青島惠運(yùn)辦公科技集團(tuán)股份有限公司 牟梅

1 低成本戰(zhàn)略的內(nèi)涵

“低成本戰(zhàn)略”是“戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特于20世紀(jì)80年代初提出的。所謂低成本戰(zhàn)略是指廠商在為客戶提供相同產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開發(fā)、制造、儲(chǔ)存、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降低到較低限度，使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而贏得更高的市場(chǎng)占有率或更高的利潤(rùn)，成為行業(yè)中成本領(lǐng)先者的一種持久性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

從低成本戰(zhàn)略的概念中可以挖掘出低成本戰(zhàn)略的內(nèi)涵是：低成本戰(zhàn)略是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，成本的高低在很大程度上決定了企業(yè)的盈利水平，進(jìn)而決定了企業(yè)命運(yùn)。一個(gè)企業(yè)的成本一定是低于同行業(yè)的平均水平或低于同行業(yè)中的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，而且該低成本優(yōu)勢(shì)要具有持久性，所以應(yīng)壓縮企業(yè)支出，使其綜合成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)。

2 企業(yè)低成本戰(zhàn)略的現(xiàn)狀及幾種不正確理解

當(dāng)前，很多人把低成本戰(zhàn)略理解為開展節(jié)約活動(dòng)、降低現(xiàn)有開銷、裁減員工、降低薪酬等單純地降低生產(chǎn)成本。實(shí)際上，搞節(jié)約只是降低成本的一種方法而已。要真正理解低成本戰(zhàn)略的內(nèi)涵，還得澄清以下兩種有關(guān)低成本戰(zhàn)略的不正確理解。

2.1 低成本戰(zhàn)略要削減所有費(fèi)用成本

費(fèi)用成本的產(chǎn)生可能要降低企業(yè)的盈利，但是站在戰(zhàn)略的角度從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，有些費(fèi)用的產(chǎn)生是為了將來成本的大幅降低，比如說財(cái)務(wù)軟件、ERP系統(tǒng)、品牌管理系統(tǒng)等管理支出、核心員工培訓(xùn)支出、核心客戶和核心市場(chǎng)上的支出等，此類支出屬于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。

2.2 僅通過某一成本驅(qū)動(dòng)因素，企業(yè)就能取得長(zhǎng)期的成本優(yōu)勢(shì)

企業(yè)欲保持成本優(yōu)勢(shì)的持久性，防止競(jìng)爭(zhēng)者模仿，主要取決于成本優(yōu)勢(shì)的來源和數(shù)量。而單靠某一項(xiàng)成本驅(qū)動(dòng)因素，企業(yè)是不可能持久取得成本優(yōu)勢(shì)的。

3 低成本戰(zhàn)略模式

低成本戰(zhàn)略模式有很多種，在此介紹補(bǔ)缺戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)與合作戰(zhàn)略三種模式供大家參考。

3.1 補(bǔ)缺戰(zhàn)略

補(bǔ)缺戰(zhàn)略指企業(yè)為避免在市場(chǎng)上與強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生正面沖突，受其攻擊，而選定一個(gè)獲利甚微或力量薄弱的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進(jìn)入并成為第一，同時(shí)建立進(jìn)入壁壘，逐漸形成穩(wěn)定、持久的優(yōu)勢(shì)地位，獲得高于同行業(yè)水平的收益。

3.2 相關(guān)多元化戰(zhàn)略

相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同，但在采購(gòu)、市場(chǎng)、技術(shù)、管理、營(yíng)銷、投資區(qū)域以及資本等方面存在相關(guān)性的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)快速發(fā)展的基本戰(zhàn)略，它能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速擴(kuò)張。

3.3 競(jìng)爭(zhēng)與合作戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)與合作戰(zhàn)略即企業(yè)雙方在競(jìng)爭(zhēng)中合作，維持一種建設(shè)性，而非對(duì)抗性的博弈關(guān)系。俗語說“天下攘攘，皆為利往”，任何企業(yè)都是為了贏利。因此，商場(chǎng)上沒有永遠(yuǎn)的敵人，只要利益存在一致性，與其“殺敵一萬自損八千”，還不如“一個(gè)好漢三個(gè)幫”，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間也是可以走到同一“屋檐”下的。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中尋找合作，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同實(shí)現(xiàn)雙贏，能夠提升企業(yè)的利潤(rùn)，相對(duì)降低企業(yè)成本。

4 低成本戰(zhàn)略的三個(gè)層次

低成本戰(zhàn)略可以細(xì)化為三個(gè)層次的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但現(xiàn)階段更多的企業(yè)只是停留在第一層面：第一層次的是材料節(jié)約型和人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；第二層次是簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；第三層次是最先進(jìn)的成本領(lǐng)先即整體創(chuàng)新型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

(1)第一層次的成本領(lǐng)先，利益方的平衡才是成本管控的關(guān)鍵，而不是所謂的降本第一要?jiǎng)?wù)。企業(yè)常見的是砍成本、減人、減料、減設(shè)備，為降成本不計(jì)長(zhǎng)期后果，只要短期成本低無論什么費(fèi)用都可以砍。最近發(fā)生的上海福喜食品事件就是最佳的案例。其實(shí)，無論是降低材料和人工成本都是有前提和限度的，從財(cái)務(wù)角度來看就是在標(biāo)準(zhǔn)成本管控體系中設(shè)計(jì)的理論極限耗用量，成本控制所應(yīng)該控制和減少的應(yīng)該是浪費(fèi)和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。成本管理人員不應(yīng)該機(jī)械地用數(shù)字和百分比，簡(jiǎn)單武斷地制作成本降低預(yù)算和指標(biāo)等來要求降低原料和人工的費(fèi)用。就如同蹺蹺板壓下了成本的一頭，又翹起了風(fēng)險(xiǎn)的另一頭，帶來企業(yè)未知的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

第一層次成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的正確方法是將成本降到極限：其一，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，比如工人熟練度提高花費(fèi)的工時(shí)比標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)大幅減少，或者機(jī)器維護(hù)保管得好比標(biāo)準(zhǔn)機(jī)器工時(shí)減少，或者材料實(shí)耗因?yàn)楣芸睾脺p少了材料的預(yù)估損耗。可以是料工費(fèi)無限趨近于理論極限標(biāo)準(zhǔn)，或者可通過生產(chǎn)流程的改進(jìn)讓生產(chǎn)線設(shè)計(jì)優(yōu)化或者提高單位時(shí)間的產(chǎn)能。其二，降低材料成本：通過產(chǎn)品生命周期的不同，與材料供應(yīng)商事前就購(gòu)買量達(dá)到階段性價(jià)格合同來降低成本。

(2)第二層次是改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在滿足需要的情況下進(jìn)行差異化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，就同一種產(chǎn)品在大部分物料共用的情況下，只是改變幾種占產(chǎn)品原材料成本比重較高的物料，在不影響產(chǎn)品主要性能的情況下差異化定價(jià)。比如，某汽車產(chǎn)品的發(fā)動(dòng)機(jī)有兩個(gè)供應(yīng)商都是合格的，但一個(gè)供應(yīng)商的發(fā)動(dòng)機(jī)是鋁制的，進(jìn)口成本比較高，是高配價(jià)格產(chǎn)品。另一個(gè)供應(yīng)商的發(fā)動(dòng)機(jī)因?yàn)槭氰F制的成本大幅降低，產(chǎn)品的價(jià)格將更加有競(jìng)爭(zhēng)力，但是發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品整車都符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，只是定價(jià)不同。

中國(guó)企業(yè)在此層次有一個(gè)很成功的案例，華為公司就是改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的典范，在通信基站的全球市場(chǎng)上與思科、西門子、愛立信、阿爾卡特等老牌強(qiáng)手的競(jìng)爭(zhēng)中，通過成功地簡(jiǎn)化產(chǎn)品型和改進(jìn)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一步步擴(kuò)大自己在通信市場(chǎng)上的份額，并且華為在2013年成為世界第一大電信設(shè)備制造商。華為的案例充分證明了中國(guó)企業(yè)要充分挖潛基本能力，完全可以通過第二層次的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略走出第一層次的低成本競(jìng)爭(zhēng)的泥潭，為中國(guó)制造產(chǎn)品建立高質(zhì)量高附加值的形象。

(3)整體創(chuàng)新型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，主張根據(jù)收入最大化的方法：買家相爭(zhēng)，賣家得利，進(jìn)行創(chuàng)新的成本領(lǐng)先，將成本的源頭收入的創(chuàng)新達(dá)到極致。美國(guó)承辦了第23屆奧運(yùn)會(huì)的融資方式改革值得贊賞：第一個(gè)創(chuàng)意是轉(zhuǎn)播權(quán)招標(biāo)，通過“敲打”競(jìng)標(biāo)方，獲得2.4億元廣告轉(zhuǎn)播權(quán)轉(zhuǎn)讓費(fèi)，并利用提交定金的方式提前獲得大量資金渡過難關(guān)。第二個(gè)創(chuàng)意是一改以往組委會(huì)“哀求贊助商”的做法，限定贊助商的總數(shù)，規(guī)定通過競(jìng)標(biāo)的方式，每個(gè)行業(yè)只接受一家贊助商，進(jìn)而最大限度提高贊助價(jià)位。第三個(gè)創(chuàng)意是將火炬接力變成“印鈔機(jī)”，開價(jià)3000美元每公里，拍賣美國(guó)境內(nèi)奧運(yùn)火炬?zhèn)鬟f路線的所有里程，這一活動(dòng)成功募集到大量資金用于體育設(shè)施建設(shè)。這就是創(chuàng)新的成本領(lǐng)先，轉(zhuǎn)播權(quán)招標(biāo)、競(jìng)標(biāo)贊助商、火炬接力將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的運(yùn)用達(dá)到了出神入化的地步。

成本的產(chǎn)生根源于收入，只有將收入發(fā)揮到極致才是真正的成本領(lǐng)先，只將視線限制在成本的領(lǐng)先上是沒有創(chuàng)造性的，只有從收入的源頭去創(chuàng)新才有無限的創(chuàng)造性。當(dāng)然，該戰(zhàn)略無論是對(duì)于資本、技術(shù)人才，還是專利的積累等都有很高的要求。

該層次成功的案例有蘋果，但在材料節(jié)約上蘋果公司一樣通過回收客戶手上的舊機(jī)，并將舊機(jī)上的合格零件修復(fù)后用于新產(chǎn)品的生產(chǎn)并出售，達(dá)到了材料節(jié)約和環(huán)保，同時(shí)，對(duì)于第二層次的成本領(lǐng)先在其手機(jī)產(chǎn)品中有高端的IPHONE5S、有親民的IPHONE5C，二者只是所用的手機(jī)面板材料不同，成功地應(yīng)用了簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。該層次的成本管理方法有目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法、平衡計(jì)分卡。當(dāng)然，成本管理方法不是一成不變的，我們中國(guó)企業(yè)肯定會(huì)創(chuàng)造適合自己的成本管控方法，就如同日本當(dāng)年學(xué)習(xí)吸收美國(guó)等西方國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn)成本和作業(yè)成本等方法后，自己發(fā)明了目標(biāo)成本法一樣。

5 實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略的幾點(diǎn)探討

如果企業(yè)決定實(shí)施低成本戰(zhàn)略，從以下三個(gè)方面進(jìn)行，即：控制成本驅(qū)動(dòng)因素、改造公司的價(jià)值鏈和成本驅(qū)動(dòng)型創(chuàng)新。

第一，根據(jù)第一層次的成本領(lǐng)先，首先從成本控制的驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分析，從材料節(jié)約型、人工費(fèi)用降低型做起。正確地運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本法、TOC法等管控成本水平，要改正在成本降低中的誤區(qū)，平衡好降低成本與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，讓中國(guó)制造成為高質(zhì)量產(chǎn)品的保證。

第二，根據(jù)第二層次的成本領(lǐng)先，管理者若想獲得低成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須深入理解驅(qū)動(dòng)因素是如何推動(dòng)價(jià)值鏈中的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成本的。進(jìn)行改造價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)，加大對(duì)研發(fā)的投入獲得成本優(yōu)勢(shì)并進(jìn)行流程再造，合并附加值低的活動(dòng)，快捷滿足顧客需求，提高客戶滿意度和銷售收入，并降低成本。

第三，成本驅(qū)動(dòng)型創(chuàng)新，很多企業(yè)糾結(jié)于如何擺脫依靠低成本的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，向創(chuàng)新升級(jí)轉(zhuǎn)型，其實(shí)，可以考慮將控制成本和實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新合二為一、一石雙鳥。在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字技術(shù)的助力下，實(shí)施“成本驅(qū)動(dòng)型創(chuàng)新”正變得更為可能。一些成本創(chuàng)新企業(yè)就擅長(zhǎng)從零開始設(shè)計(jì)全新產(chǎn)品，也有一些企業(yè)會(huì)將在一個(gè)市場(chǎng)獲得成功的產(chǎn)品進(jìn)行適當(dāng)改造，然后推向其他市場(chǎng)。低成本思維正成為驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的重要?jiǎng)恿Γ芏嗥髽I(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)初期，就把降低成本作為重點(diǎn)，這種創(chuàng)新就叫“成本驅(qū)動(dòng)型創(chuàng)新”。

(1)重新思考產(chǎn)品線，在削減成本的過程中，減少零部件種類是一個(gè)不錯(cuò)的切入點(diǎn)。因?yàn)楫a(chǎn)品線擴(kuò)張以及活躍的并購(gòu)活動(dòng)很容易產(chǎn)生大量的品牌、產(chǎn)品以及零部件；這也是為什么我們常常看到一家產(chǎn)品制造商名下會(huì)擁有諸多產(chǎn)品，甚至品牌的原因，HP在涉足低端PC市場(chǎng)時(shí)，也減少了用在筆記本電腦外殼上的設(shè)計(jì)數(shù)量。

(2)采用精密的成本模型。成功的成本模型，更注重產(chǎn)品生命周期成本，即從購(gòu)買、使用、維護(hù)到廢棄處理整個(gè)過程中所產(chǎn)生的費(fèi)用總和。降低生命周期成本可以給客戶帶來可觀的利益，當(dāng)然也可以通過持續(xù)的市場(chǎng)營(yíng)銷努力讓他們看到這些好處。

(3)發(fā)揮供應(yīng)商的創(chuàng)造力。大多數(shù)的產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)依賴供應(yīng)商的合作，而與供應(yīng)商的關(guān)系恰是建立低成本解決方案的關(guān)鍵。供應(yīng)商不斷研發(fā)適合企業(yè)的產(chǎn)品，而企業(yè)則幫其開拓新的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)雙贏的關(guān)系。

(4)現(xiàn)有產(chǎn)品服務(wù)多個(gè)市場(chǎng)。一家公司在不同市場(chǎng)上使用不同的價(jià)格和品牌是很常見的，棘手的是，如何通過成本驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新，將現(xiàn)有產(chǎn)品調(diào)整后移植到一個(gè)全新的市場(chǎng)。大眾汽車很早以前就開始嘗試后面這種策略。多年來，大眾一直在通過不同產(chǎn)品間分享零部件的做法來降低成本。比如讓豪華車型與大眾車型共享零部件乃至整個(gè)模塊。

(5)提高供應(yīng)鏈創(chuàng)新。創(chuàng)新的實(shí)際成本往往出現(xiàn)在供應(yīng)鏈中，因此，成本驅(qū)動(dòng)型創(chuàng)新就要求設(shè)計(jì)部門與供應(yīng)鏈建立密切聯(lián)系，顛覆文化慣例，做出突破性決策。這方面，樂高集團(tuán)的案例就很有參考性。因?yàn)閷?duì)于工藝和創(chuàng)造性的需求增加了供應(yīng)鏈的復(fù)雜性，樂高的盈利能力曾一度降低，2004年新的CEO上任后，開始著手執(zhí)行試點(diǎn)采購(gòu)項(xiàng)目：包括縮短供應(yīng)商名單，砍掉一半的顏色模塊和上萬個(gè)人物形象；要求設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)遵循規(guī)則選擇顏色形狀和新材料，隨著供應(yīng)鏈的改革，樂高重新走上了盈利的道路。

總之，企業(yè)要走出低成本戰(zhàn)略的誤區(qū)，改變觀念，加強(qiáng)研發(fā)，爭(zhēng)取運(yùn)用各種降本途徑，平衡好降低成本與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，讓我國(guó)企業(yè)走高質(zhì)量高效率，向管理和技術(shù)要附加值，成為出色的創(chuàng)新型企業(yè)。

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