肖蕾

【摘 要】全面預(yù)算管理是各公司對自身經(jīng)營過程進(jìn)行全面管理，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)的一種重要手段。目前，各家壽險公司分支機(jī)構(gòu)推行全面預(yù)算管理已有十余年的時間，預(yù)算管理水平與效率逐步提高，但是仍存在預(yù)算編制不夠科學(xué)、預(yù)算執(zhí)行不到位等問題。本文對壽險公司基層公司推行全面預(yù)算管理中存在的問題進(jìn)行簡要分析，提出了改進(jìn)建議。

【關(guān)鍵詞】壽險公司；基層分支機(jī)構(gòu)；全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理就是根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，將公司經(jīng)營活動納入預(yù)算管理，通過全員參與、全過程控制和全面評價考核等多方位的預(yù)算管理手段，確保公司經(jīng)營活動目標(biāo)的實現(xiàn)。

目前，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為各家壽險公司對自身經(jīng)營過程進(jìn)行全面管理，提升經(jīng)營管理水平，提高全員成本管理意識，提高資源利用效率，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)的一種重要手段。

一、壽險基層公司全面預(yù)算情況概述

1.壽險公司全面預(yù)算的通用做法及主要內(nèi)容

目前各家壽險公司實施全面預(yù)算管理的主要做法為由總公司根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定統(tǒng)一的預(yù)算管理目標(biāo)，并下達(dá)各分公司年度預(yù)算指導(dǎo)意見，具體化、系統(tǒng)化和定量化公司經(jīng)營活動目標(biāo)。各分公司根據(jù)總公司下達(dá)的預(yù)算指導(dǎo)意見及自身發(fā)展需求，確定自身年度預(yù)算目標(biāo)，并將預(yù)算目標(biāo)分解至轄內(nèi)各責(zé)任主體。預(yù)算的過程有利于促使系統(tǒng)內(nèi)部各層級及單元提前做出計劃，從而形成公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展計劃。

一般而言，對于總公司層面，預(yù)算的編制內(nèi)容包括業(yè)務(wù)收支預(yù)算、準(zhǔn)備金預(yù)算、營業(yè)費用預(yù)算、利潤預(yù)算、投資預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、償付能力預(yù)算等涉及公司經(jīng)營活動的全方面預(yù)算。對于基層單位層面，由于投資等相關(guān)職責(zé)已上收總公司，預(yù)算編制內(nèi)容相對較少，主要集中在業(yè)務(wù)收支預(yù)算和與基層公司經(jīng)營管理相關(guān)的資金預(yù)算、費用傭金預(yù)算等。

2.壽險基層公司全面預(yù)算管理取得的成果

（1）已經(jīng)基本建立了較為完善的預(yù)算編制流程

經(jīng)過多年的實踐，壽險公司各層級之間已經(jīng)基本建立了“自上而下、自下而上”對預(yù)算目標(biāo)多次溝通協(xié)調(diào)的預(yù)算編制流程，確保預(yù)算目標(biāo)在各層級責(zé)任主體得到明確和貫徹實施。

（2）已經(jīng)逐步建立較為完善的工作機(jī)制

各壽險基層公司已基本成立以預(yù)算管理委員會為核心的預(yù)算管理工作機(jī)制。預(yù)算管理委員會由各壽險基層公司負(fù)責(zé)人及主要職能部門負(fù)責(zé)人組成，對本級及所轄基層單位預(yù)算管理工作負(fù)責(zé)。各基層責(zé)任主體預(yù)算管理意識和主動參與意識逐年提高。

（3）已經(jīng)逐步建立了一套較為規(guī)范的管理模式

各家壽險公司總公司基本已確定了全系統(tǒng)范圍內(nèi)的資源配置及管理模式。各壽險基層公司逐步按照總公司要求規(guī)范、改進(jìn)預(yù)算管理模式，各壽險基層公司預(yù)算數(shù)據(jù)口徑逐漸統(tǒng)一，分析數(shù)據(jù)更具科學(xué)性及可比較性。

（4）已經(jīng)基本建立較為科學(xué)合理的預(yù)算考核體系

預(yù)算考核作為檢驗基層公司實際經(jīng)營結(jié)果及預(yù)算執(zhí)行情況的重要手段，各家壽險公司均已建立了一套較為完善的導(dǎo)向明確，操作性強的考核評分及績效掛鉤機(jī)制。各壽險基層公司也基本按照總公司框架因地制宜，逐步建立了符合自身實際經(jīng)營管理需求的預(yù)算考核機(jī)制。

二、壽險基層公司全面預(yù)算管理存在的不足

由于受經(jīng)營管理模式、人員思維、技術(shù)手段等種種因素影響，全面預(yù)算管理在基層壽險公司的應(yīng)用至今仍存在一些問題，具體表現(xiàn)在以下幾方面：

1.全面預(yù)算管理理念亟待提高

預(yù)算管理是對公司經(jīng)營計劃的數(shù)字化反映，這就意味著凡是與經(jīng)營有關(guān)的、能以數(shù)字形式表現(xiàn)的經(jīng)營活動都可能納入預(yù)算管理。在基層公司預(yù)算控制實踐中，往往預(yù)算編制及控制工作指定由財務(wù)部門完成并實施，導(dǎo)致各責(zé)任主體及成員認(rèn)為預(yù)算管理僅僅是財務(wù)部門的事。這樣一方面降低了預(yù)算控制系統(tǒng)權(quán)威性，也不利于處理好各責(zé)任主體之間的利益關(guān)系，同時造成各個責(zé)任主體在實際工作中對自身預(yù)算管控要求沒有深刻認(rèn)識、切實遵循，從而造成預(yù)算約束缺失。

2.預(yù)算編制的科學(xué)性有待提高

全面預(yù)算管理需要明確各責(zé)任主體的責(zé)權(quán)利，需要各責(zé)任主體全方位、全員的參與及反復(fù)的溝通反饋，以協(xié)調(diào)、明確多方的利益關(guān)系。目前，在全面預(yù)算的編制過程中，各壽險基層責(zé)任主體利己主義情況還普遍存在，一方面為了降低業(yè)務(wù)目標(biāo)，提高預(yù)算完成率，與上級公司銷售管理部門討價還價，而忽視整體市場發(fā)展和競爭對手的快速成長而逐漸尚失市場主動權(quán)；另一方面各責(zé)任主體為了搶占有更多的預(yù)算資源，沒有把重點更多放在優(yōu)化保費結(jié)構(gòu)，提高業(yè)務(wù)質(zhì)量上，而是放在和財務(wù)部門及其他責(zé)任主體的資源搶奪上；而財務(wù)部門為了平衡整體收支，只能實施較為緊縮的財務(wù)政策，這些內(nèi)部的博弈都會影響預(yù)算的合理性與科學(xué)性。

3.預(yù)算監(jiān)督執(zhí)行不到位

目前總公司對基層公司的預(yù)算管理是主要還是重結(jié)果輕過程，缺乏對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)管，對預(yù)算的考核僅僅停留在事后的執(zhí)行情況分析評價上，存在部分責(zé)任主體為避免來年被削減額度或年終考核不超支，根據(jù)年底時資源預(yù)算額度剩余情況，突擊花錢或者將本應(yīng)在本年度列支的費用延遲列支等情況，預(yù)算期間內(nèi)資源使用很不均衡，與業(yè)務(wù)發(fā)展情況也不匹配。預(yù)算管理的監(jiān)督和約束作用沒有發(fā)揮出來。

4.全面預(yù)算管理手段亟待加強

預(yù)算編制及日常監(jiān)控往往涉及多年橫向、縱向數(shù)據(jù)的比較。同時，由于預(yù)算管理作為一種經(jīng)營管理手段，其指標(biāo)體系設(shè)定、指標(biāo)內(nèi)涵口徑都會隨著公司經(jīng)營管理的需求變化而變化。這就要求各公司能夠提供強有力的預(yù)算分析信息系統(tǒng)支持。但目前，大部分壽險公司財務(wù)系統(tǒng)還沒能達(dá)到全面預(yù)算管理需求，基層公司預(yù)算管理的手段還較為初級，對于預(yù)算編制涉及到大量的以往年度的數(shù)據(jù)，由于缺少系統(tǒng)支持及數(shù)據(jù)積累，往往需要手工調(diào)整或分?jǐn)側(cè)崿F(xiàn)，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性大打折扣；同樣的，在數(shù)據(jù)量巨大的今天，預(yù)算的事中控制和監(jiān)督如僅靠手工操作也無法實現(xiàn)實時監(jiān)控，預(yù)算偏差難以及時修訂，預(yù)算管理存在一定滯后性，降低了預(yù)算管理的效率。

5.預(yù)算考核執(zhí)行不到位

預(yù)算考核是對各基層各責(zé)任主體預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果的驗收與評價，是全面預(yù)算管理的重要組成部分。由于年初預(yù)算編制質(zhì)量及實際經(jīng)營管理環(huán)境的變化，或是監(jiān)管政策等調(diào)整，各基層責(zé)任主體在預(yù)算執(zhí)行過程中往往需要多次調(diào)整，這要求分公司對各種變化的影響有較準(zhǔn)確的估計；在經(jīng)營成本的投入上，由于商業(yè)機(jī)密等原因，分公司在編制預(yù)算時主要參照本公司歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)，較難獲得同行業(yè)先進(jìn)水平做參考，使得分公司難以完全客觀公正地去評估真正需要的競爭性專項投入；在實際年末考核時，會有部分被考核責(zé)任主體保費業(yè)績完成情況良好，但費用控制小指標(biāo)沒有很好的控制，上層管理者往往出于對銷售積極性的考慮，放寬考核要求，在年底考核時做出政策調(diào)整等。這些都會在一定程度上弱化預(yù)算的約束力和權(quán)威性，使得預(yù)算考核流于形式，考核機(jī)制的作用難以充分發(fā)揮。

三、推進(jìn)基層保險公司全面預(yù)算管理工作的措施建議

1.增強全員參與預(yù)算管理的深度

要求全員參與，強調(diào)“責(zé)、權(quán)、利”匹配，將各項預(yù)算指標(biāo)細(xì)化分解到每個分支機(jī)構(gòu)、每個部門、甚至每個員工，調(diào)動各基層責(zé)任主體全體員工的積極性和參與性，提高預(yù)算編制與執(zhí)行的參與度，并將考核結(jié)果與其績效工資掛鉤，使預(yù)算指標(biāo)真正成為各層級員工自愿努力完成的目標(biāo)。

2.建立健全實施全面預(yù)算管理工作機(jī)制

隨著預(yù)算管理越來越精細(xì)化，各責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)更加明確及細(xì)化，跨責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)事項需要建立健全基層單位預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)、平衡年度的資源分配及事務(wù)處理，從而保證年度各項預(yù)算目標(biāo)的順利達(dá)成。各公司應(yīng)在公司總裁室（總經(jīng)理室）下設(shè)立預(yù)算委員會，由總裁室（總經(jīng)理室）成員、預(yù)算匯總管理部門負(fù)責(zé)人和預(yù)算歸口管理部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)預(yù)算管理組織、協(xié)調(diào)，以會議形式研究審定全公司系統(tǒng)預(yù)算政策、預(yù)算方案和考核結(jié)果評定等預(yù)算管理相關(guān)事項并形成意見和建議，報總裁室（總經(jīng)理室）審議決定，并對總裁室（總經(jīng)理室）負(fù)責(zé)。

3.規(guī)范會計核算口徑，細(xì)化累計數(shù)據(jù)

預(yù)算指標(biāo)控制往往需要與以往年度的財務(wù)數(shù)據(jù)為參照，會計核算口徑不統(tǒng)一，將會失去數(shù)據(jù)間的可比性，對預(yù)算指標(biāo)的制定產(chǎn)生誤導(dǎo)。各基層分公司必須規(guī)范自身會計核算基礎(chǔ)工作，準(zhǔn)確進(jìn)行賬務(wù)處理，盡可能保持各期數(shù)據(jù)口徑一致。同時，預(yù)算管理是隨著公司管理要求變化而不斷進(jìn)步的，積累、細(xì)化各項財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，能夠便于預(yù)算管理、分析上不同數(shù)據(jù)組合，滿足預(yù)算管理的動態(tài)需求。

4.建立定期分析通報制度，借鑒“標(biāo)桿”管理的經(jīng)驗

各基層分公司應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行分析反饋體系，及時分析預(yù)算執(zhí)行的情況，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行通報、考核，對預(yù)算目標(biāo)實施監(jiān)控，分析預(yù)算執(zhí)行中的問題，及時糾正偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。建議可以考慮對于系統(tǒng)內(nèi)平均預(yù)算執(zhí)行水平應(yīng)予以定期反饋，對長期在系統(tǒng)內(nèi)預(yù)算執(zhí)行情況優(yōu)良的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行重點分析，建立系統(tǒng)內(nèi)部標(biāo)桿指標(biāo)，便于基層單位之間通過“對標(biāo)”尋找差距，不斷提高經(jīng)營管理水平。

5.制定嚴(yán)密的預(yù)算考核機(jī)制

制定嚴(yán)密配套的績效考核機(jī)制，確保全面預(yù)算管理落實到位。一是將考核結(jié)果與分支機(jī)構(gòu)業(yè)績評價、員工績效工資管理體系緊密掛鉤，以提高分支機(jī)構(gòu)管理層和員工的積極性，促進(jìn)預(yù)算管理目標(biāo)的達(dá)成。二是嚴(yán)格執(zhí)行考核制度，強調(diào)預(yù)算考核的嚴(yán)肅性，不能因為“人情”而導(dǎo)致預(yù)算考核的約束性軟化甚至缺失，這將嚴(yán)重弱化預(yù)算管理對經(jīng)營管理的促進(jìn)及引導(dǎo)作用。三是考慮各單位之間的差異性，設(shè)立競爭性的考核指標(biāo)，不是“鞭打快牛”，而是“鼓勵進(jìn)步”。例如，在設(shè)定指標(biāo)時考慮各單位經(jīng)營情況，如新單業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等，較以前年度的優(yōu)化；或是考慮各單位相較于當(dāng)?shù)厥袌稣急然蚋偁帉κ值脑鲩L情況的進(jìn)步，作為預(yù)算考核得分的增減分項目或系數(shù)。

6.加強預(yù)算管理信息系統(tǒng)建設(shè)

全面預(yù)算的要求決定了預(yù)算數(shù)據(jù)具有全面、精細(xì)的特點。分支公司要實現(xiàn)全面預(yù)算管理，必須借助預(yù)算管理信息系統(tǒng)的支持，提高數(shù)據(jù)口徑一致性，減少預(yù)算數(shù)據(jù)統(tǒng)計的工作量，實現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)的便捷統(tǒng)計與查詢，從而提高預(yù)算管理效率和準(zhǔn)確度。同時，各基層責(zé)任主體可以通過預(yù)算管理信息系統(tǒng)實時查詢自身的預(yù)算執(zhí)行情況、在系統(tǒng)內(nèi)的競爭情況、預(yù)算資源使用情況、年度經(jīng)營績效考核預(yù)排名等信息，更好的幫助各基層責(zé)任主體提高競爭意識和成本控制意識，及時采取經(jīng)營管理措施，以促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。

綜上所述，實施全面預(yù)算管理對于壽險公司提高企業(yè)效益， 提高科學(xué)管理水平具有重要意義。壽險分支機(jī)構(gòu)預(yù)算管理已經(jīng)取得了一定的成果，但全面預(yù)算管理的深度和廣度還有待加強，應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身特點進(jìn)一步改進(jìn)預(yù)算管理流程與模式，及時發(fā)現(xiàn)并糾正在全面預(yù)算管理中存在的問題，增強預(yù)算管理的實際效用，實現(xiàn)公司健康可持續(xù)發(fā)展。

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