李登連

摘要：電網(wǎng)公司是國有重要骨干企業(yè)，對國民經(jīng)濟與社會發(fā)展有著重要的推動作用，電網(wǎng)公司的資產(chǎn)分布較廣、層級較多，與這一特征相適應，應當采用“分層分級”的預算管理模式，增強預算的引導力與控制力，預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。本文根據(jù)供電企業(yè)組織機構(gòu)模式，提出對預算進行“分層分級”管理的方法，完善預算管理流程，對預算執(zhí)行及綜合能力進行考核，強化預算執(zhí)行剛性，提高預算資源優(yōu)化配置能力。

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)公司預算 分層分級 管理模式 方法

一、預算“分層分級”管理的概念

預算“分層分級”管理是以“統(tǒng)一集中管理、分級分層負責”為核心理念的管理模式，這是我國預算管理的一個重要原則。各級電力公司有各級的管理權(quán)限，與此相應的各級公司必須有相應的財政與預算，有一定的財權(quán)才能保證各級公司職能的實現(xiàn)。而統(tǒng)一領導、分級管理是電網(wǎng)公司中民主原則在預算管理中的具體體現(xiàn)和運用，實行分層分級的預算管理模式可以正確地處理各級公司的財政關(guān)系。

我國南方電網(wǎng)公司下轄五省區(qū)域電網(wǎng)，而廣東電網(wǎng)有限責任公司屬于其下級省份公司，負責廣東省區(qū)域內(nèi)的電網(wǎng)投資、建設與經(jīng)營。在廣東電網(wǎng)有限責任公司的下面，可以分三級體制，第一級為廣東電網(wǎng)有限責任公司；第二級為地市供電局、中心機構(gòu)；第三級為區(qū)供電局、縣供電局。其中第二級與第三級電網(wǎng)公司機構(gòu)為預算執(zhí)行機構(gòu)。

根據(jù)“統(tǒng)一集中管理、分級分層負責”的管理模式，廣東電網(wǎng)有限責任公司財務部內(nèi)設預算管理委員會，承擔確定整個省域的預算管理目標和原則、審批公司長期財務規(guī)劃、對公司預算方案進行審批、審批預算執(zhí)行考核結(jié)果等職責。在執(zhí)行層面中，各中心機構(gòu)、地市供電局、縣級供電局、區(qū)級供電局及其職能部門根據(jù)業(yè)務數(shù)據(jù)對預算進行層層分解。廣東電網(wǎng)有限責任公司是中國南方電網(wǎng)公司的全資子公司，承擔著整個省域范圍內(nèi)的電力保障工作，有義務促進全省電力資源的優(yōu)化配置工作。以省公司為中心，逐漸形成了以省公司為核心的各級預算管理組織體系，預算目標經(jīng)由省公司、各地市供電局以及縣級子公司逐層分解，逐層落實與考核。每一管理層級都有完整的利潤中心和成本中心，以便將預算指標落到實處。

二、預算“分層分級”的方法

（一）總體原則

為了促使各級電力企業(yè)都能確切地落實預算任務，應當自廣東電網(wǎng)有限責任公司至縣級子公司確立各級預算管理的總體原則，由各級單位的財務部負責本級單位的預算執(zhí)行管理工作。

預算“分層分級”的方法可以對公司起到檢查、督促各級單位落實預算任務，各級單位提供預算執(zhí)行情況的相關(guān)信息來糾正實際與預算的誤差，從而實現(xiàn)公司整體預算目標的作用，并且鼓勵相關(guān)部門與職員。通過合理的預算執(zhí)行反饋，可以幫助公司管理層更加了解公司的實際經(jīng)營情況，選擇合理的指標與科學的評價方法來優(yōu)化公司的預算管理方法，根據(jù)是否完成預算目標來進行考核，將考核結(jié)果分為“合格”與“不合格”，對不合格的單位進行績效工資的扣罰。將預算目標納入考核體系，避免一些單位故意壓低預算目標的管理沖動，通過預算體系運行評價的加強可以提高企業(yè)的預算管理質(zhì)量。

（二）預算目標考核

省公司應采用“分層管理、兩級考核”的模式，將上級目標分解給下級，上級對下級實施考核。省公司對公司本部各部門及員工實施考核；對各個直屬單位及經(jīng)營班子實施考核；直屬單位對下屬單位及經(jīng)營班子實施考核；直屬企業(yè)對下屬單位及經(jīng)營班子實施考核，采用這種層層推進的方式對員工進行預算目標考核。

預算目標考核的指標由以下幾部分構(gòu)成，主要包括財務指標與非財務指標，進一步充分反映預算的執(zhí)行情況。對于預算目標考核結(jié)果為“合格”的，從綜合能力及業(yè)績增長方面對各單位進行評分，按一定比例分為“優(yōu)秀、普通”等級?！胺謱臃旨墶钡念A算管理模式就是要加強總公司的決策與調(diào)控能力，進一步強化地市層面預算管理的執(zhí)行力，健全預算監(jiān)督考核機制，層層落實預算責任。

（三）明確考核內(nèi)容、計算方法

建立績效管理制度，進一步明確省公司及下屬單位考核的內(nèi)容與計算方法。采用層層分級的考核方法，對省公司本部，部門考核采用“績效合約”的方式，具體內(nèi)容包括安全供電、可靠供電、客戶服務、經(jīng)營績效以及綜合支持等方面，而對本部員工的考核也采用“績效合約”的方式，主要包括指標類、任務類等方面；省公司對其直屬單位的考核基于績效考核辦法來構(gòu)建，各類型直屬企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標從省公司指標體系中篩選，分成安全供電、可靠供電、客戶服務、經(jīng)營績效、綜合支持等五類，納入直屬企業(yè)年度目標考核責任書中，績效合約內(nèi)容以年度目標考核責任書內(nèi)容為主。直屬企業(yè)經(jīng)營班子成員建立在公司對直屬企業(yè)考核的基礎上，采用績效合約模式，每位經(jīng)營班子成員重點協(xié)助的領域具體量化和落實，并以此為依據(jù)進行考核。

三、預算“分層分級”的流程

（一）下級單位上報預算管理日常業(yè)務數(shù)據(jù)

財務規(guī)劃以“戰(zhàn)略導向、量入為出、注重效益、防范風險”為原則，由省公司財務部統(tǒng)一組織，省公司各業(yè)務部門、直屬各單位配合。依據(jù)《財務規(guī)劃編制及滾動修編》，省公司各業(yè)務部門按專業(yè)分工匯總各地市局的業(yè)務規(guī)劃，編制公司系統(tǒng)各業(yè)務條線的業(yè)務規(guī)劃，并將業(yè)務規(guī)劃數(shù)據(jù)提交省公司財務部，財務部根據(jù)業(yè)務規(guī)劃數(shù)據(jù)，按照《財務規(guī)劃模型》進行財務規(guī)劃測算，根據(jù)測算結(jié)果編制《五年財務規(guī)劃》。

預算管理的方案一經(jīng)批準，就以省公司的正式文件下發(fā)到各個下級單位與部門中，各個單位與部門根據(jù)最終下達的預算指標，在本單位內(nèi)分解成可以具體執(zhí)行的指標，準確落實到具體的各個部門、人員身上，從而有效地控制預算的嚴格執(zhí)行。根據(jù)這種預算管理流程，能夠結(jié)合每個層級、每個單位的實際情況，根據(jù)公平、公開的原則，所有單位與部門都積極參與到預算管理中來。執(zhí)行單位對于預算方案較為滿意，執(zhí)行難度也得以降低，使得企業(yè)戰(zhàn)略目標與年度經(jīng)營計劃目標得以實現(xiàn)。

（二）上級直接對下屬單位取相關(guān)數(shù)據(jù)進行評分

上級公司對下屬單位預算執(zhí)行情況的評價必須依賴具體的數(shù)據(jù)，因此上級應當定期對下屬單位進行數(shù)據(jù)提取，省公司應當要求各個子單位的預算責任部門在每個預算期內(nèi)將預算執(zhí)行分析報告送往省級公司的審計部與財務部，財務部定期組織召開預算管理委員會，對各個單位的預算執(zhí)行情況進行分析。由多個部門共同配合編制整個公司的預算，雖然各個部門的負責人共同構(gòu)成了預算管理委員會，但是各個部門之間的聯(lián)動仍有待加強。各個下屬單位的相關(guān)數(shù)據(jù)對于成本中心在預算編制的過程中有著重要作用，數(shù)據(jù)提供成為預算編制的一個重要問題。在向下屬單位所要關(guān)鍵性數(shù)據(jù)時會耗費財務部門很大的精力與時間，這體現(xiàn)了當前電力企業(yè)分級協(xié)調(diào)能力的不足，并且預算數(shù)據(jù)準確性的考核機制存在一定程度的缺失。對相關(guān)經(jīng)濟參數(shù)與指標的了解是電力企業(yè)編制預算的基礎，在各個工程項目方面特別難以控制。財務部門對于項目以及資本性收支方面的預算難以控制，并且在材料費、修理費等方面也存在諸多不足之處，許多長期成本與費用的預算依據(jù)也存在不合理之處，這些方面都需要通過數(shù)據(jù)累計與分析來提高預算的精確性。

基于上述分析，省公司應當在基層單位建立完善的預算管理體系，對各個職能部門與業(yè)務單位在預算編制、執(zhí)行、控制與考核過程中的職責進行劃分，特別是相關(guān)數(shù)據(jù)項目的明確工作要予以確定，以便上級單位向下級單位提取相關(guān)數(shù)據(jù)。以季度為周期，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)進行考核，建立起相關(guān)的數(shù)據(jù)分析制度，對可控成本與財務費用等主要經(jīng)濟數(shù)據(jù)進行剖析，及時發(fā)現(xiàn)各級單位運行中存在的問題，提出解決措施，并且做出評分結(jié)果，進一步提高監(jiān)控能力。通過數(shù)據(jù)評分進一步細化預算，提高預算管理的效率。

（三）上級對下級現(xiàn)場評定

當前省公司將各地市供電局設定為利潤中心是一種常態(tài)，而各個利潤中心指標完成情況成為實行獎懲的主要依據(jù)，但是這種評定方式忽略了各個利潤中心經(jīng)營條件方面存在巨大的差異，因此在設計相關(guān)指標的時候忽視了這些差異的影響，在各個評定周期內(nèi)無法實現(xiàn)真正合理的獎懲。省公司有十幾家直屬供電公司，其人員與規(guī)模存在較大的差異，而且有的二級單位地處經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)或市區(qū)，用電量與銷售收入在成本沒有明顯增加的情況下可能存在大幅度增長，利潤額遠遠超出了既定的目標，而有的供電公司地處偏遠，經(jīng)濟欠發(fā)達，因此用電量小、增加緩慢，線損率較高而工作難度大，往往可能出現(xiàn)虧損的情況。這些情況都是各地市供電局或者縣級子公司所無法控制的，在預算與計劃中往往容易忽視這些因素，而考核制度需要對這些因素加以重視。

因此，應當由上級對下級進行現(xiàn)場評定，現(xiàn)場評審是對項目進行預算績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，地市級單位進行項目陳述，并且接受由省公司全面預算領導小組、企業(yè)戰(zhàn)略管理與審計部代表的提問，如針對以預算單位所呈報的項目，省公司相關(guān)預算管理人員可以公開質(zhì)疑該項目資金預算與使用的合理性，評審各個子單位的資源整合、資金籌措安排等內(nèi)容。

省公司在接收各地市供電局及縣級子公司相關(guān)預算后，先進行非現(xiàn)場的書面審查，并且根據(jù)非現(xiàn)場審查中發(fā)現(xiàn)的問題與疑點，有針對性的開展現(xiàn)場調(diào)查、分析與測算。上級單位對下級單位的現(xiàn)場評定中，應當由相關(guān)業(yè)務負責人對該項業(yè)務工作的情況與經(jīng)費使用情況進行介紹，并且結(jié)合賬務調(diào)閱，將一些專項費用的使用情況了解清楚，對照預算申報文本與數(shù)目，從而提高現(xiàn)場評定的效率，增強監(jiān)管的作用。

四、預算執(zhí)行考核

（一）日?？己?/p>

預算考核分為年度考核與日常考核，而預算執(zhí)行的考核是預算考核中的重點內(nèi)容，應當設定考核周期，按是否完成預算目標對前三季度進行直接評分。省公司的預算已經(jīng)批復下達，各預算執(zhí)行單位就應當認真組織實施，將預算指標層層分解，落實到各個單位、各個環(huán)節(jié)和各個崗位。將年度預算細分為月份預算和季度預算，通過分期預算執(zhí)行情況的考核來確保年度預算目標的實現(xiàn)。

按照季度來對預算的執(zhí)行情況進行考核，對于每個季度實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)之間存在的差異，無論利弊都要分析其原因，并且寫明采取改進的措施。對每個季度是否完成預算目標進行評分，季度預算考核的重點在于形成差異的原因以及采取的改進措施。對于實際發(fā)生數(shù)額與預算數(shù)額的差異進行對比，分析預算管理中的弱項，有針對性的進行管理，同時為下個季度的預算管理提供重要的參考資料。在季度預算周期內(nèi)，各個執(zhí)行單位應當針對相關(guān)項目的預算實施情況以及實際執(zhí)行狀況之間的差異進行評價和考核，嚴格控制預算執(zhí)行的準確性。結(jié)合各個執(zhí)行單位的重大事項報告，通過預算偏差考核制度來對預算偏差情況進行糾偏。

與經(jīng)營目標不同，預算目標的考核的重點在于各個單位的預算完成情況以及預算目標在該考核期限內(nèi)所反映出來的情況。每一個季度的預算完成情況考核對于下一階段的發(fā)展有著重大影響，一般來說預算下達以后，執(zhí)行就是其最關(guān)鍵的部分，在預算執(zhí)行力度上，各單位必須對預算的執(zhí)行效果進行及時的了解與掌握，仔細分析預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差異并且發(fā)現(xiàn)根本原因，對重大事項的重大誤差，執(zhí)行單位應當及時向上級單位呈報，及時對預算進行跟蹤分析，防止出現(xiàn)預算執(zhí)行的重大誤差，導致無法彌補的損失。

為了保障預算考核的嚴肅性，預算目標完成情況的考核是與業(yè)績考核相關(guān)掛鉤的，至于在總體的考核評價中預算目標所占的權(quán)重的多少，可以隨著公司對預算管理的需求需要以及預算管理水平的不斷提高逐年進行調(diào)整增加。

（二）年度考核

在每年年末，省公司都應當對各個預算執(zhí)行單位的預算完成情況進行總體的分析評價，這就是年度考核。年度考核是預算期末對各個執(zhí)行單位預算完成情況的分析評價，其考核的對象主要包括各個責任層次的企業(yè)，以成本、利潤等財務指標作為主要的考評內(nèi)容。

年度考核應當結(jié)合前三季度的考核，充分結(jié)合動態(tài)考評與綜合考評的作用，豐富考評方法，提高預算管理的實施效果。根據(jù)“逐級考核”的原則，省公司對各個執(zhí)行單位進行年度考核，考核結(jié)果與工資總額掛鉤，對于各個責任中心采用按月分析預算執(zhí)行情況，實行季度預算考核與年度預算考核，考核結(jié)果與各個責任中心的獎懲掛鉤。責任中心指標考核的主要內(nèi)容包括：S-EVA、項目預算執(zhí)行計劃準確率、不含職工薪酬的可控成本節(jié)約率、平均售電單價、固定資產(chǎn)報廢凈值率、資金計劃準確率等，季度考核主要以這些指標為重點，對其進行月度分析，針對相關(guān)部門的業(yè)績情況來進行獎懲，最后通過討論決定考核。季度考核結(jié)果是費用指標的基礎，在年終進行考核兌現(xiàn)，兌現(xiàn)工資總額會由于超支而減少，如果結(jié)果為節(jié)約狀態(tài)則可以根據(jù)一定的比例進行獎勵。通過這些嚴格的預算考核，可以充分調(diào)動各個單位的積極性，充分考慮預算指標、費用、效益等方面問題來進行經(jīng)濟行為。

年度預算還應當充分考慮年度預算目標的完成情況，包括主要業(yè)務是否符合實際、業(yè)務預算與財務預算是否有效銜接、重要預算編制參數(shù)的設定是否準確、主要預算指標的年度間變動是否合理、預算執(zhí)行保障與監(jiān)督措施是否有效等等。對于年中預算調(diào)整情況也要予以考核，特別是年中預算執(zhí)行偏差。如果發(fā)生重大事項可能導致預算執(zhí)行偏差的，執(zhí)行單位沒有按照規(guī)定報告的，并且財務考核指標也未完成目標值的，其相應指標不得分；如果發(fā)生重大事項可能導致預算執(zhí)行偏差的，雖然沒有報告但是財務考核指標完成目標值，應當根據(jù)重大事項對考核指標的累積影響程度來扣減考核得分；如果發(fā)生可能影響預算執(zhí)行的重大事項，并且按照規(guī)定報告的，財務考核指標卻沒有完成目標值的，應當根據(jù)事項的性質(zhì)，結(jié)合客觀因素的影響，在考核時適當?shù)奶蕹马椀挠绊?，計算財務考核指標完成值?/p>

預算執(zhí)行管理能夠順利推行與考核有著直接聯(lián)系，考核機制是否科學合理直接影響到預算管理能否確切落實，不僅要評估預算執(zhí)行的結(jié)果，還應當對預算的準確性、完成情況、及時性等方面進行評價，對取得的成績加以肯定，對相關(guān)問題加以改正，形成科學合理的獎懲制度。應當秉承客觀公正、全面綜合的原則來設置考核指標與獎懲制度，特別是預算執(zhí)行過程中差異產(chǎn)生的原因，應當認清是人為因素還是客觀因素使然。

五、結(jié)束語

省公司、地市供電局以及縣級子公司構(gòu)成三級電力企業(yè)體制，而預算管理對于電力資源的分配、企業(yè)管理以及經(jīng)濟效益的提高都有著重要作用，采用何種預算管理方式對我國電力企業(yè)的發(fā)展有著直接影響。

“分層分級”是以統(tǒng)一集中管理、分級分層負責為核心理念的管理模式，旨在構(gòu)建各級單位共同參與的預算管理體制，將預算執(zhí)行責任落到實處，確保預算管理能夠不斷提高效益。預算“分層分級”的流程共有三個層面：首先，是下級單位向上級呈報相關(guān)預算數(shù)據(jù)，有利于提高預算編制的準確性和科學性；其次，上級單位向下級單位提取相關(guān)數(shù)據(jù)，有利于對下級單位實行監(jiān)控，將責任落到實處；最后是現(xiàn)場評定的應用，有選擇性地對相關(guān)項目進行評定與檢查，增強監(jiān)管的作用。在此基礎上，完善預算執(zhí)行的考核，從季度考核與年度考核兩個方面來不斷優(yōu)化電力公司的預算體制。

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[4]劉淑芬.企業(yè)全面預算管理之我見[J].財會研究，2008（12）.

（作者單位：廣東電網(wǎng)有限責任公司云浮供電局）