陸秀芳

【摘 要】我國民營企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要支柱，但在當前經(jīng)濟環(huán)境下，民營企業(yè)的經(jīng)營管理、風險防范、內(nèi)控機制存在著較多的問題。本文根據(jù)我國民營企業(yè)的特點，調(diào)查分析民營企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀和存在的問題，參照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》等法規(guī)，以控制環(huán)境、控制活動、風險評估、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五要素為主線，提出相應的改進措施。

【關鍵詞】民營企業(yè)；內(nèi)部控制；內(nèi)控制度；控制活動；信息溝通；內(nèi)控監(jiān)督

一、民營企業(yè)內(nèi)部控制的重要性

我國民營企業(yè)是國民經(jīng)濟增長的重要力量，是推動經(jīng)濟市場化改革的重要動力。自改革開放以來，我國民營企業(yè)在數(shù)量上，在其對GDP的貢獻上、以及就業(yè)和技術創(chuàng)新（以有效發(fā)明專利數(shù)量衡量）的占比上都超出了國有企業(yè)。

據(jù)統(tǒng)計，到2011年底，我國私營企業(yè)有967.7萬戶，個體工商戶有3756.5萬戶，單單這兩類民營企業(yè)就占了絕對多數(shù)。2011年民營企業(yè)的GDP貢獻大約在50%—60%之間，民營企業(yè)就業(yè)人數(shù)達到23540萬人，占城鄉(xiāng)總就業(yè)人口的30.8%，是國有企業(yè)就業(yè)人數(shù)的近四倍。規(guī)模以上民營工業(yè)企業(yè)的有效發(fā)明專利總數(shù)達13萬件，占比為65%。民營經(jīng)濟已經(jīng)是中國經(jīng)濟的重要支柱。

但目前，民營企業(yè)還是存在經(jīng)營壽命短、競爭力弱、規(guī)模瓶頸難以突破等現(xiàn)象。那是因為多數(shù)民營企業(yè)在快速增長的同時，積累和潛藏了較多的風險，這些風險給企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營帶來較大的消極影響，阻礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。究其原因，主要是因為民營企業(yè)在風險管理和內(nèi)控機制等方面缺乏科學的、合理的、有效的控制，其中內(nèi)控失效是重要原因。因此，實行有效的內(nèi)部控制對我國民營經(jīng)濟的高速持續(xù)發(fā)展至關重要。

二、民營企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀和存在的問題

1.“家長式”管理模式，內(nèi)控制度缺失

由于儒家文化的潛在影響，我國民營企業(yè)的股權基本上由創(chuàng)業(yè)者家族成員持有，民營企業(yè)的家族控制或關鍵人控制現(xiàn)象十分明顯，從而表現(xiàn)出民營企業(yè)所有權與經(jīng)營權的高度統(tǒng)一，關鍵人物既擔任企業(yè)的經(jīng)營者，又擁有企業(yè)的所有權。關鍵人物在民營企業(yè)家族中擁有家長式地位，衍生到其控制的民營企業(yè)中，推行家長式管理，下屬也往往按照“家長”的喜好和慣例來辦事，各項指令通常能迅速執(zhí)行，但是這種靠個人意志管理的企業(yè)往往會因為片面追求高效率而忽視相關控制節(jié)點，從而導致內(nèi)控缺失。同時，關鍵控制人對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展僅憑個人的直接控制和直接觀察，一般他們只相信他們自己的親歷親為，不相信現(xiàn)代管理技術，如：內(nèi)控機制的監(jiān)督與控制。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段之后，由于關鍵控制人的個人能力和個人閱歷等原因，其在主觀上不愿意、在客觀上已無力對企業(yè)管理推行規(guī)范化、科學化和制度化的管理，從而導致企業(yè)效益下降、競爭力削弱、直至無法持續(xù)經(jīng)營。

2.“人治”色彩濃厚，權力制衡機制薄弱

許多民營企業(yè)雖然制定了公司章程，設立了股東會、董事會、監(jiān)事會等公司治理機關，但那基本停留在紙面上。究其原因，一方面在于民營企業(yè)股權結(jié)構單一，一股獨大現(xiàn)象的普遍存在，公司治理結(jié)構成為由控股股東完全操縱的工具；另一方面，由于傳統(tǒng)文化的影響，人情大于法理，忠誠替代能力，股東的博弈與協(xié)調(diào)依賴一種特殊的信任關系。于是股東會、董事會、監(jiān)事會成了一言堂，經(jīng)理層要么親上加親，要么幫派林立，內(nèi)耗不斷。這樣，“法”只是擺設而已，企業(yè)內(nèi)部運營只是靠親情、靠權力、靠命令，而不是靠機制、靠系統(tǒng)。當出現(xiàn)利益沖突時，非控股股東以外的利益相關者的權益將得不到保障。

3.控制活動不全面，控制力度不到位

大多數(shù)民營企業(yè)用工過度精簡，許多管理人員和職工身兼數(shù)職，工作職責模糊不清，崗位設置缺乏相互牽制，不相容職務既不能有效分離，又無后續(xù)監(jiān)督措施。當銷售和回款為同一個人時，當出納與會計為同一個人時，若存在利益驅(qū)使，舞弊現(xiàn)象就難以避免。

還有，許多民營企業(yè)的績效考評制度存在缺陷，甚至存在考核標準和方法因人而異的現(xiàn)象?？冃Э荚u有失公平公正，導致與激勵員工的績效管理初衷背道而馳，控制力度難以到位。

4.信息溝通機制不完善，信息溝通渠道不暢通

民營企業(yè)在信息與溝通方面主要存在三個層面的問題：第一層面的問題是來自于股東，由于民營企業(yè)一般由關鍵控制人操控經(jīng)營，由此企業(yè)經(jīng)營信息由關鍵控制人掌控，而關鍵控制人往往就是民營企業(yè)的控股股東，從而出現(xiàn)了控股股東與非控股股東嚴重的信息不對稱。這種信息不對稱將導致非控股股東的權益受到一定程度的侵害。第二層面的問題來自于管理層，很多民營企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人采用了“空降”式，這些“空降”職業(yè)經(jīng)理人與原本土管理層，由于文化背景、管理理念、管理風格的不同，這種不同使得信息溝通出現(xiàn)代溝，若溝通代溝不能及時消除，將會導致執(zhí)行偏差，從而影響工作效率。第三層面的問題來自于執(zhí)行層面，民營企業(yè)員工素質(zhì)普遍較低，中層管理人員與員工的信息溝通習慣于口頭傳達，不習慣于規(guī)范的書面報告和表單記錄，這種口頭傳遞信息容易造成信息的誤傳，也不利于后續(xù)的監(jiān)督。

5.風險意識薄弱，內(nèi)控監(jiān)督不重視

民營企業(yè)家的風險管理意識較為薄弱，在企業(yè)發(fā)展過程中，他們較多地關注利潤增長、銷路拓展，甚至出現(xiàn)盲目擴張，而忽略應與企業(yè)規(guī)模相匹配的資金配備、市場開拓、以及管理配套等方面的矛盾，若矛盾解決不恰當，可能會使企業(yè)遭受滅頂之災。如德隆盲目實施多元化擴張戰(zhàn)略，再加上灰色的融資手段和高昂的融資成本，最終導致資金鏈斷裂。

還有較多民營企業(yè)對內(nèi)部審計的監(jiān)督作用不夠重視，主要表現(xiàn)在：創(chuàng)業(yè)初期，為節(jié)約人力成本，基本不設置內(nèi)部審計部門；到了成長期和成熟期，有些民營企業(yè)適時設置內(nèi)部審計部門，能有效監(jiān)督其經(jīng)濟活動，但還有些民營企業(yè)雖然設置內(nèi)部審計部門，而在組織架構上或人員編制上缺乏獨立性，譬如：內(nèi)審部門隸屬于財務部，內(nèi)審人員由會計人員兼任等等，導致內(nèi)審工作的力度不夠，不能有效地起到監(jiān)督作用。

三、針對以上現(xiàn)象民營企業(yè)在內(nèi)部控制建設中應當采取的措施

1.優(yōu)化控制環(huán)境

我國民營企業(yè)應當根據(jù)自身特點，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)制度要求，逐步從家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)制度管理進行轉(zhuǎn)變。應當引進家族成員以外的投資者，降低家族成員的股權集中度，改變“一股獨大”的局面，使大股東與小股東之間可以進行有效溝通，在股東與股東之間、股東與管理層之間形成有效的制衡機制。

同時，民營企業(yè)應當引進職業(yè)經(jīng)理人，實現(xiàn)企業(yè)所有者與經(jīng)營者的分離。要建立起完善的公司治理結(jié)構，并要科學地劃分股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等各個權力主體的權利和責任。充分發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)督職能，應該保證監(jiān)事會獨立有效地行使監(jiān)督權，不僅可以完善公司治理的三角制衡關系，而且會督促董事以及經(jīng)理人員對內(nèi)部控制的遵循與執(zhí)行。

2.加強控制活動

控制活動是指企業(yè)根據(jù)風險應對策略，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內(nèi)，是實施內(nèi)部控制的具體方式。

民營企業(yè)在控制活動中，除了常見的控制措施以外，應當重點關注關鍵控制點的控制措施，對關鍵控制點的控制可以使內(nèi)部控制達到事半功倍的效果。在關鍵控制點的控制過程中，離不開控制活動的兩種主要方法，即崗位分工和授權批準，科學的崗位分工、嚴格的授權批準可以達到互相牽制的目的，有效保證業(yè)務合法、合理、合規(guī)。

同時，民營企業(yè)還應當建立起重大風險預警機制和突發(fā)事件應急處理機制，為風險控制提供保障。

3.改善信息溝通

民營企業(yè)多數(shù)以較為直觀的經(jīng)營業(yè)績?yōu)樽罱K評判標準。所以信息溝通活動也會追溯到業(yè)績目標。因此，民營企業(yè)應當建立完善的業(yè)績考評體系，用明確的、科學的業(yè)績目標，來指導民營企業(yè)的經(jīng)營管理行為，包括信息溝通行為。其次，要統(tǒng)一管理理念，規(guī)范書面報告和表單格式，避免因溝通形式不一而造成執(zhí)行偏差。再則，要增加信息透明度，在工作中要與員工不斷地分享知識、經(jīng)驗、目標等一切值得分享的東西，讓員工更好地領悟企業(yè)的政策、措施，從而能更好地為服務于企業(yè)。

4.完善風險控制系統(tǒng)

民營企業(yè)的管理者應該提高風險意識，對可能出現(xiàn)風險的工作環(huán)節(jié)給予高度的重視，建立有效的風險控制系統(tǒng)以及相關風險研究與管理機構，利用先進技術和科學方法對風險加以化解和防范。在變幻莫測的市場競爭中，民營企業(yè)不僅要加強對風險的控制力度，制定具體的風險預防計劃，還要應當適時調(diào)整，及時防范，使相關措施得以有效落實。

5.強化內(nèi)部監(jiān)督

內(nèi)審部門在管理中的特殊作用是其它部門無法代替的，民營企業(yè)應當支持內(nèi)審工作，應當將內(nèi)審工作成果反映出的信息用于管理決策中，使之成為民營企業(yè)經(jīng)營管理的重要參謀。內(nèi)部審計機構應當直接隸屬于董事會，以提高內(nèi)部審計的獨立性。審計人員應當具備良好職業(yè)道德、業(yè)務水平高、以及較高的邏輯思維和分析判斷能力，內(nèi)審隊伍的構成應當從單純財務人員向具有綜合知識和能力的高素質(zhì)人才轉(zhuǎn)變。同時，要充分發(fā)揮監(jiān)事會的作用，通過監(jiān)事會對董事會實施監(jiān)督，董事會又通過內(nèi)部審計對總經(jīng)理及其管理團隊實施監(jiān)督，形成相互聯(lián)系、相互制約的嚴密內(nèi)控系統(tǒng)，以保障內(nèi)控制度的有效執(zhí)行。

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