□ 張丹 ZHANG Dan 雷福明 LEI Fu-ming* 周娟 ZHOU Juan 嚴(yán)愛英 YAN Ai-ying

首鋼醫(yī)院有著六十余年的悠久歷史和優(yōu)秀文化底蘊，經(jīng)過多年發(fā)展，已成為一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防保健為一體的三級綜合醫(yī)院。首鋼總公司與北京大學(xué)于2002年簽訂聯(lián)合辦院協(xié)議，醫(yī)院正式更名為北京大學(xué)首鋼醫(yī)院，成為北京大學(xué)附屬醫(yī)院、教學(xué)及臨床醫(yī)院，是北京市住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)基地。醫(yī)院各項業(yè)務(wù)指標(biāo)保持了多年較快增長，其將成為三級甲等綜合醫(yī)院及北京市西部高水平區(qū)域醫(yī)療中心確立為中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

績效管理在確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)中日益發(fā)揮著重要作用，各個醫(yī)院為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，紛紛開始引入績效管理。績效考評是績效管理的核心環(huán)節(jié)，有多種方法如MBO、BSC、KPI、360等，通過對這些方法的優(yōu)劣進(jìn)行深入研究，并結(jié)合醫(yī)院實際，形成了我院特色的績效考評體系。

企業(yè)醫(yī)院實行績效考評的歷史背景和必然性

我國企業(yè)要通過績效管理實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，必須確定績效管理的關(guān)鍵指標(biāo)。醫(yī)院進(jìn)行績效管理時應(yīng)注重結(jié)合本行業(yè)實際，實事求是地進(jìn)行績效管理[1]。目前，很多醫(yī)院績效工資分配是以利潤為導(dǎo)向，以增加個人收入為基本的出發(fā)點，從而導(dǎo)致了開藥提成、開單提成等現(xiàn)象的發(fā)生，這種分配方式違反了客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律。所以，根據(jù)新醫(yī)改提出的公立醫(yī)院改革核心，圍繞正確處理國家、醫(yī)院和人民群眾之間利益關(guān)系的精神，績效薪酬分配制度必須由以往以利潤為導(dǎo)向的方式，轉(zhuǎn)變成以工作量和工作質(zhì)量為導(dǎo)向的分配方式。中國醫(yī)院管理水平與先進(jìn)國家相比仍有一定差距，比較粗放，伴隨新醫(yī)改的推進(jìn)，將不斷出現(xiàn)新問題和新挑戰(zhàn)[2]。在這個大背景下，許多公立醫(yī)院開始進(jìn)行績效管理改革的嘗試。績效考評作為新醫(yī)改的重要內(nèi)容，是一種能激勵員工、凝聚人心的有效考核方式。

企業(yè)醫(yī)院因其特殊背景，資金來源單一，主要源自上級主管企業(yè)。當(dāng)企業(yè)效益不好時，資金渠道就沒有保障。在企業(yè)醫(yī)院面臨的內(nèi)外部壓力越來越大、經(jīng)營環(huán)境越來越艱難的情況下，如何客觀、公正地對自身的績效表現(xiàn)進(jìn)行考核評價，是新醫(yī)改的重要內(nèi)容和核心課題之一。企業(yè)醫(yī)院只有通過構(gòu)建符合本院實際、有效的績效考評體系，不斷提高績效水平，才能有效激勵員工，調(diào)動員工主觀能動性。通過提高服務(wù)能力、服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量，來完成醫(yī)院年度計劃目標(biāo)和實現(xiàn)醫(yī)院中長期發(fā)展戰(zhàn)略，確保醫(yī)院年度收支平衡，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

優(yōu)化績效考評體系旨在推動北京大學(xué)首鋼醫(yī)院建立適合本醫(yī)院特色的績效管理模式，加強科學(xué)化管理，推動醫(yī)院重點工作的完成，保證醫(yī)院的長期可持續(xù)發(fā)展。院領(lǐng)導(dǎo)對績效考評體系的建立、實施等各環(huán)節(jié)給予了高度重視，并對本項目的進(jìn)展工作提供了大力的支持與指導(dǎo)。

績效考評體系的構(gòu)建

1.科學(xué)借鑒先進(jìn)績效管理模式，構(gòu)建基于戰(zhàn)略導(dǎo)向績效考評體系的實踐。目標(biāo)管理法（Management by Object，簡稱MBO）是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。平衡記分卡（Balanced Scorecard，簡稱BSC）由哈佛大學(xué)商學(xué)院著名教授羅勃特·卡普蘭創(chuàng)立，具有的強有力的理論基礎(chǔ)和便于操作的特點，績效管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，既強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator,簡稱KPI)在績效管理中應(yīng)用廣泛，注重強調(diào)績效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效評價的重要組成部分[3]。

績效管理是在一定歷史時期和特定的文化背景中形成的，各家醫(yī)院都有本院的績效考評管理模式并與醫(yī)院文化相適應(yīng)。Gruca與Nath認(rèn)為醫(yī)院績效為多重層面構(gòu)念，并無單一指標(biāo)可涵蓋整體的醫(yī)院績效[6]。我院努力通過不斷完善考核評價指標(biāo)與績效管理制度，優(yōu)化績效考評體系。

2.構(gòu)建適合自身發(fā)展需要的績效管理模式，推進(jìn)管理創(chuàng)新

2.1 構(gòu)建有效的考評體系?？冃Э荚u體系作為績效管理的重要組成部分，是實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的根本保證。為實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)我院的實際管理情況，形成相對完善的以戰(zhàn)略為主導(dǎo)的由月度考評、季度考評、年度考評和指向明確的各單項獎組成的綜合績效考評體系，見圖1。

圖1 綜合績效考評體系

2.2 建立合理的管理流程。合理的管理流程是推進(jìn)機(jī)制創(chuàng)新、實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的基石，合理整合人力資源及醫(yī)療資源，充分提高醫(yī)療儀器設(shè)備的利用率，將心導(dǎo)管與外周導(dǎo)管整合成為統(tǒng)一的介入平臺，有力促進(jìn)重點學(xué)科的發(fā)展。我院將原物業(yè)管理處職能進(jìn)行分解劃歸，由醫(yī)院統(tǒng)一管理。對機(jī)構(gòu)合理調(diào)整，進(jìn)一步完善后勤運營模式，物資消耗定額管理納入科室績效考評體系，加強精細(xì)化管理。

我院建立了以領(lǐng)導(dǎo)班子為核心的管理體系，縱向以業(yè)務(wù)職能向基層科室輻射，橫向以全局為重相互協(xié)調(diào)，上對院長負(fù)責(zé)，下對科室進(jìn)行指導(dǎo)，以加強內(nèi)部管理，落實考核責(zé)任、強化績效管理，提高服務(wù)質(zhì)量，優(yōu)化管理流程。

2.3 全面實行目標(biāo)責(zé)任制。建立目標(biāo)責(zé)任制，強化精細(xì)管理。將醫(yī)院年度醫(yī)療、教學(xué)、科研以及運營保障工作目標(biāo)分解到科室，做到目標(biāo)、責(zé)任明確、并通過有效的績效考評激發(fā)員工的積極性，從內(nèi)心深處形成一種自律的力量，自覺按照績效考評有關(guān)要求創(chuàng)新完成工作。

2.4 完善績效薪酬激勵體系建設(shè)。完善績效薪酬激勵體系建設(shè)是醫(yī)院績效管理的一部分，是對績效考評的反映，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向把按勞分配和按分配要素分配結(jié)合起來的績效薪酬分配制度。醫(yī)院堅持“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，統(tǒng)籌考慮崗位技術(shù)含量、工作勞動強度、風(fēng)險責(zé)任大小等，推行績效考評管理辦法。依據(jù)績效考評結(jié)果計算出的績效工資，實行院、科兩級考核管理，先由醫(yī)院考評發(fā)放到各科室，再由各科室按分配要素得分和崗位調(diào)節(jié)系數(shù)進(jìn)行二次分配，向技術(shù)水平高、責(zé)任重、風(fēng)險大、貢獻(xiàn)多的優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜，激發(fā)員工的潛能。

2.5 構(gòu)建靈活有效的績效溝通與績效反饋?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的雙向溝通過程，有效的溝通可以提升醫(yī)院各級組織和員工對績效考核體系的認(rèn)可和支持程度，培養(yǎng)和鍛煉全院全員自我績效管理和自我績效改進(jìn)，形成高效、低耗的醫(yī)院戰(zhàn)略績效管理新體系，同時考評單位能整體掌握醫(yī)院績效管理情況。

我院每季度分科室類別組織召開各臨床醫(yī)技科室、職能醫(yī)輔部門的績效座談會，績效考評部門不定期下到臨床科室與科室員工進(jìn)行面對面的溝通，對員工在工作中出現(xiàn)的不足進(jìn)行修正、指導(dǎo)、分析，提出幫助員工提高績效的建議，努力使管理者與員工在思想和認(rèn)識上達(dá)成共識，達(dá)到考核的預(yù)期效果。對績效考評體系也進(jìn)行診斷，從中發(fā)現(xiàn)問題并加以總結(jié)、改進(jìn)，對成熟的經(jīng)驗加以肯定，對未解決的問題進(jìn)行溝通、調(diào)研，放在下一循環(huán)績效考評中，使整個系統(tǒng)呈螺旋上升的良性循環(huán)方向發(fā)展，見圖2。

績效考評體系的實施

績效考評是一種科學(xué)的、行之有效的績效管理工具，能極大提高醫(yī)院的綜合實力[4]。我院的績效考評以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，本著“科學(xué)性、系統(tǒng)性、實用性”的原則建立指標(biāo)評價體系。為發(fā)揮每一項績效激勵的導(dǎo)向性作用，在績效考評體系中綜合運用有關(guān)績效考核方法，如目標(biāo)管理法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、平衡計分卡等，科學(xué)設(shè)定指標(biāo)體系和考核內(nèi)容，因此各績效分配方案中以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的指標(biāo)、考評點亦有所不同。

圖2 績效管理循環(huán)圖

1.建立適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展的績效考評制度，在實踐中不斷完善

1.1 月度績效工資分配制度將以往以利潤為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變成以工作量和工作質(zhì)量為導(dǎo)向的分配方式。月度績效考評以各獨立考評單位指標(biāo)對全院指標(biāo)的貢獻(xiàn)為主要考評點，主要指標(biāo)包括門急診量、出院人次等；每年年初確定近期戰(zhàn)略目標(biāo)，并將醫(yī)療目標(biāo)計劃分解到各科室，作為科室的考核指標(biāo)，根據(jù)指標(biāo)完成情況，實行以工作效率為主導(dǎo)兼顧成本控制的綜合目標(biāo)考評。

1.2 實施季度獎及在以往按職稱職務(wù)發(fā)放的基礎(chǔ)上增設(shè)了年終績效獎。季度績效考評以各獨立考評單位指標(biāo)自身的增幅為主要考評點，主要包括兩大類指標(biāo)，分別為效率效益類指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量與安全類指標(biāo)。年度績效考評以各獨立考評單位年度指標(biāo)完成情況為主要考評點，主要指標(biāo)包括門診量、出院人次、手術(shù)例數(shù)、三級評審指標(biāo)、醫(yī)療效益增長比等。季度獎、年終績效獎是與醫(yī)院中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，根據(jù)醫(yī)院不同階段的特點，遴選醫(yī)、教、研所關(guān)注的核心指標(biāo)（KPI）進(jìn)行了引導(dǎo)性的正向綜合激勵，分配方案中各項指標(biāo)的遴選緊緊與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。

1.3 實施管理團(tuán)隊獎。管理團(tuán)隊獎依據(jù)科室的不同特點，通過目前廣泛應(yīng)用的相對科學(xué)的平衡計分卡四個維度設(shè)計了一套可量化的具體指標(biāo)框架體系，使醫(yī)院各管理團(tuán)隊工作努力方向同醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)聯(lián)系起來?？荚u以各獨立考評單位年度指標(biāo)完成情況為主要考評點，主要包括醫(yī)療質(zhì)量與安全指標(biāo)、效率與效益指標(biāo)、服務(wù)類指標(biāo)、科研教學(xué)及培訓(xùn)指標(biāo)。管理團(tuán)隊獎是為實現(xiàn)醫(yī)院短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡而設(shè)立的。

1.4 設(shè)立各項指向明確的單項獎。本著向臨床一線、重點科室、高職稱人員傾斜的原則，有針對性地設(shè)立各項指向明確的單項獎，有力促進(jìn)了我院臨床科室開展新技術(shù)、新業(yè)務(wù)，職能處室進(jìn)行管理創(chuàng)新，多學(xué)科協(xié)調(diào)配合完成疑難危急重癥救治工作等。

2.遴選科學(xué)合理的績效評價指標(biāo)，結(jié)合年度工作重點適時調(diào)整?？茖W(xué)合理地確定績效考評各項指標(biāo)是保證績效考核在實際評價中切實可行的關(guān)鍵，設(shè)定恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)是績效考評體系得以成功實施的前提。在指標(biāo)的選取過程中，我院綜合考慮服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效率等方面，科學(xué)合理考評科室工作績效并實施績效分配。指標(biāo)選取的原則是要實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展及管理目標(biāo)，既要體現(xiàn)綜合質(zhì)量考核情況，又要體現(xiàn)管理控制的重點。

本著“誰參與誰獲益、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”的原則，我院建立了指標(biāo)評價體系。遵循“科學(xué)、靈敏、實用、獨立”的原則，對每一項指標(biāo)的設(shè)立都充分的論證和調(diào)研，并進(jìn)行周密、細(xì)致的統(tǒng)計分析。在實際應(yīng)用過程中指標(biāo)應(yīng)力求簡明，選取可操作性強、最能恰當(dāng)?shù)胤从衬繕?biāo)工作特點和完成程度的指標(biāo)。指標(biāo)評價體系既有現(xiàn)實性，又具有前瞻性，從科學(xué)、實用的角度出發(fā)確定代表性強、切合實際的指標(biāo)構(gòu)成指標(biāo)體系，所選定的指標(biāo)都是醫(yī)院常規(guī)統(tǒng)計范圍的內(nèi)容，概念明確，資料易得，評價過程簡單，便于掌握。

3.有效實施績效考評體系，提高工作效率。醫(yī)院的績效考評對提高醫(yī)院的工作效率和服務(wù)質(zhì)量起著重要的作用，成為醫(yī)院經(jīng)營管理工作中的重要內(nèi)容，不僅是實現(xiàn)醫(yī)院長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，也不斷完善醫(yī)院各職能，實現(xiàn)醫(yī)院管理的系統(tǒng)化[5]。在績效考評中綜合運用目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法與平衡計分卡方法進(jìn)行考評分配，指標(biāo)多導(dǎo)向性強、操作靈活方便，根據(jù)年度工作重點結(jié)合管理中出現(xiàn)的問題，適時調(diào)整選取不同的指標(biāo)，在此期間我們不斷完善績效管理工作，取得明顯效果，形成了具有我院特色的績效工資考評體系。月獎為實現(xiàn)近期目標(biāo)采用目標(biāo)管理法；季度獎、年終獎采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法，不僅為實現(xiàn)近期目標(biāo)，也為實現(xiàn)醫(yī)院中長期發(fā)展戰(zhàn)略；管理團(tuán)隊獎采用平衡計分法，從內(nèi)部流程、效率效益、服務(wù)和學(xué)習(xí)成長四個維度設(shè)計考評指標(biāo)。通過將多種方法同時應(yīng)用于目前的績效考評中，發(fā)揮各自方法的優(yōu)勢，不完善的方面相互補充，形成了較為科學(xué)的適合我院自身需要的績效考評體系。相比多數(shù)醫(yī)療單位采用單一的績效考評模式，我院在引進(jìn)先進(jìn)績效管理方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合本院實際進(jìn)行創(chuàng)新，形成了獨特的績效考評體系和三支人才隊伍績效薪酬體系，取得顯著效果，調(diào)動了廣大員工積極性、創(chuàng)造性和主觀能動性，提高了醫(yī)療技術(shù)水平和服務(wù)水平，提升了醫(yī)院的整體實力和核心競爭力。該體系明顯優(yōu)于醫(yī)院以前僅以“收支結(jié)余”進(jìn)行績效考評的簡單做法。

在績效考評中盡量對每個指標(biāo)做到可量化，但在醫(yī)院日常管理中很多重要的工作難以量化，因此我們把績效管理考評體系中的指標(biāo)要素進(jìn)行定量分析和定性分析，把可量化的指標(biāo)層層分解落實，與戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合，結(jié)合年度醫(yī)院工作的總目標(biāo)進(jìn)行分解到科室，使全院上下干部員工能夠明確當(dāng)年的工作目標(biāo)任務(wù)和努力的方向，盡可能將目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行量化、細(xì)化，并考慮到可操作性、均衡性，形成一套科學(xué)的指標(biāo)評價體系，不可量化的指標(biāo)要用描述性語言說明，以減少考核中的主觀性，提高考評的效度。

實施績效考評體系取得的效益與效果

我院在績效考評指標(biāo)體系的引導(dǎo)下，全院員工在提高患者滿意度、提升醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量、加強費用控制、提高醫(yī)務(wù)人員工作效率、加強學(xué)科人才建設(shè)和科研創(chuàng)新等方面做了巨大努力，醫(yī)院的績效指標(biāo)均呈現(xiàn)改善趨勢，績效考評的引導(dǎo)和杠桿作用基本得到實現(xiàn)。

醫(yī)院的服務(wù)能力提高，患者綜合滿意度持續(xù)上升。建立職責(zé)明確、持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量與安全管控體系，嚴(yán)格落實三級查房、讀書報告會等核心制度，加強多元化、全方位的過程管理，應(yīng)用PDCA循環(huán)管理工具，促進(jìn)了醫(yī)療質(zhì)量與安全管理水平的不斷提升。醫(yī)療費用得到控制，患者就醫(yī)人數(shù)增加，實現(xiàn)了在減輕患者負(fù)擔(dān)的前提下提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)了醫(yī)院的良性發(fā)展。我院的醫(yī)療工作量取得明顯效果，醫(yī)療業(yè)務(wù)量呈良性增長。學(xué)科人才隊伍建設(shè)與臨床科技工作進(jìn)步明顯。發(fā)表論文數(shù)量及獲得資助課題數(shù)量增加。我院設(shè)立了Ⅲ、Ⅳ級手術(shù)單項獎以來，醫(yī)務(wù)人員技術(shù)水平顯著提高，醫(yī)院核心競爭力明顯增強。

結(jié)語

通過落實科學(xué)發(fā)展觀，實施績效考評體系，實現(xiàn)了社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的提高。通過實踐證明，績效考評辦法是一種科學(xué)的、行之有效的管理工具，能夠提高醫(yī)院的綜合實力。醫(yī)院將在以后的管理中繼續(xù)改進(jìn)和提高績效管理水平，增強核心競爭力，鑄就持久的競爭優(yōu)勢，堅持“科學(xué)性、系統(tǒng)性、實用性”的原則，以人為本、優(yōu)化績效考評體系。在考評辦法和運行體系上進(jìn)一步完善和提高。

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