石章強 白燕
捧紅黃太吉后,赫暢的胃口仍不滿足。
編者按:
黃太吉第一年運營創(chuàng)收達700萬元,正式運營不到兩年,估值從4000萬元躥升到最新的12億元。在黃太吉煎餅之后,創(chuàng)始人赫暢又推出多個品牌,有主打燉菜的“牛燉先生”、有川渝風味的“大黃瘋”小火鍋店、有“從來”餃子館。后來又投資了設計師出身的尚澤華,建立“一碗冒菜的小幸福”,現(xiàn)在他還簽下《蠟筆小新》的獨家代理權,準備在中國開設蠟筆小新主題餐廳。
走多品牌之路是基于戰(zhàn)略的選擇,還是互聯(lián)網思維的再次作秀?黃太吉模仿百麗模式,能否在煎餅之外,再復制一次成功?
黃太吉在黃金時期為什么放著好好的煎餅不做,而去做火鍋、餃子、冒菜這些品牌?
品牌“1+1+1”
黃太吉走的多品牌之路是小而美的奇趣路線,餃子、冒菜、煎餅一類偏小吃的實惠型產品,符合現(xiàn)在口味多元、注重品位但消費能力相對有限的年輕人。
這部分人同時還是外賣的主流消費群體,開奔馳送外賣以及百度、唯品會等一次五千元的外賣清單,就已經說明黃太吉很重視外賣市場。目前黃太吉已經和美餐網、大眾點評等合作外賣,并且根據區(qū)域、起送時間形成了一整套規(guī)范的流程。
自從搬進時尚大商城,就已經標志著黃太吉和路邊攤不一樣。由于消費者的消費心理、飲食態(tài)度和路邊攤完全不一樣,所以在同產品的消費選擇上,黃太吉就已經形成了優(yōu)勢。
黃太吉將各個品牌門店開設在商場內,每一個品牌代表一個大單品,通過強勢的品牌認知和產品的專注度最大化地凝聚整個品類的消費市場。我們知道,“1+1+1”的形式對抗“1+N”的機制所凝聚的市場份額和發(fā)生機制要遠遠優(yōu)于后者。黃太吉通過多品牌多門店充分站位商場門店,掌握了終端主導權,讓后來者無立足之地。
有人會好奇,為什么黃太吉不把水餃、冒菜等品類放到同一個店里賣。沙縣小吃采取的是一攬子抓的形式,從飯點、面食到小吃應有盡有。但黃太吉如此選擇是有其合理性的。顧客在消費時很容易陷入選擇困難的局面,往往選擇了飯點就不會再選擇面食,并且進入同一家店的消費者最終會習慣于消費同一類產品,這樣一來其他品類的銷量就自然會流失。
不把全部雞蛋裝進一個籃子的效果是什么?消費者想吃煎餅的時候選黃太吉,因為沒有哪個煎餅有牌子;想吃水餃選從來,吃冒菜選幸福。因為這些品牌已經被炒得火熱,消費者想吃時,自然就想到黃太吉的品牌,不需要再進店做二次選擇,這樣黃太吉就輕松為消費者解決了想吃什么的問題。
顧客在哪兒吃?中高端的品牌定位決定了黃太吉、大黃瘋這類店更傾向于開在寫字樓、大型商場。針對不逛商場、不想出門的消費者,黃太吉便捷的外賣就可以解決問題。從想吃什么到在哪兒吃,黃太吉多品牌模式為消費者織了一張無形的網。
轉型合理性
對黃太吉煎餅的不看好大部分源于其口感差,有的消費者以自己小孩為例說,即使不挑嘴的小孩吃了黃太吉煎餅都覺得口感不好,并且將黃太吉門店冷落的現(xiàn)象歸咎為產品不好。黃太吉剛推出的時候,因為其獨具逼格的賣法,以話題炒作賺爆了消費目光,大家都想嘗個鮮、看個熱鬧,自然造就了前期火熱的銷售。當這種新鮮勁兒過后,沒有更加勁爆的話題刺激時,這股消費熱潮淡下去是自然而然的事情,從沖動消費到需求消費的變遷是一個非常合理的發(fā)展轉變。
大家爭相拿全聚德這種資深熱銷級的大單品與黃太吉作比較,但卻忽視了全聚德背后百年品牌的積淀,這是黃太吉不可能有也不會去做的。在瞬息萬變的市場環(huán)境中,全聚德、老干媽、黃燜雞等成功大單品的做法是市場淘金的過程,黃太吉既沒有這樣的歷史積淀,也沒有獨樹一幟的產品配方,不可能也沒有理由去和產品死磕。
西餐未必真的優(yōu)于中華美食,但在國內的影響卻很大,甚至中餐也在走向西化。這說明,產品本身是一個非常主觀的問題,消費者的飲食需求已經過了溫飽階段,消費習慣早已不是簡單的口味能決定的,口味之外還有環(huán)境、飲食理念、用餐方式、檔次、位置等因素。退一步說,黃太吉的口味真的已經到了無良的地步嗎?黃太吉十萬活躍粉絲應該是最好的佐證。
除卻產品,另一股質疑黃太吉的聲音是營銷。一直以來,外界對黃太吉“奔馳送外賣”的營銷方式非議很多。時至今日,當黃太吉的品牌走到這個階段時,無論是消費者的熱情還是市場反應都會進入一個潮退、理性、平穩(wěn)的發(fā)展階段。黃太吉想要從既有的消費習慣跳脫出來,則需要一個能繼續(xù)引爆眼球的方式。
目前擺在黃太吉面前有兩條路,一是做好單品并且盡可能依靠口味吸引新的顧客,二是從其他地方殺出一條血路。
如果走單品模式,黃太吉可以模仿奶茶店、小食店或者伏牛堂,但是做好煎餅這個大街小巷的大單品,還受限于天生的局限、機遇性以及成長空間等因素。而且黃太吉不像伏牛堂,背后有堅定的老鄉(xiāng)群支撐其單品品牌。
實際上黃太吉創(chuàng)始人基于對現(xiàn)狀的考慮一直提倡門店直營,這也注定其不會草率選擇加盟形式。而這時黃太吉推出大黃蜂小火鍋、幸福冒菜等品牌,不僅能借助已成氣候的黃太吉為品牌背書,同時還能借助之前的傳播余熱影響下一個子品牌的上市。
綜合以上幾點因素,黃太吉走多品牌之路,以及為什么會選擇在這個時機“力排眾議”,開啟多品牌模式有其發(fā)展合理和遠瞻性。黃太吉創(chuàng)始人并非手藝人,不像全聚德、老干媽、銀計腸粉等這些具有濃厚手藝發(fā)家史的品牌,能夠依靠先機和實力走產品路線、做深單品品牌。那么,黃太吉又是如何打造其多品牌之路的呢?其真正的意圖是怎樣的?
如果說黃太吉的多品牌模式是,想通過占領線下、構建品牌力,進而影響線上外賣,那么多品牌之間應該獨立存在還是聯(lián)合進行?如果獨立存在,黃太吉品牌獨立運營的意義何在?如果聯(lián)合進行,隨著不同的發(fā)展周期,多品牌還能成為黃太吉的核心競爭力嗎?當品牌壯大,門店增多之后,如果再采用門店直營的方式,管理則是個大問題。