文：谷朝峰

掌控4S店運營的100張圖（7）

文：谷朝峰

第25張圖：經(jīng)理人勝任能力模型圖（圖25）

管理層是4S店人才的核心，人才難招，在很大程度上源于管理層相關(guān)崗位勝任者的缺失。為了人才定位的需要，這里可把4S店所需各級管理崗位人才統(tǒng)稱為經(jīng)理人，經(jīng)理人識別特征就是情商、智商和悟商都要達(dá)到一定的層級。而對于業(yè)績出色的經(jīng)理人，不妨稱之為職業(yè)經(jīng)理人，他們不僅能把所需做的事情做對，還能做得出色，可見對職業(yè)經(jīng)理人的要求絕對是非常高了。故很多4S店的投資人都希望招聘的總經(jīng)理達(dá)到職業(yè)總經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，而事實卻讓他們感嘆：經(jīng)理人不常有，而職業(yè)經(jīng)理人更不常有。

經(jīng)理人勝任能力模型圖，反映了經(jīng)理人能力的識別，即從情商導(dǎo)向、智商導(dǎo)向和悟商導(dǎo)向3個層面對經(jīng)理人的素質(zhì)和當(dāng)前表現(xiàn)的能力進行測評，以評估經(jīng)理人的潛力。它既可以應(yīng)用于新員工招聘環(huán)節(jié)，也可以用于在職員工的年度綜合素質(zhì)能力評估（它也是人才綜合評估系統(tǒng)的其中一個重要環(huán)節(jié)）。

測評調(diào)查由人力管理中心直接組織實施。鑒于經(jīng)理人識別的專業(yè)型較強，需要由公司有專業(yè)經(jīng)驗的管理層臨時組成測評小組來實施。對于4S店高管層的管理人員，則可由集團的上一級領(lǐng)導(dǎo)層團隊或?qū)I(yè)的第三方咨詢師來進行。而結(jié)構(gòu)行為訪談仍不失為經(jīng)理人勝任能力評估最好的方法。

通過結(jié)構(gòu)行為訪談環(huán)節(jié)，測評小組根據(jù)被測評人對某一具體事件參與、理解過程的描述，綜合對應(yīng)《經(jīng)理人勝任力測評表》的各個能力要素，給出評估得分。

（1）智商導(dǎo)向能力評估智商導(dǎo)向能力評估分為專業(yè)技能、決策管理、財務(wù)控制、流程管理、商業(yè)敏感以及問題處理6個要素點，分述如下。

①專業(yè)技能，包括：具有豐富的相關(guān)專業(yè)知識；專業(yè)認(rèn)知力強,能分析解決實際問題；充分利用相關(guān)專業(yè)技能發(fā)現(xiàn)或預(yù)防問題。

②決策管理，包括：基于內(nèi)外部環(huán)境分析合理預(yù)測經(jīng)營狀態(tài)；具有前瞻性思維方式以長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)點制定決策；有效地實施各項決策。

③財務(wù)控制，包括：基于公司財務(wù)指標(biāo)分析與決策；合理的預(yù)算設(shè)定與控制（重點是成本費用控制）；有效地行營運資金計劃。

④流程管理，包括：流程建立；標(biāo)準(zhǔn)建立；流程實施監(jiān)督。

⑤商業(yè)敏感，包括：關(guān)注市場態(tài)信息；敏銳地理解和把握市場變化趨勢與各種潛在機會；速決策和計劃實施以應(yīng)變市場變化。

⑥問題處理，包括：主動發(fā)現(xiàn)問題；看到問題的實質(zhì),有效解決問題；據(jù)問題源分析,積極預(yù)防問題。

（2）情商導(dǎo)向能力評估

情商導(dǎo)向能力評估分為關(guān)系建立、組織協(xié)調(diào)、客戶導(dǎo)向、人際溝通、授權(quán)監(jiān)控、發(fā)展他人、職業(yè)影響以及團隊建設(shè)8個要素點，分述如下。

①關(guān)系建立，包括：積極外部社交關(guān)系；積極客戶合作關(guān)系；開發(fā)人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。

②組織協(xié)調(diào)，包括：資源整合與分配；協(xié)調(diào)平衡相關(guān)方利益；協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾。

③客戶導(dǎo)向，包括：關(guān)注客戶感受和需求；提升服務(wù)水平；滿足客戶期望。

④人際溝通，包括：主動與他人溝通；適時多渠道溝通；有效溝通方式。

⑤授權(quán)監(jiān)控，包括：了解下屬、合理分配工作；過程指導(dǎo)；過程監(jiān)督。

⑥發(fā)展他人，包括：員工職業(yè)規(guī)劃；合理績效、合理獎懲；注重員工素質(zhì)提升。

⑦職業(yè)影響，包括：具有職業(yè)化的素質(zhì)形象（睿智、創(chuàng)新、膽識;大度、沉穩(wěn)、親和;細(xì)心、積極、擔(dān)當(dāng)）；表達(dá)觀點時有說服力,影響力；職業(yè)形象得到團隊成員的認(rèn)可,團隊成員愿意接受相應(yīng)的觀點或建議。

⑧團隊建設(shè)，包括：優(yōu)化團隊結(jié)構(gòu)；維系人才梯隊；營造組織氣氛。

（3）悟商導(dǎo)向能力評估

悟商導(dǎo)向能力評估分為應(yīng)變能力、成就動機、自我提升和系統(tǒng)掌控4個要素點，分述如下。

①應(yīng)變能力，包括：困難時積極面對與尋求解決辦法；困難面前能多角度思考問題；適時調(diào)整自已行事方法應(yīng)對情景變化。

②成就動機，包括：設(shè)定組織目標(biāo)；堅持不懈達(dá)成目標(biāo)；積級心態(tài)面對困難。

③自我提升，包括：重視學(xué)習(xí)、總結(jié)與自我完善；多渠道創(chuàng)造學(xué)習(xí)機會；積極應(yīng)用新知識與技能。

④系統(tǒng)掌控，包括：掌控組織運行關(guān)鍵點；全局視角分析問題；主次分明地目標(biāo)分解與計劃管理。

第26張圖：日?？冃Э己斯ぞ邎D（圖26）

4S店的價值管理可分為價值創(chuàng)造、價值評判與價值分配3個環(huán)節(jié)。價值評判對應(yīng)著績效管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)根據(jù)流程的順序又可細(xì)分為績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋以及績效結(jié)果跟進與評估這5個環(huán)節(jié)?？冃Э己斯ぷ髟谡麄€績效管理流程中占據(jù)最為重要的一環(huán)，在這一環(huán)節(jié)，管理層和員工應(yīng)依據(jù)績效合約、在工作中的實際表現(xiàn)對考核期內(nèi)的員工進行結(jié)果考核和工作行為評估?？冃Э己说脑瓌t是用數(shù)據(jù)和事實說話，因此管理者需要在平時做好量化指標(biāo)的收集工作。

日常績效考核工具圖顯示了由一組既獨立又相互關(guān)聯(lián)的，能夠完整表達(dá)出績效考核目標(biāo)評價要求的量化考核指標(biāo)，它體現(xiàn)了員工在某個階段的實際工作表現(xiàn)?？冃Э己藘?nèi)容包括：業(yè)務(wù)KPI達(dá)成、客戶關(guān)系、學(xué)習(xí)與能力提升、行為規(guī)范與團隊協(xié)作、工作質(zhì)量和效率等五部分。作為績效識別的一部分，圖中同時也顯示了當(dāng)前的技能級別。

業(yè)務(wù)KPI達(dá)成主要考核員工的主要KPI達(dá)成率，它由不超過5個的KPI指標(biāo)組成，各個KPI指標(biāo)的完成情況按一定的權(quán)重進行加權(quán)平均，即得到了業(yè)務(wù)KPI的綜合達(dá)成率。它體現(xiàn)了員工在評估內(nèi)的貢獻大小。

客戶關(guān)系部分包括3個指標(biāo)，分別為：員工內(nèi)訪滿意度匹配度（主要對應(yīng)責(zé)任人為銷售顧問、服務(wù)顧問和維修技師）、客服通報次數(shù)和客服表揚通報次數(shù)。其中客服通報次數(shù)反映了員工由于客戶維系問題，產(chǎn)生了客戶抱怨或投訴的次數(shù)。如果員工客戶維系質(zhì)量好，得到了客戶的表揚，客服也會出表揚通報，則同時對應(yīng)相關(guān)的獎勵。

學(xué)習(xí)與能力提升部分包括4個指標(biāo)，分別為：培訓(xùn)優(yōu)秀次數(shù)、未參加培訓(xùn)次數(shù)、培訓(xùn)必備技能（應(yīng)知應(yīng)會）測試不合格次數(shù)和培訓(xùn)測評補考次數(shù)。行為規(guī)范與團隊協(xié)作部分包括3個指標(biāo)，分別為：行政違規(guī)通報次數(shù)、員工認(rèn)可度和公司行政獎勵次數(shù)。而在工作態(tài)度與質(zhì)量部分涵蓋了包括5個指標(biāo)：崗位工作目標(biāo)日檢未達(dá)標(biāo)次數(shù)（上一級檢查下一級）、運營檢查不符合項（每周客服檢查和總經(jīng)辦抽檢）、執(zhí)行力檢查不符合項（總經(jīng)辦檢查）、外返/外部投拆次數(shù)以及內(nèi)部投拆次數(shù)。

績效考核是對員工日常（一般為月度內(nèi)）績效的階段性總結(jié)，需要綜合各個方面檢查結(jié)果給員工的績效表現(xiàn)做出評價，因此公平、公正是至關(guān)重要的。而“各個方面”又涉及到4S店多個部門的員工（如客服部、行政部等），因此對考核人的客觀公正性也要做好相關(guān)的培訓(xùn)與過程監(jiān)督工作，以使測評的指標(biāo)盡可能在現(xiàn)場做到公示化。

人力部是日?？冃Э己斯ぞ叩淖罱K匯總應(yīng)用者。4S店的人力部每月要協(xié)同各數(shù)據(jù)歸屬部門，核實統(tǒng)計評估表中所要求的各項目數(shù)據(jù)，形成對每名員工當(dāng)月工作效能的全面評估，以作為“合理用人”的重要依據(jù)。

績效考核打分階段結(jié)束后，績效管理環(huán)節(jié)中的其他兩個環(huán)節(jié)（績效反饋以及績效結(jié)果跟進與評估）就要粉墨登場了。此時，管理層需要就績效評估結(jié)果與員工進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，雙方可實現(xiàn)以下目的：第一，對被考核者的表現(xiàn)達(dá)成一致的看法，使員工認(rèn)識到自己的優(yōu)點，并指出有待改進的缺點和不足；第二，制訂績效改進計劃；第三，協(xié)商下一個績效期間的目標(biāo)與績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

最后，績效考核結(jié)果將做如下應(yīng)用：薪酬的調(diào)整與分配；員工的培訓(xùn)與開發(fā)；員工職位的變動等。例如在每月的績效考核中，每項有效排名最差的10%進入預(yù)警名單，需進行強制性的專項輔導(dǎo)。月度評估數(shù)據(jù)累計匯總為季度工作效能評估表，季度評估表數(shù)據(jù)可直接作為員工崗位技能等級調(diào)整的依據(jù)。如季度連續(xù)累計3個預(yù)警，則相應(yīng)員工自動轉(zhuǎn)為待崗處理，直接對應(yīng)人力部的待崗再培訓(xùn)。

日常績效考核評估表，有利于評價員工工作狀況，是進行員工工作勝任度考核的基礎(chǔ)。管理者可以通過這些管理措施，發(fā)現(xiàn)人才和動態(tài)地管理好人才。此外，員工效能評估表最為顯著的一個作用，是對正能量員工的發(fā)展具有導(dǎo)向作用。通過對績效結(jié)果的客觀考核，通過反饋面談制訂績效改進計劃，以及為員工設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，可以使員工更好地正視自已的優(yōu)劣勢，充分體會到績效管理對自己近期和長遠(yuǎn)發(fā)展的作用，從而增加了參與的主動性和積極性。從另一方面來說，評估表是每月公開且績效對標(biāo)，它代表的是4S店領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)注點，每個人為了面子都想當(dāng)領(lǐng)頭羊，或者說不想當(dāng)LOOSER（失敗者）。員工們會選擇默默地努力，以實現(xiàn)個人價值坐標(biāo)的良性定位。

而對于工作效能評估優(yōu)秀的員工，員工效能評估表相應(yīng)地體現(xiàn)了“激勵”戰(zhàn)略，更確保了他們做領(lǐng)頭羊的帶頭效應(yīng)。

第27張圖：薪酬管理3P原則圖（圖27）

薪酬管理承擔(dān)了4S店價值管理中“價值分配”的重任。如果只有價值創(chuàng)造，而沒有價值評判與價值分配，那么4S店就會成為一個空殼，就不會有員工再愿意持續(xù)地進行價值創(chuàng)造工作。因此，薪酬分配是激勵員工進行價值創(chuàng)造的核心措施，即使是對于當(dāng)前部分“不差錢”的富二代、90后員工，薪酬也是證明他們個人價值的體現(xiàn)。

然而，我們實際看到的情況是不盡人意的。如許多4S店的薪酬方案做得超級復(fù)雜，績效考評點高達(dá)50項之多，使員工對薪酬的導(dǎo)向影響力無所適從。還有我們更為熟悉的場景：發(fā)薪日第二天，部門管理層或人力部就被抱怨薪酬不合理的員工所包圍了。究其問題根源，就是薪酬方案出了問題。

薪酬管理3P原則圖是我們推薦的員工績效方案，它是在美世薪酬管理3P理論基礎(chǔ)上發(fā)展形成的。簡而言之，就是薪酬方案要遵循簡潔明快的的3P原則，即工作績效工資=崗位工資（POSITION）+業(yè)績工資（PERFORMANCE）+個人獎懲工資（PERSON）。

（1）崗位工資

崗位工資（POSITION）是按照職級確定的。不同崗位的員工，其工作內(nèi)容的價值大小有所區(qū)別，所以對應(yīng)的職級薪酬也有所區(qū)別，這樣也符合公平原則。同一崗位對應(yīng)著不同的職級，同一職級的參考薪資是相同的，如服務(wù)顧問崗位的職能等級可分為助理服務(wù)顧問、服務(wù)顧問、資深服務(wù)顧問和高級服務(wù)顧問，則他們在職級列表上分別對應(yīng)的職級為：45、47、48、50。此時可以看到，職級在很大程度是等同于技能認(rèn)證的成果技能薪的。崗位工資是薪酬工資方案中的固定部分。在薪酬體系設(shè)計中，綜合崗位的固浮比中，“固”的占比要大于一線崗位；高層管理者的固浮比中，“固”的占比要大于低層級的管理者。

（2）業(yè)績工資

業(yè)績工資（PERFORMANCE）反映了一定時期組織或個人是否完成了目標(biāo)，以及完成目標(biāo)的質(zhì)量程度。從事同一崗位同一工作，工作結(jié)果有好壞之別，對應(yīng)的薪酬給付應(yīng)有所區(qū)別。

業(yè)績工資體現(xiàn)員工當(dāng)期所創(chuàng)造的貢獻。如服務(wù)顧問的業(yè)績衡量KPI指標(biāo)為結(jié)算車輛的產(chǎn)值（工時和備件）、結(jié)算輛次、衍生業(yè)務(wù)產(chǎn)值及客戶維系質(zhì)量等，因此，服務(wù)顧問的業(yè)績工資公式可設(shè)計如下。

服務(wù)顧問業(yè)績工資=（結(jié)算臺次×3+結(jié)算工時×5%+配件×1.5%）×核心KPI達(dá)成系數(shù)×技能等級系數(shù)+衍生業(yè)務(wù)績效(參照對應(yīng)表)+客戶維系績效(參照對應(yīng)表)

其中，核心KPI達(dá)成系數(shù)=100%×實際產(chǎn)值達(dá)成/目標(biāo)產(chǎn)值達(dá)成。技能等級系數(shù)如技師為1，而高級技師為1.1。

對維修技師而言，業(yè)績工資可設(shè)計如下。

業(yè)績工資=班組工時×工時系數(shù)10%×技能等級×KPI×總產(chǎn)值完成率

其中，KPI=滿意度CSS(60%)+一次性修復(fù)率FFV(20%)+按時交車率（20%）。

對于部門總監(jiān)/經(jīng)理崗位的業(yè)績工資，我們通常以加權(quán)計算表形式給出（表2）。非常方便各部門負(fù)責(zé)人對自已業(yè)績工資進行自我監(jiān)控。

表2 售后總監(jiān)/經(jīng)理某月業(yè)績工資構(gòu)成

（3）個人獎懲工資

個人獎懲工資（PERSON），也稱個人能力工資，由于從事相同崗位的每個成員能力有所差異，得到薪酬也是不同的。個人獎懲工資主要是根據(jù)員工當(dāng)月能力表現(xiàn)而制定的個性化獎懲方案。如部門各KPI要素完成的最優(yōu)或最差，廠方質(zhì)量運營考核表現(xiàn)的優(yōu)劣，或者公司各項目檢查評比結(jié)果等對應(yīng)者不同的獎懲方案等?？傊?，原則就是能者多獎，差者多罰，體現(xiàn)出個人能力的差異化。

如服務(wù)顧問的個人獎懲工資要素如下。

①達(dá)標(biāo)率低于70%，本月工資為X元×實際完成率。

②服務(wù)部產(chǎn)值最高獎，獎X元。

③衍生業(yè)務(wù)產(chǎn)值最高獎，獎X元。

④本月續(xù)保最多推薦獎，獎X元。

⑤客戶內(nèi)部滿意度最優(yōu)獎，獎X元。

⑥客戶最佳維系獎，獎X元。

⑦培訓(xùn)考試成績最優(yōu)異獎，獎X元。

⑧當(dāng)期優(yōu)秀服務(wù)案例獎，獎X元等。

如對于技術(shù)管理崗位技術(shù)經(jīng)理，個人獎懲工資可設(shè)計如下。

個人獎懲工資=月度技術(shù)管理目標(biāo)達(dá)成激勵（1000×培訓(xùn)效果達(dá)成率）+返修獎懲+質(zhì)量考核獎懲

其中，培訓(xùn)效果達(dá)成率KPI計算方法：以抽查10人次車間人員的必備技術(shù)成績?yōu)闇?zhǔn)，測試結(jié)果出現(xiàn)一個不合格樣本，系數(shù)降為0.1。

而返修獎懲的方案可設(shè)計如下。

①每月的返修樣本追溯責(zé)任人，返修臺次無論原因，每臺次按X元/次扣罰。如果返修涉及廠方已下發(fā)的技術(shù)指導(dǎo)項目和已出現(xiàn)過的技術(shù)問題未培訓(xùn)，與技術(shù)經(jīng)理重點相關(guān)，每筆按5倍的X元/次扣罰。

②如新發(fā)生故障，維修不到位，每筆按X元/次扣罰。

③對于疑難故障，診斷不出故障而未作好及時記錄和分析，每筆按X元/次扣罰。

質(zhì)量考核獎懲方案設(shè)計如下。

①“維修質(zhì)量”廠方成績?yōu)闈M分時，獎勵X元/次的5倍。

②成績低于平均分按X元/項扣罰。

③飛檢技術(shù)類未通過，每次扣罰10倍的X元，通過則獎勵10倍的X元。

有了好的薪酬方案，并不代表有效，在很多4S店調(diào)研時，發(fā)現(xiàn)薪酬方案通常束之高閣，沒有分解到每個員工。當(dāng)問到員工對薪酬的認(rèn)知時，他們往往不能準(zhǔn)確表達(dá)出什么應(yīng)該是去達(dá)成的目標(biāo)。其實，企業(yè)管理層最應(yīng)了解這一點：薪酬管理的核心目的就是通過與員工對薪酬方案的溝通，使薪酬方案發(fā)揮它真正的激勵作用，指引員工主動去達(dá)成與薪酬方案高度關(guān)聯(lián)的績效目標(biāo)。

（待續(xù)）

谷朝峰，本刊簽約作者，現(xiàn)任菏澤世泰汽車銷售服務(wù)有限公司總經(jīng)理和集團公司品牌技術(shù)總監(jiān)，擁有車輛工程、機械電子及經(jīng)濟管理3個專業(yè)的學(xué)士學(xué)位，工程師職稱。從業(yè)18年來，積累了豐富的汽車維修技術(shù)與管理工作經(jīng)驗，對汽車故障診斷與分析有深入研究。2007年入圍一汽-大眾技術(shù)人才培養(yǎng)工程全國技術(shù)綜合測評20強，2008年5月首批通過一汽-大眾特約專家級技師認(rèn)證，同年獲“技術(shù)精英”獎，2011年受聘為一汽-大眾區(qū)域首席專家級技師。