文丨袁文帥 易觀企業(yè)教育 營銷咨詢中心 總監(jiān)

“互聯(lián)網+”需要戰(zhàn)略、組織保證

文丨袁文帥 易觀企業(yè)教育 營銷咨詢中心 總監(jiān)

互聯(lián)網到底推動了什么？人性的釋放。農耕文明解決了人類的溫飽問題，工業(yè)革命將人類的生產效率提升了50倍，這些都是物的延伸，而互聯(lián)網以及信息革命則把技術的革命觸及人類大腦。

縱觀現(xiàn)代產業(yè)經濟，互聯(lián)網在不同程度上延伸到第一第二第三產業(yè)，而切入的速度、難易程度在于現(xiàn)有產業(yè)的基礎和布局，同時考慮具有高增長、高發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)。服務業(yè)在互聯(lián)網化轉型中得到了經濟勢能的釋放，快速發(fā)展，推動的不光是IT技術的進步，也是商業(yè)人才對以往商業(yè)模式的重新思考。

易觀認為，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網化，要經歷三個層面的挑戰(zhàn)：互聯(lián)網+產品、互聯(lián)網+企業(yè)、互聯(lián)網+產業(yè)。小微企業(yè)要存活，產品思維是核心，要把握機會打造滿足用戶需求的極致產品；中小企業(yè)要發(fā)展，要以企業(yè)整體思維融入互聯(lián)網；大企業(yè)要轉型，一定是產業(yè)思維，整合產業(yè)鏈中的關鍵資源，做到聚焦。

戰(zhàn)略選擇：供求關系一體化

有朋友問，傳統(tǒng)企業(yè)+互聯(lián)網，加什么？易觀認為，要加7項核心業(yè)務，分別是戰(zhàn)略、資本、組織、營銷、渠道、產品、IT，今天我們主要分析“互聯(lián)網+”戰(zhàn)略、“互聯(lián)網+”組織。

“互聯(lián)網+”戰(zhàn)略引導企業(yè)轉型的核心在于“戰(zhàn)略選擇和商業(yè)模式再造”。戰(zhàn)略的關鍵是一體化，包含“前向一體化”和“后向一體化”。前向一體化就是向產業(yè)的上游走，后向一體化就是向產業(yè)下游走?，F(xiàn)代管理學泰斗德魯克有一個觀點，無論企業(yè)有多大，要么把資源配置在技術領域，要么把資源配置在市場領域，實現(xiàn)企業(yè)內在的戰(zhàn)略統(tǒng)一性。根據(jù)德魯克的觀點，我們推演，前向一體化是謀求“技術”扎根，后向一體化是謀求“市場”扎根。華為就是全力以赴、不惜代價往產業(yè)的上游走，聚焦于技術；而小米扎根市場，通過與用戶交朋友，建社區(qū)，掌握用戶入口，整合產業(yè)上游資源。這都是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

戰(zhàn)略聚焦之后規(guī)劃商業(yè)模式，在于如何高效實現(xiàn)產業(yè)供求關系一體化。工業(yè)化社會最顯著的特征是供求分離，供求分離導致了供求背離。互聯(lián)網消解了時間和空間的界限，改變了人與人、人與物、物與物的連接方式，進而有效地把供應者和需求者直接連接起來，推動產業(yè)實現(xiàn)供求一體化的創(chuàng)新模式。比如淘寶用平臺模式推進商務行為的一體化，Uber以共享經濟為思路，從供應端整合碎片化的汽車資源，需求端整合租車市場的用戶，對接供求市場。

BAT代表了互聯(lián)網的發(fā)展，但是它們不能改變傳統(tǒng)企業(yè)的命運，或者說不足以引導傳統(tǒng)企業(yè)走向以供求一體化為目標的互聯(lián)網化轉型，他們沒有足夠能力整合傳統(tǒng)企業(yè)，同時也不愿意被傳統(tǒng)企業(yè)整合。傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網化轉型如何走向供求一體化，這是一個難題?；ヂ?lián)網不是因為它而存在的，必須尊重產業(yè)的游戲規(guī)則。

組織：讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火

傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網轉型的壁壘，最根本的是組織能力，像華為、海爾這樣的企業(yè)，在組織轉型變革時，都說了一個觀點，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。在組織扁平化、流程增效的同時，給那些一線的互聯(lián)網原住民更多決策權，這是互聯(lián)網時代的組織特點。

古典經濟學之父亞當·斯密在工業(yè)化背景下，提出了社會化分工理論，推動了工業(yè)生產效率的釋放。到了互聯(lián)網時代，社會化分工更精細，而精細分工背后，如何達到一個整體，是現(xiàn)代經濟學理論遺留下的問題。

我們知道，管理的核心命題是勞動關系和利益關系的統(tǒng)一，在企業(yè)內部是實現(xiàn)勞動和利益的分配關系，在企業(yè)與企業(yè)之間是實現(xiàn)勞動和利益的交換關系。互聯(lián)網時代，傳統(tǒng)企業(yè)組織平臺化，結構扁平化，運營機制創(chuàng)客化，勞動分配關系和利益分享就有可能發(fā)生質的改變，組織的功能就有可能變成勞動與利益的交換關系。然而，如果利益關系由于客觀原因不能支撐這樣的工作關系，會導致整個公司成為個體戶集中營。

傳統(tǒng)企業(yè)的“互聯(lián)網+”組織中還有一個非常重要的命題，就是員工成長問題。企業(yè)必須重塑基于企業(yè)未來成長的領導力和核心競爭力，企業(yè)組織必須是一個成長性的組織。按照德魯克的觀點，組織有兩項基本職能，第一，選擇正確的事情，第二，把事情做正確?！盎ヂ?lián)網+”時代，企業(yè)管理者最根本的任務就是創(chuàng)新，不要說你的行業(yè)有多大，你從業(yè)多久，擁有多少資源，這些都是過往的價值，這些能力和資源有可能成為你在“互聯(lián)網+”時代的創(chuàng)新阻力，成為被顛覆的本源。

亞當·斯密說過一句話，你能夠將一匹馬牽到河邊，但是你不能通過你的意愿讓它喝水。組織也是一樣，你能通過權力和管理手段要求下屬做什么事情，但是無法解決他的能力成長，并讓他全心全意為組織貢獻價值。所以，企業(yè)一方面要解決員工價值貢獻意愿，通過開放、平等、創(chuàng)新等核心價值導向來引導員工職業(yè)發(fā)展，另一方面，要用互聯(lián)網的手段高效組織管理員工學習成長，共享互聯(lián)網時代的社會優(yōu)質教育資源。

當互聯(lián)網還不能用來為企業(yè)的轉型創(chuàng)造財富時，或者還不能用來提高自身資源利用效率的時候，對于企業(yè)，就只是一個概念，卻往往會被用來制造股市的泡沫，這也是我們對企業(yè)互聯(lián)網轉型的一個反思。