李發(fā)文

書 名：《橫向領導力》作 者： 【美】羅杰·費希爾、艾倫·夏普出版社： 北京聯(lián)合出版公司·后浪出版公司出版時間：2015年11月

如果你是做過跨部門項目的人，那你一定知道什么叫烏合之眾，什么叫一團糟。如果很不幸，你還是組織過跨部門項目的人。那你一定還體驗過，什么叫有心無力。為什么很多人會產生“讓你來做，還不如自己做”的想法？

原因主要出在“跨”上?？缌瞬块T就意味著，項目組的負責人只能橫向組合資源，卻不可以垂直領導人員。中國組織機構的特色之一，就是垂直領導具有人事任免權限和獎懲權限。簡而言之，就是對自己直接管轄的人有生殺大權和獎懲的一票否決權。

然而，橫向組合資源，聽起來像是請兄弟部門的人來“幫忙”。美其名曰是整合資源，然而在戰(zhàn)場上，將軍一旦沒有對士兵的生殺大權，基本也就沒有讓他們沖鋒陷陣的利器。稍有不慎，整個隊伍就會變成一群烏合之眾，喧鬧一陣之后，作鳥獸散。這也就是為什么很多跨部門組成的專題項目小組，大多來勢洶洶，最終卻潰不成軍，不了了之。

但是那些心思細密的老板或者上司，就偏偏喜歡拿這些明顯是你軟肋的事情來考驗你。他們喜歡在你沒有絕對領導力的時候，丟給你一個跨部門的項目，比如產品開發(fā)問題、成本問題、銷售問題等。

為什么會這樣？因為做上司的都知道，絕對權力不是能力。任何人在有絕對權力的情況下，都能做成事情。往往在沒有權力，或者授予極小權力，抑或是非權力影響的情況下，能影響、組織別人做事，并且能做好的，才是真正的能力。

怎樣才能在微小權力和非權力影響的情況下做好、做出色呢？最近，我讀到一本名為《橫向領導力》的書，其實就是在談微權力和非權力影響力。它的副標題簡單而又直接——不是主管，如何帶人成事。在這本書中，作者明確提出，在跨部門或者在沒有絕對權力的條件和情況下，想做好一個項目，你必須學會“巧妙地影響他人”。

首先，要想成為一個領導者，在做事之前，就要先有自己的價值觀和愿景，并想辦法獲得大家的認同。清晰的愿景，可以統(tǒng)一組織者目標和個人成長目標的期望和心愿。這不僅反映領導者行為追求的方向，也凝聚了團隊的行動綱領，同時反映了團隊在一定階段所要實現(xiàn)的目標。一個有效率的團隊，必須有志同道合的伙伴關系。除了價值觀一致以外，重要的還有領導者對團隊的認可，以及團隊成員對團隊目標有共同的追求，這樣才能形成合力。組織通過愿景的一致性可以達到團隊目標的一致性，從而實現(xiàn)團隊目標的最大化。

其次，要想成為一個領導者，自己本身就得具備較好、較出色的工作能力。系統(tǒng)思考意味著領導者對全局要有非常強的把控能力，業(yè)務上要有過人之處。單純地想成為領導者是不夠的，還得在成為領導者之前，對自己進行扎實的積累和充實，由此才能鍛煉出自己全局規(guī)劃的能力，以及在遇到問題時，及時科學地做出決策的能力。

最后強調的是智商和情商。在工作中，情緒和感情其實是員工的一項需求。作為領導者，不僅僅只是感知，還要懂得用心去體驗，并善加引導，使之成為工作動力。當然，領導也要學會尊重員工的自尊心、自信心，要善于聽取不同意見。領導的關心，不能僅僅體現(xiàn)在言辭中，更要發(fā)自內心。這樣，雙方的感情才會發(fā)生交融。而領導者與團隊成員的感情一旦交融，必然會產生極大的能量，促使員工加倍努力工作，使領導者做出的決策、制訂的計劃、采取的措施，迅速變成所有團隊成員的實際行動。

其實，我們任何人都是潛在的領導者。即使你現(xiàn)在還不是主管、經理，在今天之前，還沒有做過組織或者領導的工作，也不代表你未來不會做。潛能是需要被激發(fā)的，或許，本書可以給你帶去一些指導。