吳嘉雯

王剛至今還記得那種“恍如夢中”的感覺。

2014年9月，一個神秘電話打到王剛手機上?！笆裁?？給泰國公主做壽宴？川菜？”王剛第一反應(yīng)是，詐騙？掛了電話他反復(fù)向政府部門、行業(yè)協(xié)會求證，這才回過神來。原來，泰國皇室經(jīng)過嚴密考察篩選，決定邀請“眉州東坡酒樓”前去泰國，為其公主的六十大壽定制壽宴。

最終，壽宴備受好評，讓眉州東坡酒樓在業(yè)界名聲大噪。王剛順勢在眉州東坡酒樓推出“泰國公主同款宴席”，每桌1888元，預(yù)訂異?；鸨?，檔期甚至排到了第二年。不僅如此，眉州東坡酒樓2014年年銷售額已超過20億元。

“以前說海底撈學(xué)不會，哪有學(xué)不會的道理？眉州東坡就是學(xué)出來的！”

總裁班夫妻檔

“這是一個‘川菜大王’，已經(jīng)在北京開了7家店，我們請他講講成功的經(jīng)歷。”

王剛個頭不高、初中文化、方言濃重，直說當年他絕想不到，教授會這樣介紹自己，自己居然會站在清華大學(xué)總裁班的講臺上，為下面近一百位企業(yè)家講述“經(jīng)營之道”。

那是2001年，在眉州東坡連續(xù)開出幾家大店后，王剛和太太梁棣作為老板，漸漸感到力不從心。為了尋求更好的管理方式，夫妻倆決定一起踏入課堂。“咱倆花兩個人的錢學(xué)一樣的內(nèi)容太不實惠，不如你去清華，我去北大，晚上回來相互交流，不是更劃算？”太太梁棣建議。

這是夫妻倆白手起家的慣性思維，“錢就要花在刀刃上”。畢竟對于從事餐飲業(yè)的他們來說，每人四五萬元的學(xué)費太過昂貴?；蛟S正因為這樣，來到總裁班后，王剛幾乎沒見過同行。身邊的同學(xué)們，有的搞投資，有的做房地產(chǎn)，似乎每個人都是精英。做餐飲的自己相形見絀，顯得格外“下里巴人”。

不過，王剛絕對是總裁班最歡迎的那種學(xué)生。從一開始無所適從，到后來用心學(xué)習(xí)，他漸漸從過去只靠經(jīng)驗和直覺，到后來摸索出一些道道。

2009年，海底撈的管理模式紅遍中國，成為各大總裁班的重點案例。王剛從每年一度的總裁班匯報交流中，被這個出現(xiàn)頻率奇高的企業(yè)所吸引，成為“學(xué)習(xí)海底撈”大軍中的一員。

他派出一位副總裁走訪海底撈的每一家店，仔細記錄和總結(jié)海底撈的過人之處。一個月后，這位副總裁提交了一份報告，王剛?cè)琊囁瓶实亻_始研究。幾天后，眉州東坡酒樓的辦公室給各個分店下達了這樣一份文件：前廳3+1——分別是微笑、問候和及時，另外一項指“等位區(qū)管理”。

由于簡單易記，服務(wù)人員們幾乎毫不費力就能脫口而出。記住以后如何操作呢？王剛購買了一大批《海底撈你學(xué)不會》分發(fā)給員工們，還將這個服務(wù)口訣轉(zhuǎn)化成更直觀的服務(wù)動作和要領(lǐng)，做成視頻刻成光碟供員工們觀看和模仿。不僅如此，王剛還提出升華版服務(wù)：在等位區(qū)增加吸引兒童的道具和游戲。

這樣一來，眉州東坡的服務(wù)管理水平大大提升，進而增加了顧客的好感度，回頭客變得越來越多，銷售額顯著提升。

不過，Copy海底撈就算學(xué)到位了嗎？

模式可以照搬，基因不能復(fù)制

又一次，在總裁班上演講結(jié)束的時候，教授突然告訴王剛：“我們決定把眉州東坡列為清華大學(xué)MBA的跟蹤案例，這是中國餐飲第一家。”他頓時受寵若驚。沒想到教授接著說，“作為跟蹤案例需要每年更新進展，所以你們可要好好經(jīng)營，千萬不能倒??！”

“千萬不能倒?！边@五個字從此在王剛心中烙下烙印。他開始更深入思考眉州東坡的核心競爭力。

——你只看到海底撈的服務(wù)好，卻不一定知道，海底撈為什么會提供這樣的服務(wù)。換句話說，每個企業(yè)都有自己獨特的基因，各種各樣的招式只是外相而已。在廚師出身的王剛看來，服務(wù)只是外相，眉州東坡最核心的還是廚房。

當年總裁班的一次課堂案例中，麥當勞和肯德基的案例分析讓他印象深刻。他因此反復(fù)與太太探討，“西餐能夠快速發(fā)展，就在于它的標準化，為什么中餐不可以引進這些概念？”那段時間，他把市面上凡是關(guān)于麥當勞、肯德基的書籍全部買回來仔細閱讀。

2001年，眉州東坡在北京東南四環(huán)外的西直河建了十幾畝基地做中央廚房，統(tǒng)一采購、加工和配送。但這一項“變革”很快遭遇阻礙。

首先，采購部門的利益被剝奪，因為中間環(huán)節(jié)更加透明；其次，改變了廚師在門店里的“核心地位”。

這些“后廚”的傳統(tǒng)，王剛最熟悉不過。以前各門店里師傅帶徒弟，師徒關(guān)系深厚，這是搭建人脈的一個鎖鏈。而如今要把烹飪核心技術(shù)分解，以前在門店里師傅一個人能做的事情，現(xiàn)在成了合作，中央廚房做基礎(chǔ)部分，門店師傅只是加熱或者加工。

沒油水可以撈，更沒有核心技術(shù)在手，一時間很多人無法接受。

但王剛卻鐵了心，堅持打破壁壘，廢除師徒關(guān)系，改為師生關(guān)系。因為只有貫徹這種“大飯店、小廚師”的做法，才能控制核心技術(shù)，瓦解大廚出走給后廚帶來的影響，還能降低人力成本。

隨著眉州東坡連鎖店越開越多，中央廚房也隨之龐大起來。王剛先后投入了近2億元，這使得眉州東坡一度資金鏈吃緊。

事實上，在中國大部分餐飲企業(yè)老板的眼中，這都是一個棘手問題：不建，則難以實現(xiàn)中餐標準化；建，則成本太大，且維護成本高——同等資金為什么不拿去做投資呢？

“建中央廚房會不會太沖動？”王剛也曾猶疑，但想老老實實做大的念頭支撐著他堅持下來。而在這過程中，政府牽線，銀行給予及時的資金注入，也是眉州東坡能夠渡過難關(guān)的關(guān)鍵。

事實上，從企業(yè)有些規(guī)模開始，王剛便組建了“黨工團”，率先對員工進行半軍事化管理，甚至還打造企業(yè)內(nèi)部的“春節(jié)聯(lián)歡晚會” ……這些形象背書，都給眉州東坡后來為北京奧運會提供餐飲服務(wù)、承接泰國國宴等埋下了伏筆。

將學(xué)習(xí)變現(xiàn)是種能力

2013年，王剛又一次回到清華總裁班，進行眉州東坡作為跟蹤案例一年一度的報告。交流中，王剛對一個名叫“西貝莜面村”的企業(yè)尤為關(guān)注。因為它的走紅正好解答了王剛對于眉州東坡的擔憂——品牌老化。

西貝屬于西北菜，跟中餐第一大菜系川菜比起來，完全是邊緣菜系。其創(chuàng)始人賈國龍卻通過將整個品牌戰(zhàn)略調(diào)整得更加年輕——店面裝修打造時尚餐廳，將更貼近年輕人語言習(xí)慣的“I莜”作為Logo，利用《舌尖上的中國》玩“營銷”，讓原本默默無聞的西貝，瞬間成為媒體的寵兒。

“眉州東坡絕對不能被年輕人拋棄！”早些時候，王剛發(fā)現(xiàn)菜品中四川特色涼菜和四川鹵味走俏，更有大部分年輕人喜歡打包帶走。仔細一打聽才知道，很多年輕人，尤其是北漂一族，因為不擅長烹飪，喜歡買現(xiàn)成的食物帶回家，一方面省去烹飪煩惱，一方面平時可以當做休閑食品。

很快，眉州東坡主打外帶食品的袖珍店面——“眉州私家廚房”應(yīng)運而生，備受年輕人追捧。與此同時，王剛還有更精明的打算——釋放中央廚房的產(chǎn)能。

如今眉州東坡中央廚房，幾乎能同時滿足500家連鎖店的產(chǎn)品需求。但眉州東坡的門店數(shù)量剛剛突破一百大關(guān)。因此，只有不斷地拓展業(yè)務(wù)，才能最大化利用中央廚房的產(chǎn)能。

從這個角度出發(fā)，又有一次，到廣東出差的王剛，受當?shù)夭惋嫎I(yè)特殊的“五市”（早餐、午餐、下午茶、晚餐、宵夜）啟發(fā)，決定如法炮制。

不少業(yè)內(nèi)同行規(guī)勸他，“老王啊，北京不是廣州，生活習(xí)慣不一樣。再說了，早餐跟宵夜不但利潤不多，而且還得攤上不少人力成本，劃不來”。

王剛卻不這么認為。早餐習(xí)慣全國都有，而宵夜原本在川渝兩地，就是年輕人生活中必不可少的一部分。在他看來，眉州東坡只要堅持踏實做下去，盈利是早晚的事。況且，麥當勞和肯德基都開始推廣早餐和24小時營業(yè)，不更印證了自己的想法嗎？

果然，眉州東坡“宵夜”一推出，便以絕對性優(yōu)勢吸引了大批年輕人。論味道，眉州東坡的老師傅乃至星級廚師比比皆是，是街邊小店、小攤無法比擬的；論價格，眉州東坡集中采購，均價比較低，成本和利潤皆有保證；論環(huán)境和服務(wù)，更是差距頗大。

而在持續(xù)虧損了近一年之后，眉州東坡的早餐和宵夜營業(yè)額開始穩(wěn)定增長。

“互聯(lián)網(wǎng)+”需要正確的打開方式

看上去，讀總裁班的王剛夫妻倆，不求人脈，沒有混圈子，一直在做很“笨”的事——他們是來學(xué)知識的，隨時謙恭地向老師請教，回去后立即踏踏實實用于實踐。但正是這份“笨”和堅持，讓眉州東坡在餐飲路上越走越穩(wěn)，日益壯大。

創(chuàng)立19年，現(xiàn)在眉州東坡已經(jīng)從一家小酒樓，發(fā)展成為旗下?lián)碛忻贾輺|坡酒樓、眉州小吃、王家渡火鍋3個子品牌，111家分店分布北京、蘇州、西安、眉山、黃岡的大型餐飲企業(yè)。

2014年，O2O外賣繼團購風潮過后成了“互聯(lián)網(wǎng)+餐飲”的一大突破點，很多餐飲老板躍躍欲試，其中有人得心應(yīng)手，有人卻因為“病急亂投醫(yī)”而葬送了招牌。

王剛每天也會接到很多電話，邀請眉州東坡加入O2O外送?！懊贾輺|坡雖然是傳統(tǒng)餐飲企業(yè)發(fā)家，但在當前互聯(lián)網(wǎng)大的時代背景下，擁抱互聯(lián)網(wǎng)，快速搶占外賣市場，已經(jīng)成為了大勢所趨?！蓖鮿偡治龅妙^頭是道。但是出于謹慎，他認為應(yīng)該先自建團隊，摸摸“O2O”的底。

問題很快凸顯。每個門店養(yǎng)一批外送員，令人力成本大大增加，而且根本無法完全滿足日益龐大的外賣市場，這導(dǎo)致消費者怨聲載道，投訴率比原先高了好幾倍。

王剛這才意識到，孤軍奮戰(zhàn)行不通，必須聯(lián)盟。于是，他開始嘗試與淘點點、百度外賣合作，并積極進行全網(wǎng)餐廳的工作，包括搭建呼叫中心、外賣網(wǎng)站和微信平臺等，同時還不忘培養(yǎng)自己的外賣業(yè)務(wù)骨干。

一方面，他砍掉很多品類，使外賣菜單上的品類少而精，一些因操作復(fù)雜、易灑易漏、耗時而影響外賣體驗的菜品全部取消；另一方面，店內(nèi)添置爐灶，增加產(chǎn)能，在烹飪和外賣時間上嚴格把控。

比如一個訂單規(guī)定只有幾分鐘的處理時間，一旦超時，則相關(guān)人員受罰，以保證每個訂單能在單位時間內(nèi)迅速處理，保障訂單順暢。到最后物流環(huán)節(jié)，同樣嚴格把控配送時間。

隨著眉州東坡的外賣越做越火，矛盾自然不可避免。比如有一天晚上，王剛就遇到了這樣一個問題：外賣訂單數(shù)多于到店消費數(shù)，要怎么抉擇？是讓所有外賣全都遲到，還是讓店內(nèi)用戶多等一段時間？

眉州東坡內(nèi)部為此做了充分討論，有人主張重視堂食，有人主張側(cè)重外賣。而王剛還清晰地記得，自己在最近一次與總裁班同學(xué)交流時，曾經(jīng)聽到阿里的某高管談過這個話題：如果你得罪了一位外賣客人，令他的用戶體驗糟糕，那么你失去的將不是一個外賣用戶，而可能是整個品牌。

訂外賣的用戶是對你這個品牌的認可，你不能讓他失望；而店里的客戶可以當面溝通，當面溝通可以緩解很多矛盾，比如提供優(yōu)惠、代金券等，只要不是那種非常較真的人，大部分人還是能夠理解的。最后，眉州東坡沒有讓一個外賣客戶的訂餐遲到，與此同時，對在店的客戶或打折或退菜，做好安撫工作。

如今眉州東坡的外賣份額，已經(jīng)超過其總銷售額的10%。

不僅如此，近年來王剛還一直想方設(shè)法讓自己的品牌與產(chǎn)業(yè)“走出去”。除了為眉州東坡尋找新的增長點，他認為在這一過程中可以學(xué)習(xí)國際化管理的先進經(jīng)驗，從而倒逼國內(nèi)門店管理升級。

2015年，眉州東坡酒樓在美國洛杉磯開設(shè)了3家分店。這一過程中，王剛也總結(jié)出了不少可以復(fù)制的經(jīng)驗，比如聘請好律師與會計師，在當?shù)乇仨氂袀€負責落地的人等。

王剛決定，下一次總裁班演講中，一定要把“如何在美國開店”作為主題。