沙燕飛

【情形一】某公司的核心骨干H遞交辭職申請(qǐng)，讓公司十分糾結(jié)：挽留，即意味著要兌現(xiàn)對(duì)其薪酬或職位的允諾。但如何處理類(lèi)似人員的允諾問(wèn)題呢？如沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的兌現(xiàn)，員工的離去就成為必然。企業(yè)一時(shí)很難招到此類(lèi)人員，業(yè)務(wù)勢(shì)必受到較大影響。

【情形二】員工H因和主管領(lǐng)導(dǎo)不和而跳槽。另謀高就后，很快發(fā)現(xiàn)新單位不如原單位，以至跳槽成癮，失去自我，對(duì)職場(chǎng)充滿迷惘。

以上兩種情形都是員工跳槽引發(fā)的問(wèn)題。跳槽已成為當(dāng)前用人單位所面臨的人事危機(jī)之一，跳槽不僅會(huì)增加用人單位的經(jīng)營(yíng)成本，也會(huì)給留下來(lái)的員工造成消極影響。而員工跳槽不慎，也會(huì)面臨“一朝被蛇咬，十年怕井繩”的職場(chǎng)窘境。因此，每到跳槽的高峰期，用人單位和勞動(dòng)者都應(yīng)未雨綢繆，遵守跳槽規(guī)則，實(shí)現(xiàn)人才良性、合理的流動(dòng)。

從勞動(dòng)力供求關(guān)系層面分析跳槽原因

到目前為止，經(jīng)濟(jì)學(xué)家已經(jīng)確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)性勞動(dòng)市場(chǎng)上決定工資的兩個(gè)因素：一是工資會(huì)自發(fā)調(diào)整，使勞動(dòng)的供求達(dá)到平衡;二是工資等于勞動(dòng)的邊際產(chǎn)量值，假設(shè)某用人單位經(jīng)營(yíng)狀況正常，員工結(jié)構(gòu)一直比較穩(wěn)定，沒(méi)有跳槽現(xiàn)象的發(fā)生，則沒(méi)有勞動(dòng)的需求，故勞動(dòng)市場(chǎng)均衡，工資和勞動(dòng)量的自發(fā)調(diào)整使供求達(dá)到平衡，工資等于勞動(dòng)的邊際產(chǎn)量值，用人單位遵循了利潤(rùn)最大化原則，員工此時(shí)的工資為均衡工資。

當(dāng)員工甲從A單位跳槽到B單位（設(shè)定B單位的綜合待遇優(yōu)于A單位），勞動(dòng)供給和勞動(dòng)需求即發(fā)生變化，A單位面臨即時(shí)勞動(dòng)需求（不考慮此崗位的內(nèi)部調(diào)配因素），當(dāng)市場(chǎng)勞動(dòng)供給明顯不足時(shí)（沒(méi)有人應(yīng)聘或應(yīng)聘人很少時(shí)），則A單位只有提高均衡工資才能招到可以頂替甲的人，此時(shí)因勞動(dòng)供給不足導(dǎo)致工資上升。

當(dāng)市場(chǎng)勞動(dòng)供給增加，可以很快招聘到所需的人或應(yīng)聘的人很多時(shí)，A單位可以不高于原工資的價(jià)位招到人，用人單位未來(lái)可能減少該崗位的工資或減少未來(lái)增加工資的預(yù)期。

當(dāng)勞動(dòng)供需處于均衡狀態(tài)時(shí)，意味著均衡工資的穩(wěn)定，因而很少有用人單位主動(dòng)上調(diào)均衡工資。一般的員工或崗位不變的員工很難獲得均衡工資上升的預(yù)期。所以，合理有序的跳槽，不但可以促進(jìn)用人單位人員正常的新陳代謝，也可以使用人單位被動(dòng)地上調(diào)均衡工資。

從這個(gè)意義上，一個(gè)用人單位在上調(diào)工資時(shí)，在職人員得感謝那些已經(jīng)離職的員工，他們的離去造成了用人單位人才供需的失衡，最終導(dǎo)致均衡工資的上調(diào)。

從勞動(dòng)力的價(jià)值價(jià)格層面分析跳槽原因

在勞動(dòng)力成為商品后，它與一切商品一樣也有價(jià)值和使用價(jià)值。勞動(dòng)力價(jià)值包括維持勞動(dòng)者本人生存所必需的生活資料的價(jià)值;維持勞動(dòng)者家屬的生存所必需的生活資料的價(jià)值;勞動(dòng)者接受教育和訓(xùn)練所支出的費(fèi)用等。勞動(dòng)力價(jià)格則體現(xiàn)為工資。

由于用人單位和勞動(dòng)者對(duì)于勞動(dòng)力價(jià)值三個(gè)組成

部分認(rèn)識(shí)的不一致，對(duì)勞動(dòng)力的價(jià)值判定并不趨同，導(dǎo)致雙方對(duì)勞動(dòng)力的價(jià)格——“工資”有著不同的看法，這也是產(chǎn)生勞動(dòng)者跳槽現(xiàn)象的根源。

從勞動(dòng)力的價(jià)值和價(jià)格角度看，員工大多因與用人單位對(duì)勞動(dòng)力價(jià)格即工資的評(píng)估不一致而離職，故跳槽實(shí)為用人單位與員工雙方對(duì)勞動(dòng)力價(jià)值評(píng)估存在差異且無(wú)法彌合、用人單位未及時(shí)意識(shí)或雖意識(shí)到但抱有僥幸心理的最終體現(xiàn)。

盡管正常的跳槽可促進(jìn)用人單位的新陳代謝，但核心人才的流失是用人單位必須高度關(guān)注的。成功的用人單位，對(duì)人才的估值等于或高于實(shí)際價(jià)值;失敗的用人單位，對(duì)人才的估值低于且長(zhǎng)期明顯低于實(shí)際價(jià)值。正如馬云對(duì)員工跳槽原因的論述：錢(qián)沒(méi)到位，心委屈了。

對(duì)人才進(jìn)行估值的周期和誘發(fā)跳槽的薪酬比值

估值周期：

一線員工：一般為1-3個(gè)月，最長(zhǎng)不超過(guò)一年。

管理人員：新員工為3-12月，老員工為1-2年，最長(zhǎng)不超過(guò)3年。

誘發(fā)各類(lèi)崗位跳槽的薪酬比值：

一線員工為10%-15%。

一般管理者為20%-30%。

高層管理者為30%-50%。

員工普遍認(rèn)為，用人單位對(duì)自己的估值低于其實(shí)際價(jià)值，因此，不少員工奉行“給多少錢(qián)干多少活”的原則;而用人單位認(rèn)為給付的工資已經(jīng)體現(xiàn)或高于員工的實(shí)際價(jià)值，只有員工能力明顯高于用人單位期望時(shí)，用人單位才愿意給付更高的工資。正是在這種矛盾中，雙方形成了內(nèi)在的對(duì)峙。用人單位可以對(duì)這種對(duì)峙視而不見(jiàn)，員工卻很有可能產(chǎn)生滿心糾結(jié)。員工跳槽與否，就看在估值周期內(nèi)用人單位再次評(píng)估后做出的估值是否在員工認(rèn)可的范圍內(nèi)。

所以，用人單位每年應(yīng)對(duì)所屬人員的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，特別是“20/80法則”中20%的重點(diǎn)人員，員工不離職并不意味其認(rèn)可用人單位的估值，而是在等待用人單位對(duì)估值的重新調(diào)整。用人單位如果沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，則員工跳槽幾乎成為定局。而對(duì)于用人單位不需要的人員來(lái)說(shuō)，他們選擇跳槽正是用人單位樂(lè)于看到的結(jié)局。

如何面對(duì)跳槽

面對(duì)跳槽現(xiàn)象，用人單位和員工有著不同的理解。一般說(shuō)來(lái)，用人單位認(rèn)為，跳槽是員工不忠誠(chéng)的核心體現(xiàn);而員工則認(rèn)為，這是發(fā)現(xiàn)用人單位無(wú)法承認(rèn)其價(jià)值后而做出的無(wú)奈選擇。如果僅從用人單位和員工其中一方的角度分析跳槽，皆有失偏頗。既然跳槽是正常運(yùn)營(yíng)的用人單位和期望發(fā)展的員工雙方無(wú)法回避的話題，不如整體、理性地分析跳槽的實(shí)質(zhì)。作為用人單位，留住需要的，放棄該走的;而作為員工，應(yīng)認(rèn)準(zhǔn)心儀的職業(yè)要素，通過(guò)跳槽實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的升華。

一個(gè)具有良好職業(yè)道德的管理者的離任，對(duì)用人單位帶來(lái)的影響往往是沖擊性的。用人單位經(jīng)營(yíng)的不景氣、前景的不明朗、管理的不授權(quán)、問(wèn)題的不處理、待遇的不允諾、承諾的不兌現(xiàn)等，都是引發(fā)員工跳槽的因素。離職體現(xiàn)的是用人單位和勞動(dòng)者雙方的博弈，相比于用人單位，勞動(dòng)者的內(nèi)心更糾結(jié)，糾結(jié)于現(xiàn)在的單位能否給予預(yù)期待遇，糾結(jié)于跳槽后單位的許多不確定性;但用人單位往往會(huì)忽略人才的可替換程度和員工的感受，遲遲不予允諾，導(dǎo)致員工徹底失望，憤而出走。很多用人單位在一個(gè)敬業(yè)能干的員工離開(kāi)后往往很難招到同等水平的人才，因此，很多時(shí)候，跳槽對(duì)用人單位和員工來(lái)說(shuō)是一個(gè)雙輸?shù)慕Y(jié)局。但在

應(yīng)對(duì)跳槽的危機(jī)中，用人單位當(dāng)有更好的作為。

因此，用人單位應(yīng)具備如下應(yīng)對(duì)跳槽的能力：

●準(zhǔn)確的估值能力：用人單位通過(guò)每年度的薪酬調(diào)查及時(shí)、準(zhǔn)確了解某個(gè)崗位的市場(chǎng)薪酬區(qū)間，通過(guò)對(duì)員工能力的評(píng)估鎖定薪酬水平;

●及時(shí)的調(diào)整能力：在員工決定跳槽前完成薪酬調(diào)整;

●凌厲的取舍能力：對(duì)于中途提出漲薪的員工，除核心人員或關(guān)鍵崗位外，通過(guò)談心統(tǒng)一員工意識(shí)，對(duì)破壞規(guī)則的人員必須采取措施清除出局，讓全體員工對(duì)規(guī)則有一種敬畏心;

●快速的均衡能力：用人單位應(yīng)建立相應(yīng)的人才梯隊(duì)，即使有員工離職，也可以通過(guò)內(nèi)部調(diào)整快速補(bǔ)缺，防止個(gè)別崗位對(duì)用人單位經(jīng)營(yíng)的震蕩。

對(duì)員工來(lái)說(shuō)，除了防止跳槽的盲目性及情緒化，也應(yīng)該懂得該在怎樣的條件和時(shí)機(jī)下選擇跳槽：

●自我評(píng)估：合理評(píng)估個(gè)人適合的崗位和合理的薪酬水平。

●價(jià)值取向：在員工的價(jià)值取向中，最關(guān)鍵的有三個(gè)因素，即用人單位氛圍、發(fā)展平臺(tái)、薪酬福利。準(zhǔn)備跳槽的員工，必須明白自己心儀的因素及排序。

職場(chǎng)人士跳槽時(shí)的關(guān)注度排序（由高到低）：

一般人員：薪酬待遇、企業(yè)氛圍、發(fā)展平臺(tái)

考慮工作的舒適度：企業(yè)氛圍、薪酬待遇、發(fā)展平臺(tái)

考慮個(gè)人職業(yè)發(fā)展：發(fā)展平臺(tái)、企業(yè)氛圍、薪酬待遇

●理性權(quán)衡：在確定價(jià)值取向后，分析現(xiàn)就職單位和擬跳槽單位雙方的情況，理性權(quán)衡，以明確哪一個(gè)企業(yè)更適合自己。

●冷靜抉擇：跳槽案例的結(jié)局以失敗或不如意的居多，其中有因一言不合憤而出走者、有面臨困難逃避者，更有停留了一段時(shí)間后換換新鮮者。

有跳槽意向者，一定要三思而后行，盲目的跳槽極易陷入頻繁跳槽的怪圈，給未來(lái)的職業(yè)生涯帶來(lái)不可逆轉(zhuǎn)的消極影響。 ? ?責(zé)編/王奇

想清楚后再跳槽

當(dāng)你萌發(fā)跳槽念頭，卻并不確定自己是否適合離開(kāi)現(xiàn)任職單位另謀高就時(shí)，可以先試著捫心自問(wèn)：

“當(dāng)你認(rèn)為現(xiàn)在的工作不好而期待改善現(xiàn)狀時(shí)”——永遠(yuǎn)不要因?yàn)檫@個(gè)原因而辭職，否則你跳出的只是一個(gè)水坑，而跳入的卻是一個(gè)火坑。

“當(dāng)你因?yàn)橛龅絾?wèn)題或困境而希望擺脫現(xiàn)狀時(shí)”——你有放棄的權(quán)利嗎？你真的不能勝任現(xiàn)在的職位？你實(shí)在沒(méi)有能力解決面臨的問(wèn)題嗎？你嘗試使用所有的社會(huì)資源了嗎？在回答完前面的問(wèn)題前，你并沒(méi)有放棄的權(quán)利。

“下一個(gè)單位可以成為你‘撤退’的擋箭牌嗎”——在職業(yè)生涯中，我們經(jīng)常會(huì)遭遇各類(lèi)困境：工作難題的阻擋、人際關(guān)系的困擾、頂頭上司的淡視。我們期待中的“下一個(gè)單位”、“其他崗位”、“新的人際關(guān)系網(wǎng)”、“另一個(gè)上司”未必比現(xiàn)在的更好。在考試中遇到難題時(shí)，你尚且可以選擇暫行繞開(kāi)，但遇到職場(chǎng)問(wèn)題時(shí)，只能直面，不能逃避。