左永彥

【摘 要】在集團(tuán)控制工作開展中，財(cái)務(wù)控制是較為重要的一項(xiàng)工作。集團(tuán)母公司對(duì)子公司的科學(xué)財(cái)務(wù)控制，能夠幫助有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。文章主要是對(duì)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制工作中存在的問題及應(yīng)采取的科學(xué)應(yīng)對(duì)措施進(jìn)行了分析研究，以此幫助有效提升集團(tuán)財(cái)務(wù)控制工作效率，促進(jìn)集團(tuán)的良好發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】母公司；子公司；財(cái)務(wù)控制

現(xiàn)今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制正在逐步改革，大量的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生。集團(tuán)企業(yè)的主要構(gòu)成為母公司及多個(gè)子公司，母公司對(duì)子公司具有較強(qiáng)的控制力，能夠促使其經(jīng)營(yíng)狀況符合整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展需求，以此幫助獲取到最大化的經(jīng)濟(jì)利益。

一、母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制工作中存在問題

1.多重視事后控制，忽略事前、事中控制

許多文化類的集團(tuán)企業(yè)在明確發(fā)展決策后，財(cái)務(wù)控制工作通常會(huì)停止在年度利潤(rùn)規(guī)劃之上。大部分的集團(tuán)在將整個(gè)企業(yè)的全年收入、成本支出、利潤(rùn)等指標(biāo)明確制定后，便停止此項(xiàng)工作，未對(duì)其具體內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃，對(duì)于財(cái)務(wù)管控目標(biāo)達(dá)成的具體時(shí)間、季度、年度的財(cái)務(wù)預(yù)算工作均較為忽略。

2.考核激勵(lì)機(jī)制有待健全完善

在財(cái)務(wù)控制工作中，考核激勵(lì)機(jī)制的建立較為重要。但是在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中，由于受到多種因素的綜合式影響，如歷史、經(jīng)濟(jì)、政治等，其激勵(lì)機(jī)制尚未健全完善。另外，對(duì)于子公司的投資狀況也缺乏科學(xué)且合理化的激勵(lì)、考核機(jī)制進(jìn)行約束，企業(yè)內(nèi)部員工利益與集團(tuán)利益并無直接關(guān)聯(lián)，相關(guān)的財(cái)控人員日常工作得不到激勵(lì)。

3.財(cái)務(wù)預(yù)算控制缺乏統(tǒng)一性

企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行子公司的財(cái)務(wù)控制工作時(shí)，需對(duì)其內(nèi)部實(shí)行全面化的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，在預(yù)算體制中納入子公司所有的經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)相關(guān)活動(dòng)內(nèi)容。但實(shí)際的狀況是，在大部分的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中，子公司均是獨(dú)立化的進(jìn)行自身的財(cái)務(wù)預(yù)算，未做到與母公司財(cái)務(wù)預(yù)算相一致，從而使得一些整個(gè)集團(tuán)范圍的發(fā)展目標(biāo)無法更好的達(dá)成。還有一些由于改制、重組而產(chǎn)生的子公司，其管理層站在自身利益角度方面考慮問題，制定相應(yīng)的管理制定及決策，力求獲取到最大化的利益，卻忽略了與母公司的一同發(fā)展。

二、母公司對(duì)子公司的科學(xué)財(cái)務(wù)控制策略

1.構(gòu)建完善財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)

為了進(jìn)一步提升母公司的財(cái)務(wù)控制工作效率，需指派專人完成對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)狀況負(fù)責(zé)。專屬的財(cái)務(wù)管理人員在子公司內(nèi)應(yīng)嚴(yán)格依照母公司的工作制度，接受其考核，日常工作則為子公司財(cái)務(wù)狀況的嚴(yán)密監(jiān)管。專屬財(cái)務(wù)管理人員在子公司內(nèi)的職權(quán)分為兩大部分：第一，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)計(jì)劃制定完善均具有參與其中的權(quán)利，且需對(duì)計(jì)劃落實(shí)狀況全程監(jiān)督。第二，對(duì)于一些較為重要的財(cái)務(wù)決策，與子公司董事長(zhǎng)共同享有簽字通過權(quán)，且需確保整個(gè)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)度。

2.健全完善考核制度

無論是母公司還是子公司，均具有一個(gè)共同的發(fā)展目標(biāo)，即企業(yè)獲利的最大化。子公司為了順利開展日常的生產(chǎn)活動(dòng)，需從母公司獲取資金幫助。在確保資金安全度的同時(shí)，還需盡可能的獲取到較高的利益，以此達(dá)成生產(chǎn)考核目標(biāo)。為了更好額確保獲取到較好的資金投入回報(bào)，集團(tuán)可將兩方面作為切入點(diǎn)。第一，科學(xué)制定出較為合理化的投資回報(bào)率，確保資產(chǎn)的增值度。在回報(bào)率明確時(shí)，可先對(duì)子公司近年來的盈利狀況進(jìn)行分析研究，并與實(shí)際的發(fā)展?fàn)顩r相結(jié)合，對(duì)其在后期某段時(shí)間內(nèi)的盈利度進(jìn)行預(yù)期估計(jì)，進(jìn)一步完成回報(bào)率的明確，促使企業(yè)資產(chǎn)能夠得到較好的保值。第二，健全完善有針對(duì)性的考核體系，促進(jìn)考核、監(jiān)控雙重體系的健全化。從全面整體的角度對(duì)子公司的績(jī)效狀況進(jìn)行科學(xué)評(píng)定，主要的評(píng)定面包括：生產(chǎn)目標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及報(bào)告。

3.采用會(huì)計(jì)集中化的核算模式

在集團(tuán)開展對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制工作時(shí)，集中核算是較為常見且重要的一種方式。所謂會(huì)計(jì)集中化核算主要是指：在財(cái)務(wù)控制工作中，母公司在日常工作中納入子公司的會(huì)計(jì)核算內(nèi)容，以此幫助有效提升母公司對(duì)于下屬公司財(cái)務(wù)信息及各類活動(dòng)的有效控制能力。當(dāng)進(jìn)行集中核算工作時(shí)，需借助成立專屬核算部門的方式。此專屬部門的日常工作便是各下屬公司的會(huì)計(jì)核算工作。會(huì)計(jì)集中核算工作的開展，其實(shí)就是指由母公司將子公司的核算工作完全承擔(dān)下來，使得子公司的財(cái)管與核算工作得到實(shí)現(xiàn)徹底分離。集中核算工作的開展進(jìn)行，母公司便可對(duì)下屬公司的會(huì)計(jì)賬本、報(bào)表等進(jìn)行統(tǒng)一化的監(jiān)控，嚴(yán)密掌握子公司的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀，確保其財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)的信息真實(shí)度及質(zhì)量，為母公司進(jìn)行下一步的財(cái)務(wù)決策提供助力。

4.全面加強(qiáng)定期及不定期的審計(jì)工作

母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)審計(jì)主要分為內(nèi)部及外部?jī)煞矫妗Ｋ^外部審計(jì)主要是指，由專門的會(huì)計(jì)事務(wù)所對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行觀察審計(jì)。而內(nèi)部審計(jì)則是指，由母公司中的審計(jì)人員進(jìn)行審計(jì)工作。內(nèi)部審計(jì)工作的開展不僅僅是對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)狀況的全面監(jiān)管，還包括內(nèi)控制度評(píng)判、稽查等工作。母公司可依照財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的具體大小對(duì)下屬公司進(jìn)行定期/不定期的審計(jì)工作。而下屬公司則依照最終的審計(jì)報(bào)告對(duì)日常管理中存在的問題予以妥善解決，以此幫助與母公司一同實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)。

三、結(jié)語

在母公司對(duì)子公司的控制管理工作中，財(cái)務(wù)控制的重要性不容小覷。針對(duì)現(xiàn)今財(cái)控工作中存在的不足、問題，積極制定落實(shí)科學(xué)的控制策略，才能做到真正促進(jìn)整個(gè)集團(tuán)的良好發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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