謝穎

上海紡機曾占據(jù)我國紡機行業(yè)的半壁江山，在我國紡織行業(yè)發(fā)展歷程中發(fā)揮了非常重要的作用。但是，作為一個老的國有企業(yè)，隨著市場化競爭的日益激烈，由于體制的束縛，國有企業(yè)的競爭力在許多方面逐漸減弱。近年來，集團將核心員工的打造作為人力資源開發(fā)的重中之重，通過加強核心員工的管理、考核、培育、激勵等手段和辦法，已經(jīng)形成一定工作機制與制度，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展做出了貢獻。目前，集團面臨新一輪的改革，企業(yè)將如何推進核心員工的激勵機制呢？本文選擇集團下屬的5家有代表性的生產(chǎn)企業(yè)為例，就此問題談一些自己的看法。

一、核心員工的界定與構(gòu)成

核心員工是指具備較強專業(yè)技術(shù)、管理能力、技能操作能力，擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務、控制關鍵資源，為提升企業(yè)核心競爭力和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻的人才。

在競爭激烈的人才市場中，誰真正地擁有了核心員工，誰最終就會在看不見硝煙的市場競爭中占據(jù)主動。截至到2014年底，5家企業(yè)共有核心員工210人。由于各企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營模式不同，且近年來調(diào)整力度大，為此，各企業(yè)在對核心員工的界定上存在一定差異，但其崗位大類分布卻是一致的。

1. 集團核心員工的崗位分布狀況

從下表可以看出，核心員工占從業(yè)人員的比例為19%，該比例按照意大利經(jīng)濟學家帕累托的“二八法則”來講應該處于較理想狀態(tài)。集團應該將精力集中到核心員工身上，建立有效的收益分配機制，采取有效的跟進措施，防止核心員工的流失。

2. 集團核心員工的年齡分布狀況

從下圖數(shù)據(jù)可以看出，目前核心員工主要集中分布在40～50歲以上這一年齡段，顯示要根據(jù)核心員工的年齡特點，建立相應的激勵措施，保證核心員工的積極性。

二、核心員工激勵機制現(xiàn)狀

激勵機制的好壞，直接決定著企業(yè)能否團結(jié)員工、凝聚人才，決定著企業(yè)的生存與發(fā)展。目前集團主要實施以下幾種激勵方式：

1. 薪酬激勵

集團下屬各企業(yè)均對核心員工實施薪酬傾斜原則，核心員工優(yōu)先享受崗位增資傾斜政策，享有相應的項目提成獎、新產(chǎn)品銷售提成獎、銷售業(yè)績考核獎等。

2. 晉升激勵

職務晉升是企業(yè)對員工工作表現(xiàn)的最大肯定，體現(xiàn)企業(yè)對員工的高度認可。目前，各企業(yè)對職位晉升激勵機制大致如下：

技術(shù)崗位：設計員——助理設計師——一般設計師——主設計師——主任設計師——副總工程師——總工程師。

管理崗位：一般科員——主管科員——經(jīng)理助理——副經(jīng)理——經(jīng)理——總經(jīng)理助理——副總經(jīng)理——總經(jīng)理。

其中：營銷崗位：營銷員——營銷主管——區(qū)域營銷經(jīng)理——大區(qū)域營銷經(jīng)理——營銷副總經(jīng)理——營銷總經(jīng)理。

技能操作崗位：無等級技工——初級技工——中級技工——高級技工——技師——高級技師。

3. 培訓激勵

優(yōu)先向核心員工提供各類個性化培訓機會，如出國考察機會、攻讀研究生、高級職稱培訓等。每年撥一定比例的培訓經(jīng)費用于核心員工的相關培訓，保證每名核心員工每年能參加1-2次的培訓。

4. 榮譽激勵

集團每年都會根據(jù)績效考核的結(jié)果及取得的成績，對表現(xiàn)突出的個人授予優(yōu)秀員工、追夢之星的榮譽稱號，核心員工享有優(yōu)先權(quán)。

5. 成果激勵

根據(jù)集團發(fā)展需要，每年都會對在技術(shù)攻關、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、外貿(mào)創(chuàng)新等方面的核心人才實施獎勵，提高他們的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新激情。

三、核心員工對激勵機制的反映

去年人力資源部門圍繞近幾年實施的激勵獎項，通過定量定性分析，并結(jié)合座談交流所得到的信息，了解到集團及所屬企業(yè)核心員工對當前激勵機制的現(xiàn)狀主要有以下幾種反映：

1. 薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵效果不明顯。不少核心員工認為現(xiàn)在的薪酬與外部同崗位相比沒有競爭性、基數(shù)太低。薪酬分配難以體現(xiàn)勞動復雜程度強弱的優(yōu)勢對比，干多干少收入差異不明顯、薪酬結(jié)構(gòu)不合理，從而削弱了薪酬的激勵功能。

2. 個性化培訓有局限，激勵的有效性不足。30歲以下的核心員工最渴望崗位培訓和學歷培訓，30-40歲核心員工最希望通過項目鍛煉提升能力，40歲以上各個年齡層次的核心員工都對崗位專項培訓和職稱培訓的訴求最大。當前集團雖然會對部分核心員工提供個性化培訓機會，但數(shù)量畢竟有限，企業(yè)還是以簡單的不定期培訓為主，培訓方式也以內(nèi)部培訓為主，外部培訓為輔。

3. 選拔氛圍營造不夠，存在“最后一公里”現(xiàn)象。企業(yè)對于是否公開核心員工隊伍建設工作、選拔機制、將核心員工名單公布到全體員工等存在憂慮，擔心公開后會影響非核心員工的工作積極性；同時需要形式多樣地進一步加大和完善對核心員工，包括延伸到核心員工家屬的人文關懷等舉措，讓他們感受更多的關懷。

四、對核心員工激勵機制的分析

集團下屬各企業(yè)基本上都是國有老企業(yè)，現(xiàn)行的激勵機制是在過去幾十年的傳統(tǒng)基礎上不斷發(fā)展演變形成的，期間受到國企減員分流、國資國企改革等種種因素的影響，對激勵機制的市場化、關鍵點較少有過系統(tǒng)研究和大膽創(chuàng)新。

1. 激勵考核制度不完善。個人績效是企業(yè)獎懲的依據(jù)，但目前，各企業(yè)鎖定的“關鍵崗位目錄”中，對核心員工沒有明確的、可測量的績效目標，績效評價標準不嚴謹、考核的內(nèi)容不完整等問題的現(xiàn)實存在，使得核心員工的績效不能被全面地、客觀的評價出來，這在很大程度上影響了考核結(jié)果的真實性和準確性，導致核心員工的積極性大大受挫。

2. 激勵方式注重偏面性。一是忽視了負激勵的作用。目前的激勵機制都是清一色的正面激勵。即使在質(zhì)量、安全等方面對一線職工有一定的懲處制度，但由于拉不下面子或涉及到方方面面的關系，也難以罰到位。只有獎勵，沒有懲罰。二是忽視了物質(zhì)以外的獎勵。物質(zhì)激勵固然很重要，但同樣不能忽視精神鼓勵的作用，培訓、旅游、調(diào)崗等手段，對核心員工有明顯激勵作用的方式、方法，值得重視。endprint

3. 缺乏有效的溝通反饋機制。在整個對核心員工進行激勵過程中，缺乏溝通反饋機制的構(gòu)建，導致員工處于一個封閉的環(huán)境中，特別是對那些核心員工來說，缺乏必要的溝通，沒有使溝通貫穿于整個激勵過程中，極大的影響了他們的積極性。據(jù)調(diào)查，超過70%的核心員工認為他們對組織負有責任，但只有30%的人認為組織真正關心他們。因此，保持良好的溝通，了解核心員工們真正需要的是什么非常重要。

4. 注重外在激勵而忽視內(nèi)在激勵。客觀看待和正確理解員工的需求，尊重他們的正當需求是激勵的基礎，是激勵的出發(fā)點。如果對于員工的需求和價值觀理解錯誤，那激勵也就無從談起。就企業(yè)目前對核心員工的激勵機制來看，不管是薪酬，還是職位晉升、榮譽、成果等激勵，主要是外在激勵，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要而給予，而較少考慮核心員工的內(nèi)在精神需求，并且忽視了很重要的一點：核心員工對企業(yè)的認同。如果核心員工對企業(yè)宗旨和企業(yè)文化不予認同，就很難讓核心員工為企業(yè)發(fā)展不懈努力、貢獻自己的所有才智和能力，不利于發(fā)揮人們的創(chuàng)造性和與企業(yè)長期共存的信念。

五、推進改革中企業(yè)核心員工激勵機制的思考

目前，集團共有近2000人。從總量來看，人員并不多，但是結(jié)構(gòu)不合理。一體化運作后，我們要強化和注重“兩頭”，即技術(shù)研發(fā)和服務，所以“兩頭”的隊伍需要壯大。另外，隨著生產(chǎn)加工社會化模式的轉(zhuǎn)變，必然會帶來質(zhì)量管控的問題，所以，質(zhì)量控制體系崗位上也需要人才。因此，我們首先要根據(jù)目前的改革要求調(diào)整關鍵崗位目錄，其次重新評定核心員工。同時，繼續(xù)加強核心員工的培育和各項激勵機制，樹立以人為本的管理理念，仔細分析企業(yè)激勵機制中存在的問題，并針對問題提出相應的對策，從而促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

1. 核心員工激勵機制的原則

我們推進核心員工激勵機制的原則主要有三點：

①順勢而為原則。即緊緊圍繞紡機制造精細、高端的發(fā)展趨勢和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的改革形勢。

②市場化原則。即融入人才競爭市場化的大環(huán)境，運用現(xiàn)代人力資源管理手段，以市場化的手段選拔、培育、留住人才。

③多元化原則。即運用多種手段完善激勵機制。

2. 核心員工激勵機制的對策

①完善績效與報酬充分掛鉤的分配機制。首先，我們對現(xiàn)有的人力資源基礎管理進行完善，具體來講就是對崗位職責和崗位工資體系進行完善。我們將完善崗位職責作為完善績效管理的起始，將每一名核心員工（不僅限于一線核心員工）的職責盡可能地量化，并形成易于操作的考核體系。如：將企業(yè)內(nèi)的核心員工進行分類，根據(jù)每一類每個崗位的職責，細化其工作質(zhì)量要求，結(jié)合企業(yè)年初預定的經(jīng)營目標（經(jīng)濟指標和主要工作），從資質(zhì)、素質(zhì)、能力和個人績效方面予以量化和考核。其次，對崗位工資體系進行完善，通過對各個崗位貢獻度的評估，拉開崗級劃分差距，通過對工資固定部分和變動部分的調(diào)整，大比例地設定與績效掛鉤的變動工資部分，切實體現(xiàn)按勞分配、效率優(yōu)先的分配原則，促進勞動力資源的優(yōu)化配置，調(diào)動核心員工工作的積極性和創(chuàng)造性，從而發(fā)揮工資的“經(jīng)濟杠桿”作用，分配時憑數(shù)據(jù)說話。再其次，我們注重崗位績效工資制，以崗位分析和評價為核心，理順不同崗位之間的工資分配關系，在分配機制中充分考慮經(jīng)營者、專業(yè)人員、技術(shù)人才和一線工人的知識、技能和管理能力等因素，優(yōu)先與市場接軌。有條件的企業(yè)，甚至可以引入勞動力市場價位，核心員工優(yōu)先與市場五十分位對接。

②形成正激勵與負激勵相互補充的激勵方式。在當前清一色的正面激勵形勢下，我們要改變激勵的方式，應該把正激勵與負激勵巧妙地結(jié)合起來，堅持以正激勵為主，負激勵為輔。一方面解決負激勵效應問題。另一方面，正面激勵要多樣化。如：把組織核心員工培訓、旅游，給核心員工調(diào)換高一級工作崗位、升職的機會，尤其是要加大對核心員工的培訓力度，將培訓經(jīng)費中的60-70%用于核心員工的培訓，并根據(jù)不同年齡段核心員工的培訓需求制定培訓計劃。方式上要采取“請進來，走出去”的方式，在出國培訓（學習）人員中，保證核心員工占85%以上，從而形成“好好工作——獲得培訓——更好地工作”的良性循環(huán)。

③建立良好、無縫的溝通反饋機制。良好的溝通能夠使企業(yè)管理者了解核心員工的價值觀和需求，調(diào)整相關政策，增強企業(yè)凝聚力。

首先，構(gòu)建核心員工建議通道，鼓勵信息雙向無阻礙流動。在新一輪的改革中，作為企業(yè)的高層領導，應當與這些關鍵崗位員工就阻礙企業(yè)發(fā)展的四大瓶頸，以及今后將如何突破瓶頸、提高效率，加速紡機板塊的一體化運作等改革思路進行溝通；并通過同核心員工對話、座談、交流，了解他們的需求和期望，以發(fā)現(xiàn)和分析哪些因素能促進留住人才，哪些因素會流失人才，以及對職業(yè)發(fā)展機會、人際關系和工資等的滿意度，及時發(fā)現(xiàn)問題及時處理，不斷促進員工的關系，避免核心員工流失。

其次，應該使核心員工明白改革并不是以犧牲員工利益為代價，明白自己在企業(yè)內(nèi)部所處的位置，了解企業(yè)對他們的期望，以及企業(yè)想留住他們的意愿，與核心員工建立一種承諾和心理上的契約。目前寶山基地一體化運作正在按預定的計劃一步一步執(zhí)行中，在此期間與核心員工之間的溝通是非常關鍵的。如果說溝通不暢，可能會使一些核心員工充滿了不確定性和對其未來位置的擔憂，最終選擇離開。因此，企業(yè)內(nèi)部都要保持有效的溝通，這樣才能讓企業(yè)和核心員工有效地達到“雙贏”。

④加強企業(yè)文化建設，為核心員工創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境。企業(yè)文化建設需要營造一個健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團隊精神的氛圍，促使所有員工特別是核心員工與企業(yè)共同進步、共同發(fā)展，變員工對企業(yè)的被動忠誠為主動忠誠。

首先，要培養(yǎng)核心員工的歸屬感。這次混合所有制的改革，將鼓勵經(jīng)營團隊的人員持有一定的股份，也可鼓勵核心員工持有一定的股份，讓核心員工有機會參與各種重大問題的討論，享受到改革的紅利。這樣核心員工就會感到自己是企業(yè)的主人，而不僅僅是依令行事的雇員，從而使核心員工認同企業(yè)的改革思路和經(jīng)營理念，產(chǎn)生對企業(yè)的認同感和歸屬感，激發(fā)出核心員工更大的工作熱情。

其次，要培養(yǎng)核心員工的成就感。企業(yè)既然要重用核心員工，就應授予其一定的權(quán)力，賦予其相當?shù)呢熑巍Ｆ髽I(yè)越是給核心員工壓擔子，越是能調(diào)動核心員工的工作積極性，越是能激發(fā)核心員工的責任感。同時，企業(yè)要注意對核心員工的工作成績給予及時充分的肯定，讓核心員工從自己的工作中得到滿足感。

（作者系太平洋機電（集團）有限公司人力資源部副經(jīng)理）endprint