李宇嘉

90多家連鎖百貨商店，半年內關一半，即便百貨行業(yè)再怎么不景氣，但這樣的“減肥”是不是快得要“生病”呢？這就是近期廣為關注的萬達“關店潮”。作為萬達過去四大支柱（商業(yè)地產、高級酒店、文化旅游、連鎖百貨）之一的萬達百貨，為締造中國第一商業(yè)地產集團（2015年將成為世界第一），可謂立下汗馬功勞。而且，百貨新開店24家，還被寫進了萬達2014年的工作報告中，2015年上半年也開了3家，但不到半年時間，就要一股腦地關掉。根據萬達集團內部計劃，各地要在2015年7月底之前完成46家百貨的關店計劃。開了馬上又關，王健林這么折騰到底為了什么？

百貨商店，關關關

事實上，不止萬達一家在關門。早期的百貨業(yè)競爭，看的是誰家商品種類更豐富。而如今消費走向個性化、差異化、年輕化的大背景下，更懂市場和消費者的是新型多元化零售商業(yè)，如便利店、折扣店、大型超市、倉儲會員店等等；至于成本，傳統(tǒng)百貨人力和租金成本占到70%，電商一來卻都省了。

近年來，國內百貨業(yè)掀起了“關店潮”。

百貨商店似乎淪為了“試衣間”和“展示柜”。而且，卷入“關店潮”中的，不僅有國內百年老店（津勸業(yè)、王府井等），洋百貨也比比皆是，如馬來西亞百盛、英國馬莎和日本伊藤洋華堂等。

但傳統(tǒng)百貨業(yè)具有品牌、資源和體驗三大優(yōu)勢，通過提升改造并增強親和度和用戶體驗，積極擁抱互聯網，加大線上與線下融合，也并非不能生存下去，向死而生、成功逆襲的也不在少數（如新世界百貨、蘇寧電器）等等。那么，萬達如此急于砍掉作為四大支柱之一的百貨，到底有哪些考慮呢？

“萬達模式”的百貨定位

百貨困境起因萬達模式，后者說白了就是“現金流滾資產”或“以售養(yǎng)租”。

由于萬達項目所在區(qū)域或者不成熟（中心城市非核心區(qū)），或者集聚效應不夠（非中心城市），為營造短期內物業(yè)增值預期，必須做到快速招商、快速開業(yè)、滿鋪運營，但由于跟進的商家或者沒有那么快的擴張速度，跟不上萬達節(jié)奏；或者感覺風險比較大，不愿意進入這些區(qū)域，招商壓力逼得萬達不得不自建部分主力店來“救場”、“撐場”、“填場”，于是就有了萬達百貨、萬達影院、寶貝兒和大歌星KTV。

從本質上講，這些自有品牌的主力店是服務于招商需要的，目的是通過短期內形成良好的商業(yè)氛圍，最大化土地和物業(yè)銷售及租賃價格，實現高溢價快速去化，彌補持有型物業(yè)培育期較長對于現金流的壓力。因此，包括萬達百貨在內的自有店鋪，盈利是第二位的，助力高溢價快銷和快租才是第一位的。而且，由于不成熟或集聚效應不足，也導致萬達百貨等自有店鋪不可能獲得平均利潤，銷售和租賃物業(yè)對百貨等商業(yè)運營交叉補貼，以彌補商家損失、實現滿鋪開業(yè)也就順理成章。

虧損“天注定”

21世紀頭10年，是國內居民家庭消費增長最快的時期，特別是娛樂性消費、“吃喝拉撒”一站式消費發(fā)展最快的時期，也是商業(yè)地產發(fā)展最快的時期。萬達最先看到了這種機會，并通過快速布局商業(yè)綜合體（萬達廣場），充分地把握住了這種機會，并通過成功的商業(yè)運營策略，最大程度攫取了物業(yè)增值和溢價收益。

在“跑馬圈地”樓市增量時代，物業(yè)增值預期和萬達品牌帶來的短期人氣集聚（萬達開業(yè)成當地新聞），掩蓋了商業(yè)經營不佳的問題。但是，與傳統(tǒng)百貨和娛樂項目相比，萬達百貨和大歌星KTV并無任何優(yōu)勢。而且，在百貨經營上，萬達與專業(yè)百貨企業(yè)存在很大的差距（當然這也不是萬達的長項）。

從萬達百貨一貫主打服裝經營的思路來看，其在差異化經營、應對電商沖擊、成本控制上，存在的短板不容小覷，即便屢屢換帥，甚至借用萬達品牌（原來叫“萬千百貨”）也無濟于事。早期萬達開業(yè)集聚人氣非常不錯，再加上房價地價快速上升，出于招商的需要，接濟百貨這個“配角”的損失是必然的，需要忍受也能夠忍受。

隨著國內商業(yè)綜合體供應過剩，萬達廣場集聚的人氣被分流，其“吃螃蟹”的效應也開始消退。特別是移動互聯網和電商的發(fā)展，最先沖擊零售行業(yè)，短短幾年內以摧枯拉朽的態(tài)勢將傳統(tǒng)零售邊緣化。萬達百貨與專業(yè)百貨在經營上的差距開始顯現，虧損不可避免。王健林在近期一次公開演講中指出，萬達百貨一半在虧損、一半在盈利，合并報表后整體仍舊在虧損。

公開資料顯示，目前已經開業(yè)的86家萬達百貨，在2014年完成收入154.9億元，同比增長39%，只完成計劃的91%；在利潤方面，2014年，萬達百貨凈利潤增加虧損7%，與文化、院線、旅游、物業(yè)租賃30%-150%的利潤增幅反差太大了。于是，止損是當務之急，而關閉的這46家百貨公司，便是虧損最嚴重的。

萬達百貨“功成身退”

在近期召開的集團2015年上半年工作會議上，王健林表示，萬達集團在2018年將全面轉型為服務型的輕資產企業(yè)，服務業(yè)收入和凈利潤的占比將超過65%，商業(yè)、文化、金融和電子商務等新的四大支柱，將是企業(yè)轉型的方向。所謂輕資產，主要是區(qū)別于萬達過去重資產經營模式（以房地產開發(fā)和銷售為主）。輕資產模式下，在新建萬達廣場上，萬達只負責輸出品牌、設計、建造、招商、營運、信息系統(tǒng)和電子商務，而投資由別人出，資產也歸投資者，萬達與投資方分享投資收益。

在輕資產模式下，萬達需要的是強大的設計和經營能力，而不再是通過百貨來扶持“以售養(yǎng)租”。這樣，作為傳統(tǒng)“四大支柱”之一的萬達百貨，也就淡出了。而且，如前所述，由于傳統(tǒng)百貨地位急劇下降、盈利日薄西山，轉型異常艱難，更難以像影視、文化和旅游等其他板塊一樣，通過上市來解決困境、開辟新天地，其在提高招商能力方面的作用迅速下降。而同時，不管是文化、金融、旅游，還是電子商務等，都屬于新興行業(yè)，在提高設計、招商、運營方面的能力最大，也是目前商業(yè)地產經營最缺乏的。

以金融為例，根據萬達2015年半年工作報告，萬達計劃在今年組建“互聯網+金融”模式的金融集團。目前，109個萬達廣場有數以十萬計的商家，掌握著十幾萬臺收款機，未來會達到百萬級數量，這是任何房企都不具備的資源優(yōu)勢。通過云POS機，可以掌握百萬個現金流入口，并利用電商和快錢大數據，以此來為萬達廣場小商戶、5億萬達會員發(fā)放小額貸款、消費貸款、發(fā)行投資萬達廣場建設和經營的理財產品等等，這是招商的最強利器，遠遠不是百貨所能比擬的。

轉型，難以跨越“講故事”

為改變“重資產”的狀態(tài)，壯大金融、文化和電子商務等輕資產板塊，2014年底上市以來，萬達已投入170多億元人民幣用于并購和投資，先后與騰訊和百度合資建立萬達電子商務公司、并購第三方支付快錢、盈方體育傳媒、澳大利亞HOYTS院線、投資入股馬德里競技足球俱樂部、同程旅游等企業(yè)。根據計劃，今年下半年還將加大并購步伐，完成國外3家和國內3家大型企業(yè)并購，同時推進海外企業(yè)業(yè)務在中國落地，而金融和互聯網等領域仍舊是并購的重點。

但是，轉型進行得似乎并不順利，在新領域很難找到雙方的切合點、盈利模式，并兌付為可觀的現金流。首先，進軍電商數年，并未交出滿意的答卷。盡管擁有龐大的實體店、豐富的線下場景，但利用互聯網來統(tǒng)一線下和線上，以強大的線下體驗來增強線上客戶黏性似乎并不那么容易；即便聯合騰訊和百度，也并未給萬達插上騰飛的翅膀，三巨頭爭吵多過共識，線上線下整合在觀念上的鴻溝難以彌合，萬達電商O2O的線上渠道——“飛凡”網還停留在故事中。在三年時間內，萬達在電商板塊就已經更換兩任CEO和兩任COO，就連王健林都不知道如何利用強大的線下資源了。

由此來看，掌握十幾萬臺收款機，整合線下金融資源，并借助電商和快錢大數據，發(fā)放小額貸款和消費貸款，在中短期內也很難變?yōu)楝F實。被王健林寄予厚望并有望成為萬達未來價值最大的板塊——萬達金融集團，即便有望在下半年掛牌成立，但很難有實質性的業(yè)務進展。同時，盡管已和上海自貿區(qū)著手搭建準REITs權證交易平臺，但目前國內不具備REITs生存的環(huán)境，萬達今年發(fā)行的“穩(wěn)賺1號”，不僅不是嚴格意義上的REITs（更像是一款籌集項目開發(fā)資金的公募產品），而且僅僅籌集到100億，距離王健林期望的1000億還很遠。

思想已輕盈，身體還很重

目前，萬達身體“偏重”仍無法改觀。2015年上半年，萬達集團收入1084.7億元，商業(yè)地產貢獻了其中75%的收入，而在商業(yè)地產中，租金收入只有70.2億元，在萬達商業(yè)總收入中僅占9.56%，物業(yè)銷售收入占比超過90%。因此，盡管萬達貴為國內最大的持有型商業(yè)地產公司（2015年底將成為全球第一），擁有2500萬平方米的自持物業(yè)，但仍沒有改變“以售養(yǎng)租”的重資產經營模式。物業(yè)銷售收入占比超過九成，在過去幾年，這一狀態(tài)始終沒有改觀。

同時，萬達現在還有9000多萬平方米的土地儲備，其中2000多萬平方米規(guī)劃為萬達廣場等持有物業(yè)，還有7000萬平方米銷售物業(yè)。根據萬達的計劃，把這7000萬平方米銷售物業(yè)消化掉，需要5年的時間。但是，近年來二三四線城市的住宅、商鋪供應迅速走向過剩，物業(yè)銷售越來越困難。2014年以來，即便政策刺激史無前例，但萬達目前項目布局重點的三四線城市，依舊沒有明顯起色。

因此，萬達擺脫重資產模式還需要若干年。而萬達之所以急于轉型，就是要在“重資產模式”窮途末路之前，能以最快的速度轉換到輕資產的模式下，降低轉型的陣痛。但是，即便花血本投入到新的四大支柱中，但短期內難以看到成熟的盈利模式和可觀的現金流，輕資產轉型還停留在思想上，萬達本質上還是一個身體很重的傳統(tǒng)房地產企業(yè)。

現金流壓力倒逼萬達

轉型投入大量資金，但效果卻不盡如人意，而傳統(tǒng)重資產模式面臨巨大的挑戰(zhàn)，這種“青黃不接”的結果，造成了萬達“到處找錢”的窘態(tài)。數據顯示，萬達融資活動凈現金流連年處于巨額狀態(tài)，2012-2014年分別為185.51億元、379億元、351.36億元。而且，面臨總建筑面積近7000萬平方米的土地儲備，在“18個月內完工和24個月內運營”的硬性要求下，需要大量的資金投入。雖然萬達總資產高達5643億元，但截至2014年底，一年內應付債務高達2354億，還有超過1900億的銀行貸款及未償債券。2014年末，萬達靠IPO融資288億港元，不管對轉型投入，還是緩建現金流壓力，都只是杯水車薪。

因此，現金流惡化短期內無法改觀。對于萬達來說，一方面要竭力讓“以售養(yǎng)租”盡量維持較長的時間。而與萬科合作，就在于看重萬科銷售型物業(yè)的操盤和成本控制能力、“快周轉”水平，保證未來現金流貢獻的主體——物業(yè)銷售不至于快速衰落；推出“穩(wěn)賺1號”眾籌、與基金公司合作，也是為了緩減巨額待開發(fā)項目對于現金流的沖擊，增加多渠道社會融資對于項目開發(fā)的支持。

另一方面，就是要盡快砍掉不符合轉型方向和拖累現金流的部門。不管是萬達百貨，還是大歌星KTV，在第三代萬達廣場中都是“標配”，目的是為了提升城市新區(qū)配套水平，集聚買家人氣，提升萬達商業(yè)物業(yè)的增值前景預期。當萬達廣場遍布所有二三四線城市，體量達到巨無霸，而商業(yè)地產供應過剩，新增項目僅限于消化儲備存量后，百貨“做嫁衣”的功能定位也該退出了。而且，上市以后，為保護外部投資者利益，繼續(xù)對百貨進行補貼也難以說得過去，萬達果斷砍掉這一曾經的“支柱”是大勢所趨。以王健林雷厲風行的軍人行事風格，該砍掉就要砍掉。（作者供職于深圳市房地產研究中心）