寇佳麗

11月中旬，樂(lè)視旗下全體員工收到了一封名為《全員激勵(lì)計(jì)劃正式啟動(dòng)》的郵件，根據(jù)計(jì)劃，樂(lè)視控股（全球）將拿出原始總股本的50%作為股權(quán)激勵(lì)總量。實(shí)際上，隨著四季度市場(chǎng)趨穩(wěn)的信號(hào)增強(qiáng)，上市公司股權(quán)激勵(lì)方案又迎來(lái)密集推進(jìn)期。11月至今，已有欣旺達(dá)、圣陽(yáng)股份、華遠(yuǎn)地產(chǎn)等18家公司累計(jì)發(fā)布了20項(xiàng)股權(quán)激勵(lì)預(yù)案；同時(shí)，中天城投、創(chuàng)業(yè)軟件、兄弟科技等公司推出的11個(gè)股權(quán)激勵(lì)方案獲得股東大會(huì)通過(guò)。

令眾人追捧的股權(quán)激勵(lì)，到底有哪些魔力呢？

員工成為經(jīng)營(yíng)者

1952年，美國(guó)菲澤爾公司為避免公司高管的薪酬被高額所得稅率征收，設(shè)計(jì)并推出了世界上第一個(gè)股票期權(quán)計(jì)劃，從而拉開(kāi)了推行股權(quán)激勵(lì)的序幕。1956年，美國(guó)潘尼蘇拉報(bào)紙公司第一次推出員工持股計(jì)劃。至此，股權(quán)激勵(lì)成形。作為一種使企業(yè)員工獲得企業(yè)產(chǎn)權(quán)的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，股權(quán)激勵(lì)能夠使他們以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司長(zhǎng)期發(fā)展提供服務(wù)。

“法律上并沒(méi)有對(duì)股權(quán)激勵(lì)的成文注解，僅在《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法（試行）》（簡(jiǎn)稱‘試行《辦法》’）提到了這個(gè)概念”，盈科律師事務(wù)所合伙人胡浩律師在接受《經(jīng)濟(jì)》記者采訪時(shí)這樣說(shuō)。

上述試行《辦法》于2006年1月1日頒布，其中第二條規(guī)定，“本辦法所稱股權(quán)激勵(lì)是指上市公司以本公司股票為標(biāo)的，對(duì)其董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員及其他員工進(jìn)行的長(zhǎng)期性激勵(lì)”。

其實(shí)從法律規(guī)范的出臺(tái)上也可以看出，國(guó)內(nèi)最先接觸股權(quán)激勵(lì)的是上市公司。胡浩指出，這一制度因?yàn)槟軐?duì)公司管理產(chǎn)生多重積極影響而備受國(guó)內(nèi)上市公司青睞?！八粌H有利于企業(yè)穩(wěn)定優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才，還能增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，同時(shí)還是企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的有力手段。”這一觀點(diǎn)有現(xiàn)實(shí)數(shù)據(jù)支撐。華遠(yuǎn)地產(chǎn)股份有限公司在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)前后，員工平均流失率由15.7%降至10%左右，股權(quán)激勵(lì)在一定程度上為公司挽留了更多人才。

此外，股權(quán)激勵(lì)還能使員工與老板形成利益共同體。胡浩告訴《經(jīng)濟(jì)》記者，萬(wàn)科公司是該效果的受益者。數(shù)據(jù)顯示，萬(wàn)科公司于2011年實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，當(dāng)年銷售收入增長(zhǎng)41.54%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率超過(guò)32.1%，而年凈資產(chǎn)收益率更是達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的18.17%?！爱?dāng)年即為股東創(chuàng)造了96.25億元的凈利潤(rùn)，達(dá)到了股東利益最大化的目標(biāo)?！?/p>

當(dāng)然，作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，股權(quán)激勵(lì)不僅能使經(jīng)營(yíng)者在任期內(nèi)得到適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，還有部分獎(jiǎng)勵(lì)是在卸任后延期實(shí)現(xiàn)的。這就要求經(jīng)營(yíng)者不僅關(guān)心如何在任期內(nèi)提高業(yè)績(jī)，還必須關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，以保證獲得自己的延期收入，進(jìn)而弱化身為經(jīng)營(yíng)者的短期行為，更有利于提高企業(yè)在未來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的能力和長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力。“而此處的經(jīng)營(yíng)者，包括企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)的管理人員甚至普通員工，也就是說(shuō)這種作用對(duì)全部任職者都是有效的”，胡浩這樣說(shuō)。

轉(zhuǎn)向非上市公司

盡管成功案例多來(lái)自上市公司，但是股權(quán)激勵(lì)也并非其專利。隨著股權(quán)激勵(lì)制度在上市公司中的盛行，非上市公司也開(kāi)始轉(zhuǎn)向這一制度。胡浩告訴記者，聯(lián)想在上市前就非常重視股權(quán)激勵(lì)制度。該公司于1993年第一次實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案，當(dāng)時(shí)采取分紅權(quán)模式，將方案股權(quán)中的35%分配給創(chuàng)業(yè)元老和骨干核心，20%提供給創(chuàng)業(yè)期的180個(gè)員工，45%預(yù)留給后來(lái)加入的成員。

“分紅權(quán)也稱虛擬股權(quán)，是以公司的增量，比如年收入或者利潤(rùn)為標(biāo)的進(jìn)行的，因?yàn)榉巧鲜泄静淮嬖诠_(kāi)市場(chǎng)股價(jià)的問(wèn)題，所以稱為虛擬”，北京嘉和知遠(yuǎn)咨詢有限公司合伙人李生在接受《經(jīng)濟(jì)》記者采訪時(shí)這樣解釋。

根據(jù)多年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，李生告訴《經(jīng)濟(jì)》記者，非上市公司因?yàn)樯倭藯l條框框的約束，在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候手段更靈活、方式更多樣。他說(shuō)：“上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)還有試行《辦法》的約束，但是非上市公司不存在任何專門(mén)的法律規(guī)范，不多的規(guī)范散見(jiàn)于稅法、公司法的規(guī)定中，為實(shí)踐操作預(yù)留了更多自由空間?！?/p>

即便如此，鑒于非上市公司與上市公司的不同，李生告訴記者，非上市公司還需要注意以下問(wèn)題：因?yàn)闊o(wú)法通過(guò)資本市場(chǎng)分?jǐn)偣蓹?quán)激勵(lì)所需的成本，企業(yè)多數(shù)時(shí)候需要獨(dú)自承擔(dān)，而分紅來(lái)源也往往受限于企業(yè)收入；資本市場(chǎng)不能為企業(yè)股份定價(jià)，經(jīng)營(yíng)者手中的股權(quán)也無(wú)法通過(guò)公開(kāi)市場(chǎng)衡量，因此需要制定一套綜合指標(biāo)體系去衡量經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)。

“非上市公司確定股權(quán)激勵(lì)的價(jià)格往往是按照凈資產(chǎn)計(jì)算的，而私營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)又會(huì)因?yàn)樯婕皣?guó)有資產(chǎn)流失的問(wèn)題有所不同?！卑凑账姆治觯綘I(yíng)企業(yè)在制定股權(quán)激勵(lì)方案的時(shí)候，往往是老板帶著創(chuàng)業(yè)級(jí)元老員工共同約定實(shí)現(xiàn)，“基于彼此的信賴和依靠達(dá)成協(xié)議”。而國(guó)有企業(yè)在實(shí)施該計(jì)劃時(shí)，為避免國(guó)有資產(chǎn)流失，不會(huì)以股權(quán)的實(shí)際交割為主，“除非是上市之后才會(huì)這樣做”。

李生指出，自去年以來(lái)，非上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度的案例就很多了，其中這部分公司主要分為兩類，一類是傳統(tǒng)企業(yè)，另一類是為上市做準(zhǔn)備或者在新三板掛牌的企業(yè)。而今年以來(lái)新三板的火爆也讓該市場(chǎng)掛牌企業(yè)成為股權(quán)激勵(lì)的火爆點(diǎn)。

對(duì)中小企業(yè)最有含金量

“股權(quán)激勵(lì)制度這些年一直活躍在市場(chǎng)，但通常情況下，沒(méi)有任何掛牌或上市預(yù)期的企業(yè)實(shí)施這一制度，的確沒(méi)有擬掛牌或者擬上市企業(yè)做起來(lái)更有吸引力”，李生這樣說(shuō)。

他強(qiáng)調(diào)，股權(quán)激勵(lì)重在激勵(lì)，不管非上市公司在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候多么靈活，如果沒(méi)有走向資本市場(chǎng)的預(yù)期，那么員工手中的股份變現(xiàn)就比較困難，或者只能依靠分紅實(shí)現(xiàn)。與之相比，員工更希望所在公司能夠上市或掛牌，因?yàn)橘Y本市場(chǎng)能夠讓他手中的股份瞬間升值?！坝绕涫歉呖萍计髽I(yè)，從國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)看，公司一旦上市或掛牌，市值翻幾倍甚至十幾倍都是正常的”。顯然，這樣的股份握在手中才更有含金量，才更能達(dá)到股權(quán)激勵(lì)的目標(biāo)。

這一觀點(diǎn)能夠從剛剛享受到股權(quán)激勵(lì)的樂(lè)視員工那里得到證實(shí)。在該公司首批股權(quán)激勵(lì)授予儀式上，一位接受股權(quán)的員工表示，來(lái)樂(lè)視短短兩年，親眼見(jiàn)證了樂(lè)視的發(fā)展，能夠成為首批被授予股權(quán)激勵(lì)的員工，感到非常榮幸，“以樂(lè)視的發(fā)展速度，我很難想像等樂(lè)視控股整體上市后，我手中股票的價(jià)值會(huì)達(dá)到多高。”

然而，這似乎又有些矛盾，畢竟眾所周知的華為技術(shù)有限公司（簡(jiǎn)稱“華為”）是業(yè)內(nèi)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度的典范，而華為不僅至今未上市，也一直公開(kāi)對(duì)外表示“不會(huì)上市”。

對(duì)此，華為內(nèi)部一位不愿透露姓名的人士告訴《經(jīng)濟(jì)》記者，“以?shī)^斗者為本”是華為的公司文化。為了鼓勵(lì)員工，華為曾在不同階段實(shí)施過(guò)4次股權(quán)激勵(lì)，如今體系成熟，已經(jīng)全員覆蓋。此外，作為世界500強(qiáng)的企業(yè)，華為自身的資金實(shí)力和企業(yè)聲譽(yù)都能為不同層次的就職人員帶來(lái)良好期待，這是中小企業(yè)甚至一些上市公司無(wú)法相比的。也有分析人士指出，恰恰因?yàn)槿A為一直沒(méi)有上市計(jì)劃，也沒(méi)有引入外部投資，持股員工唯一能獲得的利益就是公司每年的分紅。若公司的利潤(rùn)水平下滑，則持股員工的收益將受影響。

事實(shí)上，授予員工股權(quán)或其他股權(quán)激勵(lì)工具，員工可能更看重的是手中“股份”的成長(zhǎng)性，在看漲公司的情況下購(gòu)入“股份”，在公司上市或被并購(gòu)的時(shí)候拋售以套現(xiàn)增值收益。就此，胡浩指出，非上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)與上市公司的邏輯起點(diǎn)不同：上市公司側(cè)重于市值管理，而非上市公司則傾向關(guān)注激勵(lì)行為本身對(duì)激勵(lì)對(duì)象的效用。因此，股權(quán)對(duì)于未上市還處于成長(zhǎng)期的中小型企業(yè)尤為重要，因?yàn)檫@些企業(yè)一方面需要員工保持凝聚力，另一方面可以解決資金問(wèn)題。