崔建中

多年來，有一個問題一直困擾著銷售組織——該招聘什么樣的銷售人員。到底是招會上樹的“猴子”，還是教“豬”上樹？所謂的猴子，也就是不用教就會上樹的人才，而“豬”則是普通人。

聽上去，似乎找“會上樹的猴子”才是最佳選擇，因為培養(yǎng)成本低。招進來，只需要培訓完產品及業(yè)務知識，就可以放心地坐等訂單了。然而，在銷售領域里，卻很少有人能成功找到“猴子”。

一般而言，找猴子之前我們都要先給猴子畫像，然后“按圖索猴”。所謂畫像，就是準確定義好銷售的特質，如同我們常說的天分。它不是技能或者知識，很難通過后期培養(yǎng)。

那么，該怎樣準確定義銷售人員的特質呢？可惜的是，世界范圍內還沒有找到定義銷售特質問題的理想解決方案。對于企業(yè)而言，好銷售是稀缺資源，尤其是在中國這樣的大環(huán)境下，很難有產生好銷售的土壤。因此，企業(yè)的最佳選擇應該是培養(yǎng)會上樹的“豬”。

豬能上樹嗎？

豬是否能上樹這個問題，從根本上是在討論銷售到底是技術還是藝術的問題。當一門手藝更趨近于藝術時，最重要的是找猴子。然而，當銷售這門手藝更趨近于技術時，找豬就可以了。因為既然是技術，就一定可以復制，既然可以復制，那豬和猴子之間的差距就小了。我們也就可以得出“豬能否上樹”的答案了。

方法論

方法論就是一套可以學習和復制的銷售方法，包含銷售思想、銷售邏輯、銷售流程和銷售工具。它讓銷售工作變得可預期，而不是靠靈感;讓銷售技能變成一個可復制的行為，而不是某些人所謂的天賦。

事實上，所有方法論的最終目的都是為了提高效能。因為投入產出比的持續(xù)優(yōu)化是銷售體系和銷售理論最根本的價值。利用方法論，我們可以大大減輕對天賦的依賴，讓普通人通過訓練也能成為好銷售。這都得益于銷售方法論的成熟和完善。

當然，好的方法論本身也是不斷發(fā)展的，隨著客戶購買行為的變化而不斷推陳出新。好的方法論是“活”的方法論，而不是固步自封的。

本地化

雖然方法論可以被復制，但也不能指望著拿來就能直接用，世界上并不存在完全適合自己的方法論。很多銷售組織采用的方法是直接套用標準的銷售流程，換湯不換藥。但標準銷售流程和每個銷售組織可以使用的銷售流程存在一定的差別，很難直接套用。

首先，銷售方法論具有客戶依賴性。

銷售組織所面對的客戶往往具有很多個性化的采購行為，并受很多因素制約，如行業(yè)因素、政策因素等。如果你的客戶是高校，他們買東西的資金往往是來自財政撥款，一般都要到年底，財政的錢才會到位。也就是說，你很難做到賣出東西就立刻收到錢。如果你的客戶是政府，那你就要去參與招標。反之，企業(yè)可能不需要招標，而招標本身就是一種較為特殊的采購行為。有的客戶要求先入圍，再招標。這就需要先做入圍工作。有的行業(yè)對測試環(huán)節(jié)非常重視，不測試根本不可能介入。

其次，銷售方法論的產品依賴性。

一家公司銷售的產品往往并非單一性產品，比如某家企業(yè)可能同時生產LED、光伏和UPS。三種產品都是一個銷售隊伍，但這三種產品的銷售模式卻完全不一樣。LED可能會采用合同能源管理模式（EMC）;光伏則嚴重依賴于國家政策，采購決策要涉及到發(fā)改委、電廠等;而UPS非常市場化。所以，這個銷售組織可能需要三種不同的銷售流程。

最后，銷售方法論具有資源屬性。

每個公司的資源都有很大不同，這些資源也會影響銷售方法論的制定。因地制宜也是制定銷售方法論的一個重要因素。因此，各大流派的銷售方法論都可以作為參考，但每個銷售組織都要有自己的銷售流程。只有這樣，這個流程才具有可指導性、可管理性。

如何設計銷售方法論

在國內，銷售組織設計的方法論一般有兩個套路：拿來主義和經驗主義。拿來主義就是照抄照搬;而經驗主義，就是公司內部幾個銷售高手經過開會討論，整理出一套理論東西，讓大家照著做。

拿來主義會有適應性問題，而經驗主義最容易犯的錯誤是缺少邏輯。只不過是把一大堆事情羅列在一起而已，既不是最優(yōu)路線，也很難復制。設計一個對業(yè)績切實有幫助的方法論，并非一件簡單的事情，既需要對銷售有深刻的把握，又需要對自己面對的市場非常熟悉。通常，銷售方法論的設計有五個步驟：

1.定義銷售邏輯。

這一步看似是閑筆，卻是最重要、最難的一步。因為銷售大都是實用主義者，缺乏必要的理論素養(yǎng)。而邏輯涉及到哲學、心理學和行為學等方面的東西。所以，這一步的工作需要先學習和參閱一些成熟的銷售方法論。這些思想和邏輯最終決定了你用什么方法做單子。

2.定義銷售流程。

銷售流程的階段劃分以客戶的采購決策點為依據(jù)，客戶在采購的不同階段所關注的內容有很大區(qū)別。比如，需求形成階段會關注預算和困難，評估階段會關注方案，決策階段會關注風險等?？蛻粽麄€采購階段的決策點是不斷遷移的，客戶怎么買，銷售就需要怎么賣。所以，銷售流程需要匹配采購流程。采購流程往往會經過這幾個階段。

隱形問題階段——讓客戶意識到問題，激發(fā)興趣。這個階段通常是客戶有問題，而且是銷售人員的產品和方案可以解決的問題，但客戶沒打算解決，所以需要銷售去做客戶的工作。

需求形成階段——銷售要認知、引導、確認客戶的需求。這是為建立競爭優(yōu)勢奠定基礎的階段。

方案評估階段——客戶要組織評審、參觀公司、進行產品測試等工作，評標往往就在這個階段。此時，銷售流程的主要工作就是與客戶一起設計方案、展示能力、體現(xiàn)價值。

采購決策階段——客戶主要是解決疑惑顧慮、確定價格。而站在銷售流程的角度，這個階段的核心是解除客戶顧慮、商務談判、簽署合同。

協(xié)議履行階段——客戶的主要工作是開啟實施、組織資源、做好資金準備。對于銷售來說則是降低客戶期望、協(xié)調交付資源、收款。

3.定義工作內容。

當我們把流程定義完之后，就需要確定出每個階段的工作內容。工作內容的定義是一件非常難的事情，定義多了銷售人員的負擔就會增加;定義少了，本階段的工作成果就不能達成。一般來說，定義工作內容我們要堅持三個原則。

首先，銷售是針對人展開的，所以工作內容的設計必須表現(xiàn)為對客戶的影響，而不是就事論事。比如，“撰寫方案”就是就事論事，而“針對角色體現(xiàn)方案價值”就是針對人。

其次，設計的所有工作都圍繞一個核心展開，即該階段客戶的關注點。

最后，工作描述必須清晰、可執(zhí)行，而不是指導性說明?！敖⒖蛻絷P系”是一個典型的指導性說明;而“邀請客戶高層來公司參觀”就是一個具體的行動。

4.定義里程碑。

一個流程階段的工作做完之后，需要有一個清晰的標志——里程碑。達到了這個標志，銷售流程才能往前推進，否則，銷售流程仍然停留在這個階段。比如，客戶技術部分對方案的可行性已經認可;客戶已經正式立項;客戶某個角色表現(xiàn)出了對我方的興趣（如主動聯(lián)系、索取資料等）。里程碑的設計需要遵循兩個原則：

第一，這個階段定義的事情必須都做完了。也就是說，我們默認定義的工作內容必須要做，寧肯白做，不能不做。

第二，標志點必須是客戶的動作，不能是銷售人員的動作。比如，“方案設計完成”，這就是一個典型的銷售動作，而“客戶已經認可了方案”就是一個客戶動作。

雖然銷售里程碑的設計看似簡單，但卻很容易出錯。比如，客戶第一次見銷售就要求報價，于是銷售人員就報價了，但按照流程，報價應該是談判階段做的事情，過早報價容易引起混亂，讓談判陷入被動局面。

5.定義檢查點。

設計銷售流程還有一個目的，就是讓銷售管理者打開訂單這個黑箱。那種“做下單子就是人搞定了，丟了單子就是人沒搞定”的結果管理模式是沒有意義的，因為結果根本不可能管理。管理者要像醫(yī)生一樣，對訂單的運作流程進行診斷，并在訂單的運作過程中融入自己的經驗。要做到這一點，就需要設計每個階段的檢查點。

檢查點的設計關鍵有三條：第一，檢查方法論里定義的事情。第二，針對沒有定義而做了的事情（例外事件），要探索出背后的問題及原因。第三，著重檢查工作成果對客戶角色的影響，而不是檢查銷售人員的態(tài)度或事情本身的完成情況。

方法論如何復制

與設計合適的方法論相比，方法論的復制才是真正的難題。因為從本質上說，這是一個習慣改變的問題。

方法論的復制和推廣是銷售組織的轉型。銷售組織的轉型不是一個選擇題，而是一個是非題。要么你繼續(xù)靠關系、靠手段做銷售，要么你就按照科學的方法訓練自己的銷售團隊。但公司不會容忍任何違規(guī)行為的存在，這會給公司帶來強大的風險。因此，在復制方法論的過程中，我們首先要克服這其中的困難。

第一，轉變認知。

所謂認知轉變，就是讓整個銷售組織都明白，銷售是一個科學的體系，它有邏輯、有流程、有方法、有技巧、有策略。讓銷售從內心深處拋棄那些違規(guī)的做法。

這一步貌似簡單，但做起來還是非常困難。一是，大家在思想上不愿接受，畢竟這么多年來一直這樣做。在他們心里，“銷售沒有什么科學性”的認知早已根深蒂固了。二是，這樣一來就會觸及一些人的利益。過程的管理需要信息的透明，信息的透明就是權利的再分配，這必然會影響到一部分的利益，抵觸在所難免。

第二，系統(tǒng)的訓練。

不少銷售人員都參加過很多培訓，但最終對業(yè)績形成真正影響的卻很少。也許銷售培訓講的內容沒什么錯，但有一道鴻溝卻難以跨越——行為改變。

方法論的復制首先是學習方法論。培訓、讀書、討論都是學習的方法，但這些都只是在認識層面上的改變，行為并沒有發(fā)生任何變化。行為不變，績效怎么可能變呢？銷售是一種技能，而非簡單的知識。知識通過簡單的記憶就可以獲得，比如“中國的首都是北京”。我們并不需要親自去一次首都，也能掌握這個知識。而技能則需要通過正確科學的訓練才能掌握。

從統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，沒有經過訓練，僅依靠課堂培訓的行為轉化率通常會低于10%。反之，通過科學的訓練，銷售人員行為轉化率一般會超過50%，平均可以達到70%。

第三，實用工具的設計。

銷售工具是快速汲取組織經驗的重要方式，也是銷售行為標準化的有力保證。它有兩個大類：一是知識型工具，二是技能型工具。

知識型工具是產品對客戶價值的列表、客戶關心的建設目標的分析文檔、客戶工作場景的拆分等。這些工具通過萃取公司的組織智慧，按照銷售方法論的邏輯思想、結合公司的產品和客戶進行設計，銷售人員只需要掌握就可以直接拿來用。

從某種程度上，這類工具為銷售奠定了一個統(tǒng)一的基礎，同時也標準化了銷售面向客戶的語言。

技能型工具主要指類似于《拜訪控制表》《策略分析表》《漏斗表》等工具。這類表的作用是控制銷售行為、策略、任務和績效。它的設計難度遠高于知識型工具。

每個銷售都被這類工具折磨過，但大部分類似工具的設計都有問題，因為工具的背后缺少邏輯。如果你的這類報表里經常出現(xiàn)的是客戶姓名、客戶性別、客戶愛好、接觸次數(shù)、客戶來源等內容，這就說明工具是瞎編的。

一家公司總擔心老客戶流失，希望在客戶有流失跡象時就提早發(fā)現(xiàn)，以便及時挽留。于是定義了幾個指標來尋找這種跡象。其中一個指標就是“銷售在規(guī)定時間內拜訪了多少次客戶”。這里的邏輯是拜訪次數(shù)越多，客戶流失的可能性就越低。但仔細想想就會明白，這兩者之間并沒有什么必然關系。銷售人員為了滿足這項指標，沒事就去騷擾客戶。如果你是客戶，對于這樣頻繁的騷擾，估計也會很煩，這反而會加快客戶離開的速度。這就是邏輯的錯誤。

總體來說，技能類工具尤其是報表的設計原則是：每個要素后面都必須有銷售邏輯，也必須對銷售業(yè)務有推動作用，否則這項內容就要刪除。一個銷售填寫報表（包括CRM）的時間，決不能超過30分鐘，最好控制在10分鐘以內，否則銷售管理者就是為了管理而管理，而不是為了績效而管理。

知識性工具的復制原則是背誦，不需要靈活掌握。這和背托福單詞沒有什么區(qū)別，背誦到脫口而出的時候就算過關。而技能型工具的復制原則就是堅持使用。在使用中讓銷售人員體會到其中對業(yè)務的幫助，繼而把工具中的思想變成他們的一種思考模式，把工具中的要求變成他們的一種行為模式。從某種意義上說，技能型工具就是統(tǒng)一公司內部的銷售語言。

第四，及時的銷售輔導。

習慣的養(yǎng)成除了高強度的訓練，還有一個必要條件：在工作過程中的行為矯正。這就需要貫徹一線銷售經理的銷售輔導工作。所謂銷售輔導，就是在日常工作中，銷售經理對銷售人員的錯誤進行及時地糾錯、示范和練習。

銷售工作有一個特殊性，銷售在工作的大部分時間都不在公司，管理者往往無法看到。從某種程度上說，這就提高了復制方法論的難度。因為我們不僅要解決一個會做的問題，還要解決一個愿意做的問題。

這一步對銷售管理者的能力、責任心和耐心都是一個考驗，但也是銷售方法論落地的最后一米。其實，每個銷售經理都應該是一個銷售教練，而不是銷售的領導。這個工作大概要花費一線銷售經理70%左右的時間和精力。

事實上，方法論的建設，本質上不是方法和工具的設計，而是人的轉型，是人的思想和行為的轉型。這種轉變既需要強力的訓練，更需要潤物細無聲。

總的說來，復制方法論就是一次變革。這場變革的關鍵人既不是公司高層，也不是基層銷售，而是一線的銷售管理者。他們在這場變革中起著承上啟下的作用，既當學生又當老師。所以，轉型應該首先從這些人開始，銷售組織也應該將大部分時間和精力花在這些人身上。

當我們談及方法論時，其實是在說盡量不要靠一個人的能力去做銷售，尤其是大單銷售。因為方法論不僅是一個集結當前銷售隊伍智慧的平臺，它還是一套多角色協(xié)作的精密系統(tǒng)。銷售組織一定要從系統(tǒng)的角度看待方法論，而不是從技巧的角度出發(fā)。要把方法論看成銷售人員工作平臺、經理們的管理平臺和整個組織的系統(tǒng)平臺，從而實現(xiàn)由人治到法治的轉化。

[編輯 陳俊伶]

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