榆林神華能源有限責(zé)任公司財務(wù)部 劉 建

2015年上半年，全國宏觀經(jīng)濟下行壓力依然較大，據(jù)國家統(tǒng)計，工業(yè)生產(chǎn)者出廠價格同比下降46%，其中，煤炭開采和洗選業(yè)工業(yè)生產(chǎn)者出廠價格同比下跌136%。據(jù)中國煤炭工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，目前全國煤炭企業(yè)虧損面超過70%，煤炭企業(yè)的突出矛盾依然是產(chǎn)能過剩、需求不足，虧損、停產(chǎn)、限產(chǎn)、降薪、滯銷、庫存積壓等情況接踵而來，煤炭行業(yè)的快速發(fā)展進入了下行通道。在國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展進入“新常態(tài)”背景下，經(jīng)濟發(fā)展方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，煤炭企業(yè)經(jīng)營困難逐漸加大，經(jīng)營風(fēng)險也與日劇增。只有科學(xué)管理成本，加大戰(zhàn)略成本和運營成本管理力度，才能使煤炭企業(yè)擺脫困境。

一、煤炭企業(yè)成本管理存在的問題

煤炭企業(yè)曾經(jīng)在資源配置、高產(chǎn)高效、安全生產(chǎn)、專業(yè)化管理、低成本優(yōu)勢等領(lǐng)域取得了突出的業(yè)績。但隨著國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展進入“新常態(tài)”，這些優(yōu)勢遭遇嚴峻挑戰(zhàn)，煤炭企業(yè)成本管理和創(chuàng)效的一些深層次矛盾也逐步顯露。

（一）成本管理意識有待提高 先進、科學(xué)的成本管理理念是提高煤炭企業(yè)成本管理水平的重要條件。企業(yè)在效益好的時候，往往忽視了成本管理；而企業(yè)效益較差時，首先考慮的往往是提高產(chǎn)品的價格和銷售量?！罢l負責(zé)配置資源、誰消耗資源、誰承擔(dān)相應(yīng)成本控制責(zé)任”的意識沒有落到實處。煤炭市場競爭的本質(zhì)是質(zhì)量和成本的競爭，而實踐中卻沒有把成本管理做為主體來考核和控制。在煤炭市場需求減弱、經(jīng)濟效益急速下滑、現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)慢的情況下，利用投資創(chuàng)造價值的導(dǎo)向不明晰，一些投資項目未充分利用有效產(chǎn)出來衡量投入支出的關(guān)系，存在重規(guī)模、輕效益，重速度、輕質(zhì)量的情況。一些企業(yè)沒有從戰(zhàn)略出發(fā)，在設(shè)計、采購、生產(chǎn)、安全、基本建設(shè)等方面缺乏整體價值創(chuàng)造和一體化的協(xié)調(diào)配合，使得煤炭企業(yè)隱性成本增加，增大了后期成本管理的壓力。

（二）成本控制有效性不足 煤炭成本很大程度上在初步設(shè)計、技術(shù)工藝確定時就已經(jīng)確定，后期經(jīng)營成本要素控制可發(fā)揮的空間有限。同時，在煤炭成本管理的深度上，通常只注重生產(chǎn)過程中的節(jié)約，卻未借助于成本和安全、成本和技術(shù)、成本和質(zhì)量的有機結(jié)合來進行深層次控制，致使成本控制有效性不足。

（三）績效評價體系構(gòu)建有待完善 經(jīng)濟增加值（EVA）是一個綜合性指標，在真正意義上反映了企業(yè)價值的創(chuàng)造。目前部分煤炭企業(yè)以價值為驅(qū)動的資本戰(zhàn)略意識不強，且在企業(yè)整體績效評價中，成本控制指標和EVA考核指標所占比重較小。以EVA指標為核心，平衡計分卡四個維度驅(qū)動的價值創(chuàng)造意識還比較淡薄，評價體系主要關(guān)注短期經(jīng)濟效益和靜態(tài)指標的實現(xiàn)，不能真正創(chuàng)造企業(yè)的價值。

（四）現(xiàn)代成本管理方法單一 目前，煤炭企業(yè)成本管理方法較為傳統(tǒng)，較少涉及作業(yè)成本法、目標成本法等現(xiàn)代管理方法，精細化管理有待進一步提高。對煤炭成本核算分析的廣度和深度不夠，具體表現(xiàn)為對礦級成本核算分析多，區(qū)隊、班組、崗位成本核算分析少，制訂成本控制措施缺乏依據(jù)，不能達到控制效果。此外，煤炭成本管理信息化建設(shè)有待提高。目前，煤炭企業(yè)信息化建設(shè)的運行速度和效率都得到很大提升，但分析、控制甚至決策作用發(fā)揮有限，未能挖掘深層次價值，制約了成本管理水平的提高。

二、煤炭企業(yè)成本管理完善措施

煤炭企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有優(yōu)勢，就要積極應(yīng)對市場變化、重視成本管理，將成本管理功能向全面管理、過程控制、服務(wù)決策延伸，提升競爭力。

（一）樹立全面成本管理戰(zhàn)略思想，從成本效益和投入產(chǎn)出角度整合價值鏈 只有將科學(xué)的成本創(chuàng)效理念滲透到企業(yè)的每一個部門和環(huán)節(jié)，才能相互協(xié)調(diào)，共同發(fā)力，控制成本。要始終樹立低成本運營是核心競爭力、低成本戰(zhàn)略是企業(yè)生存之本和發(fā)展之源的理念。在合作、共贏的戰(zhàn)略聯(lián)盟時代，企業(yè)必須靠軟實力將供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商以及其他利益主體聚集在一起，整合核心能力，實現(xiàn)整體成本降低和運營效率的提升。如站在價值鏈角度，應(yīng)選擇低成本而非低價格的供應(yīng)商，最好的供應(yīng)商應(yīng)是能夠以最低成本而非最低價格提供商品。

（二）從原始投資和設(shè)計入手，加強戰(zhàn)略層面的成本管理 市場持續(xù)低迷，“成本線”正成為煤炭企業(yè)的“生存線”。要堅持以市場需求為導(dǎo)向，在項目投入前期加強初始設(shè)計，科學(xué)決策，采用先進成熟技術(shù)和工藝，優(yōu)化采、掘、機、運、通、安等工藝流程，加強生產(chǎn)勞動組織，降低煤炭成本，提升管理水平。

（三）從價值管理入手，加強生產(chǎn)運營環(huán)節(jié)的成本管理和預(yù)算管理 戰(zhàn)略層面成本確定后，生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)成本也要強化管理。從創(chuàng)造價值角度出發(fā)，完善“公司-廠礦-科隊-班組”四級成本預(yù)算體系，從預(yù)算、分解、控制、分析、考核以循環(huán)滾動全過程來強化預(yù)算管理，達到事前預(yù)算、事中控制和事后分析反饋的閉環(huán)管理。降低非生產(chǎn)性支出，完善定額，深入對標，發(fā)現(xiàn)差距，迎頭趕上。加強工程施工，控制質(zhì)量和造價，節(jié)約投資；加大無效資產(chǎn)的處置，減少存貨和應(yīng)收款資金的占用，提高資產(chǎn)運營效率；在依法合規(guī)下開展稅收籌劃，加強資金管理，提高效益。

（四）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，制定科學(xué)合理的績效評價體系 完善以EVA為核心指標，輔之以平衡計分卡中適合企業(yè)自身特點的煤炭成本等重要指標考核，以不斷適應(yīng)公司經(jīng)營發(fā)展要求。加大評價結(jié)果與工資總額及企業(yè)負責(zé)人績效年薪掛鉤比例，并作為負責(zé)人任免重要依據(jù)。及時兌現(xiàn)評價結(jié)果并且公開透明，使員工切實感受到市場和效益的變化對個人收入的影響，從而增強團隊凝聚力。

（五）充分運用目標成本法和作業(yè)成本法，增加企業(yè)價值 運用現(xiàn)代作業(yè)成本法核算產(chǎn)品成本，除了將直接成本直接歸集到產(chǎn)品外，制造費用按各項作業(yè)活動歸集到同質(zhì)的成本庫中，然后分別選擇合理的作業(yè)分配標準，將成本庫中的制造費用分攤于產(chǎn)品中，這樣使許多傳統(tǒng)的不可控間接成本變成了可控的直接成本，為成本控制提供更準確的信息，從而利用整個企業(yè)的“生產(chǎn)價值”來決定產(chǎn)品獲利能力及優(yōu)先生產(chǎn)次序，優(yōu)化了產(chǎn)品組合。同時，要想完成目標利潤，就需先設(shè)定目標價格，再計算出目標成本，然后利用作業(yè)成本法對所有作業(yè)活動進行動態(tài)追蹤分析，從成本動因入手，提高增值作業(yè)效率，增加企業(yè)價值。

（六）提升信息化管理，為成本管理和創(chuàng)效發(fā)揮作用 要充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)鏈接供應(yīng)商和客戶等系統(tǒng)，充分體現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的要求，將預(yù)算、計劃、分析、控制和管理嵌入系統(tǒng)中，實現(xiàn)全面預(yù)算管理與信息系統(tǒng)的有機融合，加強年度業(yè)務(wù)計劃、日常運營調(diào)度與財務(wù)預(yù)算之間的相互協(xié)調(diào)，增強預(yù)算的可靠性、約束性及可考核性，及時、智能地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況,提出有效控制措施，全面提升財務(wù)經(jīng)營反應(yīng)能力和決策支持能力。