克里斯蒂娜·范著 戴汨譯

在中國，家政O2O平臺正備受追捧。11月，成立剛滿一年的本地到家服務(wù)平臺58到家拿到了3億美元融資。7～11月，國內(nèi)獲得千萬量級以上融資的家政O2O平臺有5個之多。但在大洋彼岸的美國，被譽為家政O2O鼻祖的Homejoy卻在7月底意外關(guān)閉，讓外界不禁對家政O2O模式的生命力產(chǎn)生了疑問。

家庭保潔在全球有4000億美元市場，Homejoy作為該領(lǐng)域的先行者，自2012年夏創(chuàng)辦于舊金山以來屢創(chuàng)奇跡。僅僅6個月就將服務(wù)高歌猛進至北美的30座城市;截至2013年底，融資總額共計4000萬美元，并開始拓展國際市場，進入了英國、德國、法國等地。

Homejoy之死，有什么疑問，又有什么教訓(xùn)？

獲客成本高昂

和Uber、TaskRabbit等知名“按需經(jīng)濟”公司一樣，Homejoy的保潔工都是獨立的合同工而非正式員工，這樣一來公司不必為合同工提供社保和基本福利。但是，隨著合同工數(shù)量的增加和勞動強度的增大，一些人認為Homejoy是變相剝奪了勞動者的加班工資。這意味著，合同雇傭體系作為“按需經(jīng)濟”成本結(jié)構(gòu)的根本開始發(fā)生動搖。

倒閉之前，Homejoy面臨4起勞動者的訴訟。CEO兼聯(lián)合創(chuàng)始人Adora Cheung表示，正是這些訴訟案導(dǎo)致Homejoy融資困難，最終讓平臺功虧一簣。

但僅憑4起訴訟案就能讓曾經(jīng)顯赫一時的家政巨頭一敗涂地嗎？事實上，Homejoy本身的問題才是讓投資者避而遠之的根本原因。

Homejoy最大的問題在于獲取用戶成本高，用戶留存率低。數(shù)據(jù)顯示，Homejoy月用戶留存率為25%，半年用戶留存率僅為10%。為了吸引更多新用戶，Homejoy每單服務(wù)僅收取19美元，雖然低價策略在短期內(nèi)吸引了大量用戶，但對公司來說卻加重了虧損。就服務(wù)內(nèi)容而言，Homejoy只專注于利潤和技術(shù)含量較低的清潔服務(wù)，并未完全覆蓋用戶需求。

拿到3800萬美元的B輪融資后，為了滿足投資人對于高增長的期望，Homejoy開啟了兇猛的擴張之路。在進入新市場時，Homejoy會通過在團購網(wǎng)站提供折扣券來吸引新用戶，大量用戶被折扣信息吸引，而來自平臺自身的自然增長量則微乎其微。許多為低價而來的用戶不會重復(fù)消費，因為他們根本不愿意，或是無力支付全價，即每小時25～35美元的服務(wù)費。

2014年底，公司的營銷團隊試圖改變難看的留存曲線，加大了付費搜索和郵件營銷的力度，希望吸引那些真正有需求的用戶。然而，一切為時已晚。

“每一單業(yè)務(wù)都不盈利， Homejoy本質(zhì)上是在負利潤運營。”一家研究“按需經(jīng)濟”公司的創(chuàng)始人表示。

運營機制不合理

增長比收入重要！

硅谷的投資人發(fā)表了無數(shù)文章，催促創(chuàng)業(yè)者先集中精力增長用戶基數(shù)，未來再考慮可持續(xù)的商業(yè)模式。Homejoy早期的天使投資人Jeff曾說：“增長是一切行動的動力所在，也是一切資金的流向所在?！?/p>

很多“按需經(jīng)濟”公司都依賴于增長模式，它們將巨額資金用于營銷和補貼用戶。然而一旦資金不足，就會將公司直接置于風(fēng)險中。

風(fēng)頭正勁之時，Homejoy在包括洛杉磯、倫敦、柏林、紐約等全球幾十個城市同步運營。營銷團隊一天到晚處于奔波狀態(tài)。每進入一個新城市，營銷團隊就會炮制優(yōu)惠政策來吸引新用戶。

起初投資人對不斷增長的用戶量頗為興奮，但是不久裂痕就出現(xiàn)了。不同市場對家政服務(wù)的需求不同，因此，Homejoy的用戶獲取方式也要改變;針對全球各地不同的供應(yīng)商，平臺要支持多種語言……這些都給公司增加了壓力。例如在柏林市場，對保潔工的需求非常旺盛，但供給卻難以跟上;在倫敦市場情況則恰好相反。由于增長高于一切，其他提升用戶留存和降低成本的策略難免被公司忽視。管理層的精力被多個地區(qū)所攤薄，對基本的供應(yīng)鏈和運營事務(wù)則有所忽視。

在合理接單方面，早期Homejoy經(jīng)常會給同一個清潔工安排時間緊鄰的清潔任務(wù)，這就導(dǎo)致清潔工無法按時趕到下一個工作地點，進而引發(fā)用戶不滿。于是Homejoy只能通過免單或者再給予更高的折扣來挽回用戶。這個問題一直持續(xù)了好幾個月。在清潔工接單之后，一些工人會在最后時刻取消訂單;而由于人手有限，Homejoy無法及時安排其他工人填補空檔，因此也招致了用戶的不滿。

在合理分配工人方面，由于Homejoy每次都是隨機分配清潔工，而有些用戶在與清潔工建立了信任關(guān)系后，希望能長期由固定工人進行服務(wù)。這樣一來，用戶與清潔工之間就會繞開平臺進行私下交易。一些清潔工在累積足夠多的用戶后，甚至?xí)_起自己的保潔公司，與Homejoy爭奪市場。

管理失控

Homejoy的員工實施14小時輪班制。即使在晚上11點，辦公室都有20個值班人員。

在進入公司之前，無論任何崗位的員工都要經(jīng)歷保潔測試，測試合格之后才能上崗，公司上下均以沖在一線為榮。

聯(lián)合創(chuàng)始人Adora Cheung極具親和力，她喜歡坐著與員工一起辦公，樂于在危急時刻親自上陣。但隨著B輪融資過后，這位平易近人的CEO卻變得獨斷專行起來。她不再注重高管團隊的意見，忽略用戶反饋。由于兩位創(chuàng)始人都是技術(shù)背景出身，在客服和清潔服務(wù)領(lǐng)域缺乏經(jīng)驗，再加上團隊執(zhí)行力弱，讓Homejoy的服務(wù)效果大打折扣。

Homejoy在許多城市都為保潔工開設(shè)了專業(yè)的培訓(xùn)課程，進行崗前培訓(xùn)。但為了快速搶占市場，Homejoy的城市經(jīng)理并未要求所有保潔工必須參加培訓(xùn)，只是對保潔工在試用期內(nèi)進行考核，考核不合格就終止合作。這樣一來就導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量難以保證。在著裝上，雖然公司要求保潔工在服務(wù)時要統(tǒng)一穿工作裝，但在執(zhí)行環(huán)節(jié)卻并未得到落實。此外，公司也未能對保潔工的服務(wù)內(nèi)容進行細化和監(jiān)督。

在待遇方面，Homejoy提成以后，保潔工的時薪為15美元，而競爭對手Handy給出的時薪為 22 美元。這就意味著 Homejoy 對供給端人才的吸引力十分有限，進而導(dǎo)致了供需的不平衡和用戶體驗的下滑。

由于后臺客服人員從早上8點到晚上8點均需為不同時區(qū)的用戶解答問題，由此產(chǎn)生的人工成本十分昂貴。在資金鏈陷入緊張之后，創(chuàng)始人不顧高管團隊的反對，決定從客服部門開始裁員。這樣一來，直接導(dǎo)致用戶等待的時間變長，失望的用戶紛紛將抱怨發(fā)到社交網(wǎng)絡(luò)，Homejoy的口碑大大受挫。

在Homejoy陷入倒閉危機后，Google引進了其大量的高管人員，意欲進軍家政服務(wù)市場。即便如此，要想通過新的勞工分類條例來解決“按需經(jīng)濟”公司帶來的市場震動，仍然需要數(shù)年的時間。即便那時，很多“按需經(jīng)濟”公司的前景恐怕仍不明朗。

Homejoy死亡原因：

1.獲客成本高，用戶留存率低。

2.利益分配不合理。

3.保潔工更換O2O平臺頻繁。

4.盲目擴張，戰(zhàn)線過長。

5.缺乏質(zhì)量標準與保障。

6.太容易被“去中介”。

7.陷入法律糾紛。