賈昌榮

人力資源部門作為人才引進(jìn)的“入口”，如果不能正確實(shí)施履歷調(diào)查并得出客觀的結(jié)論，就難免會(huì)把一些真正的人才拒之門外。前不久，有位朋友講述了自己的求職經(jīng)歷：在求職公司人力資源部門針對(duì)她進(jìn)行履歷調(diào)查時(shí)，竟然遭到了老“東家”的惡意“抹黑”。本來這家公司非常認(rèn)可她的工作經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)能力與個(gè)人條件，卻因?yàn)閹拙洹靶≡挕本妥屗c新工作失之交臂。

目的一定要明確

履歷調(diào)查又稱雇前背景調(diào)查，主要針對(duì)財(cái)務(wù)、技術(shù)、營銷、采購、倉儲(chǔ)、人事、文秘、網(wǎng)管、內(nèi)勤等特定崗位及中高級(jí)管理人員的關(guān)鍵待聘人選而展開，最大化降低關(guān)鍵崗位潛在的用人風(fēng)險(xiǎn)，如經(jīng)驗(yàn)不足、能力不匹配、團(tuán)隊(duì)意識(shí)差等等。所以，人力資源部門一定要明確履歷調(diào)查的目的。

首先，考察員工個(gè)人誠信度。員工在原單位工作期間的履約情況，以及在離職后，是否有違反保密協(xié)議、競(jìng)業(yè)限制協(xié)議等不誠信行為。

其次，考察職場(chǎng)經(jīng)歷的真實(shí)性。職場(chǎng)經(jīng)歷的真實(shí)性通?？梢垣@取職業(yè)經(jīng)歷（職位、崗位、工作年限）信息，以判斷應(yīng)聘者是否滿足企業(yè)需要。

最后，匯總既往單位的客觀評(píng)價(jià)。關(guān)于個(gè)人的工作能力、合作精神、敬業(yè)精神、忠誠度及遵紀(jì)守法等情況，以前工作單位的評(píng)價(jià)等都可以作為參考。對(duì)于這些評(píng)價(jià)，一般的邏輯是不可全信，但也不可不信，尤其來自多個(gè)不同單位的近乎相同或相似的評(píng)價(jià)則更容易被采信，具有較高的參考價(jià)值。

科學(xué)地實(shí)施調(diào)查

筆者在職業(yè)生涯中就經(jīng)歷了兩次截然不同的“被調(diào)查”經(jīng)歷。

第一次，筆者在想“跳槽”時(shí)，對(duì)方竟然把電話打到了筆者的總經(jīng)理那里，咨詢筆者的個(gè)人情況。很幸運(yùn)的是，當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理非常認(rèn)可我的工作，非常大度地給出了“我這里沒有弱兵”的評(píng)價(jià)，結(jié)果跳槽成功。

第二次，我在某公司做營銷部經(jīng)理時(shí)心生去意，應(yīng)聘的另一

家公司直接把電話打給我的老板。這次，我的老板沒有給我“添彩”，而是“挖苦”了我一頓，不但最終沒能走成，還在老板那里落下一個(gè)話柄。

對(duì)于人力資源部門來說，企業(yè)是自己的老板，應(yīng)聘者就是自己的客戶。所以，既要對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，也要對(duì)應(yīng)聘者負(fù)責(zé)。暫且不說怎樣做是對(duì)的，先來看看調(diào)查方法不科學(xué)的錯(cuò)誤會(huì)有多嚴(yán)重：產(chǎn)生偏差甚至是完全錯(cuò)誤的信息。對(duì)此，我們不妨把問題信息分為五類（如表1）。

在絕大多數(shù)時(shí)候，錯(cuò)誤的方法和手段無法獲取正確的結(jié)果，在履歷調(diào)查這件事情上真的并非“條條大路通羅馬”。求職者的工作經(jīng)歷各異，不能說哪種方法一定適合或者說一定是對(duì)的，但是科學(xué)的履歷調(diào)查卻具有相對(duì)完備的邏輯與方法：

第一，找對(duì)渠道。調(diào)查渠道有很多，諸如委托專業(yè)人力資源服務(wù)公司調(diào)查、委托中間人探詢、電話調(diào)查等等。哪種方法好，要看要引進(jìn)的人才有多重要，包括職位、崗位、企業(yè)預(yù)期等方面。諸如企業(yè)高管，可委托專業(yè)公司來做；如果中層或基層關(guān)鍵崗位，可以企業(yè)自己來進(jìn)行調(diào)查。不過，必須整合調(diào)查渠道，不能依賴單一調(diào)查渠道。

第二，找對(duì)人。誰的評(píng)價(jià)最權(quán)威，誰的評(píng)價(jià)最客觀，誰的評(píng)價(jià)最全面，這都是人力資源管理人員應(yīng)該時(shí)刻自省的關(guān)鍵問題。只有找對(duì)人，才能辦對(duì)事。通常的做法是找到應(yīng)聘者既往單位的直線經(jīng)理（總監(jiān)），由他來“打分”?？墒菃栴}來了，“一言堂”會(huì)不會(huì)帶有個(gè)人主觀色彩，直線經(jīng)理（總監(jiān)）與應(yīng)聘者是否有私人恩怨？評(píng)價(jià)是否會(huì)有失偏頗？為解決這個(gè)問題，不妨再來個(gè)“360度調(diào)查法”，請(qǐng)應(yīng)聘者提供既往單位的調(diào)查名單，但這份名單應(yīng)包括應(yīng)聘者的既往上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)（業(yè)務(wù)關(guān)系緊密的同事）及人力資源部門負(fù)責(zé)人。看看大家怎么評(píng)價(jià)，而不是聽一個(gè)人怎么說，這樣就可以在一定程度上規(guī)避“誤殺”或“錯(cuò)殺”。

第三，找對(duì)方法。平白直敘的調(diào)查常常會(huì)使人力資源管理人員失去鑒別真?zhèn)蔚臋C(jī)會(huì)，同時(shí)也會(huì)被接受調(diào)查的人員牽著鼻子走。最好的辦法就是問問題，在征得被調(diào)查者理解的情況下，有目的性、針對(duì)性地提問，引導(dǎo)被調(diào)查人員進(jìn)行。通過不同問題，獲取不同信息，并從中加以甄別（如表2）。

調(diào)查信息要過濾

通過履歷調(diào)查，人力資源部門似乎拿到了應(yīng)聘者的“第一手資料”，可是這些信息的真實(shí)性如何？其中又有多大“水分”？哪些信息是有價(jià)值的？這些問題很難給出準(zhǔn)確的答案。除此之外，很多履歷調(diào)查面對(duì)的是“一言堂”，因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)在《應(yīng)聘登記表》中只要應(yīng)聘者提供一個(gè)工作經(jīng)歷證明人，而這個(gè)人對(duì)應(yīng)聘者的好惡決定了反饋信息的真實(shí)性，并且這個(gè)人的職位和與應(yīng)聘者的工作關(guān)系或私人關(guān)系決定信息質(zhì)量。

這就需要人力資源部門如“刑事偵探”一樣，甄別信息真?zhèn)?，消除不良信息干擾，可以分“三步”對(duì)所獲取的履歷調(diào)查信息進(jìn)行過濾：

第一步：過濾掉無關(guān)信息，留下關(guān)鍵信息。凡是與調(diào)查項(xiàng)目有關(guān)的信息都是關(guān)

鍵信息，如教育經(jīng)歷、職場(chǎng)經(jīng)歷、工作業(yè)績等。在調(diào)查過程中，可能還會(huì)涉及一些其他信息，諸如一些個(gè)人隱私和社會(huì)關(guān)系，這些信息看看就好，無需太多關(guān)注。對(duì)于實(shí)在無關(guān)的信息，直接過濾掉就可以了。

第二步：過濾掉無效信息，留下有效信息。有關(guān)的信息不一定是有效信息，因?yàn)槠渲锌赡軗诫s著錯(cuò)誤信息、虛假信息、偏頗信息等，對(duì)于此類信息應(yīng)予以甄別并剔除，只有與調(diào)查目的直接相關(guān)的真實(shí)信息才是有效信息。

第三步：過濾非關(guān)鍵信息，留下關(guān)鍵信息。人力資源管理人員一定要清楚，究竟需要掌握哪些信息？是教育經(jīng)歷、職業(yè)經(jīng)歷、個(gè)人能力，還是個(gè)人品性？掌握這些關(guān)鍵信息至關(guān)重要，非關(guān)鍵信息看看就好，不應(yīng)具備“殺傷力”。有了這些關(guān)鍵“佐證”以后，就可以得出初步結(jié)論，判斷應(yīng)聘者是否符合聘用的基礎(chǔ)條件。

結(jié)果一定要核查

在履歷調(diào)查結(jié)果出來后，問題也就浮出水面：調(diào)查結(jié)果與應(yīng)聘登記表上的信息存在偏差甚至沖突，其實(shí)這是司空見慣的事情。據(jù)美國的一項(xiàng)資料顯示，曾經(jīng)有3000萬人使用偽造簡歷被錄用過。英國莫里斯研究所進(jìn)行的一項(xiàng)民意調(diào)查顯示，約有三成英國人求職時(shí)在履歷表上作假，在英國2530萬就業(yè)人口中，約有750萬人在與未來雇主談話時(shí)說了假話，比例達(dá)29.6%，主要涉及以下方面：求職者的個(gè)人愛好（47%）、過去工資數(shù)額（25%）、個(gè)人業(yè)務(wù)能力（19%）、其他信息（6%），還有3%的被調(diào)查者承認(rèn)在個(gè)人犯罪檔案方面也作假。在我國，隨著辦理假證的違法行為增加及非法辦學(xué)的存在，“假文憑”、“偽文憑”現(xiàn)象在一定數(shù)量上存在。除學(xué)歷作假之外，虛構(gòu)職務(wù)和工作經(jīng)歷、過分渲染工作業(yè)績和更改在職時(shí)間等現(xiàn)象也大量存在。

不過，即便履歷調(diào)查結(jié)果與事實(shí)存在差異甚至沖突，也不能把責(zé)任全部推給應(yīng)聘者，也不宜簡單地界定其人品善惡。這就要求人力資源工作者本著包容與理解之心，求大同存小異，不在非原則性問題上吹毛求疵。因此，在人力資源部門應(yīng)為此進(jìn)行一次復(fù)試，在此過程中與應(yīng)聘者進(jìn)行一次“測(cè)謊”與溝通：

第一，“測(cè)謊”。人力資源部門可當(dāng)應(yīng)聘者之面，直截了當(dāng)?shù)靥岢霾町惻c沖突之處，聽聽?wèi)?yīng)聘者作何解釋。從應(yīng)聘者的解釋中，更加深入地把握應(yīng)聘者的心態(tài)、動(dòng)機(jī)與應(yīng)對(duì)提問的能力，這是對(duì)應(yīng)聘者很好的考察機(jī)會(huì)。該讓應(yīng)聘者說話，而不能僅聽被調(diào)查企業(yè)相關(guān)人員的一面之詞。試想，如果應(yīng)聘者在既往企業(yè)中由于工作過于認(rèn)真而得罪了主管，或者因員工維權(quán)而得罪了企業(yè)，如果企業(yè)及相關(guān)人員持有一顆報(bào)復(fù)之心，還會(huì)得到有利于應(yīng)聘者的調(diào)查反饋嗎？

第二，“評(píng)判”。不管履歷調(diào)查的結(jié)果如何，人力資源部門都要有自己的理性判斷。這時(shí)要把握好兩個(gè)度：首先，是否要錙銖必糾，是否有必要抓住求職者的每一個(gè)“污點(diǎn)”及“灰色地帶”不放；其次，雇前調(diào)查結(jié)果究竟有多大的參考價(jià)值，以及人力資源部門對(duì)應(yīng)聘者考察判斷究竟應(yīng)各賦予多大的“權(quán)重”。調(diào)查結(jié)果永遠(yuǎn)只是參考，并且都是過去的事情。這一點(diǎn)很重要，如果“錯(cuò)殺”一人，很可能會(huì)影響企業(yè)和求職者的“一生”。 責(zé)編/寇斌