王穎 雷輝

不談股價(jià)。不談暴風(fēng)影音。不談文藝和情懷，如《尤利西斯》，或者《約翰·克利斯朵夫》。

馮鑫只想談?wù)劚╋L(fēng)魔鏡，虛擬現(xiàn)實(shí)，以及未來(lái)公司、未來(lái)商業(yè)的模樣。

他看到：PC時(shí)代，電腦取代了紙和筆；移動(dòng)時(shí)代，手機(jī)成為生活和工作不可缺少的工具。馮鑫說(shuō)，下一個(gè)風(fēng)口，就是VR（虛擬現(xiàn)實(shí)）。或許VR不會(huì)取代誰(shuí)，卻能讓生活和工作工具得到再一次延伸。

奇點(diǎn)臨近。

馮鑫在暴風(fēng)影音之后二次創(chuàng)業(yè)，做暴風(fēng)魔鏡。當(dāng)然，在尚不成熟的VR領(lǐng)域，魔鏡還稱不上出類拔萃，99元的定價(jià)甚至?xí)屓讼肫鹦∶资謾C(jī)。但在產(chǎn)品技術(shù)更迭迅速的現(xiàn)今商業(yè)社會(huì)，硬件短板會(huì)被很快補(bǔ)上。重要的是，暴風(fēng)魔鏡是馮鑫開啟未來(lái)VR產(chǎn)業(yè)的鑰匙，也是馮鑫嘗試通過(guò)融合共生的方式來(lái)培育一個(gè)不同于現(xiàn)有模式的、具有新型公司組織形態(tài)的，甚至能孵化一個(gè)初生產(chǎn)業(yè)的試驗(yàn)田。

要了解這個(gè)與未來(lái)做生意的馮鑫，我們需要不斷回到他的過(guò)去。暴風(fēng)影音就是馮鑫不能割裂的過(guò)去。

在視頻網(wǎng)站行業(yè)，嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，暴風(fēng)并未躋身第一陣營(yíng)。但它作為行業(yè)“活化石”——從裝機(jī)必備軟件，到在線播放客戶端，再到視頻網(wǎng)站，通過(guò)低成本的聚合工作以及對(duì)“技術(shù)流”和“體驗(yàn)派”的堅(jiān)持，從互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)暴的邊緣走到中心。

其實(shí)踐的是“窮人”在寡頭時(shí)代的生存藝術(shù)——誰(shuí)說(shuō)商業(yè)社會(huì)只有一條大道通向羅馬？誰(shuí)說(shuō)BAT就是互聯(lián)網(wǎng)唯一的生存榜樣？

當(dāng)然，暴風(fēng)那連續(xù)的29個(gè)一字漲停板同樣讓人津津樂(lè)道。

我們選擇在這個(gè)“風(fēng)暴”初歇的時(shí)刻采訪馮鑫，不是為了討論暴風(fēng)的股價(jià)奇跡能否延續(xù)，不是去判斷馮鑫關(guān)于未來(lái)公司的狂想能不能實(shí)現(xiàn)，或者去為他的大膽鼓一次掌。我們想要做的，是以暴風(fēng)回歸A股為節(jié)點(diǎn)，向前向后延展梳理，直至尋找出一個(gè)邏輯，即一個(gè)有著自由意志的人如何用自己的方式通向未來(lái)。

采訪馮鑫，是在他位于海淀區(qū)學(xué)院路首享科技大廈13樓的辦公室里。透過(guò)三面落地玻璃窗，能看見北京難得一見的藍(lán)天白云和遠(yuǎn)處清晰可見的西山。

兩個(gè)多月前的3月24日，暴風(fēng)科技正式登陸A股創(chuàng)業(yè)板，成為國(guó)內(nèi)第一家從VIE結(jié)構(gòu)回歸A股的互聯(lián)網(wǎng)公司。那天對(duì)于馮鑫來(lái)說(shuō)，也是他十年創(chuàng)業(yè)生涯中難得的好天氣。

暴風(fēng)股票持續(xù)漲停，總市值已高達(dá)110.47億元。而其PC時(shí)代曾經(jīng)的盟友、視頻服務(wù)的對(duì)手，2009年在美國(guó)納斯達(dá)克上市的迅雷，市值不過(guò)5.56億美元，折合人民幣34.58億元，約為暴風(fēng)科技的1/3。馮鑫頓時(shí)成為焦點(diǎn)。

但他推掉接踵而至的采訪邀約，回到山西老家的老屋，帶了幾本他鐘愛(ài)的書：《道德經(jīng)》、《尤利西斯》和《約翰·克利斯朵夫》，每天看看書、聽聽佛樂(lè)和輕音樂(lè)，極不情愿地開機(jī)一小時(shí)處理工作。更多的時(shí)候，他在打坐思考。

這些舉動(dòng)被外界解讀為，馮鑫在瘋狂的股市中保持冷靜的一種方式。

人在突然面臨人生的直線上揚(yáng)時(shí)，是需要冷靜。但閉關(guān)之于馮鑫，更多的是一種生活方式。有好幾年，馮鑫每年都會(huì)去一趟重慶的縉云山，在那里呆上十幾天。

在人生的某些關(guān)鍵時(shí)刻，馮鑫總需要借助這樣的方式，跟自己的內(nèi)心做一次對(duì)話。

馮鑫的朋友圈里，名人太多。跟雷軍、周鴻祎、江南春、孫陶然……這些或風(fēng)格突出、或個(gè)性張揚(yáng)、或意志堅(jiān)定的大佬們相比，馮鑫曾被形容為“銷售型人格”。從某種意義上說(shuō)，就是不那么適合創(chuàng)業(yè)的意思。

雷軍曾指出馮鑫的三個(gè)“弱點(diǎn)”：第一，不懂管理；第二，不懂資本；第三，站得不夠高，看得不夠遠(yuǎn)，沒(méi)有給企業(yè)找一個(gè)足夠大的戰(zhàn)場(chǎng)。

雷軍至少說(shuō)對(duì)了一點(diǎn)。馮鑫自己也承認(rèn)，他確實(shí)不懂管理。

在創(chuàng)業(yè)之前，馮鑫是金山的銷售經(jīng)理，當(dāng)時(shí)雷軍是他的上司。馮鑫是個(gè)好銷售。在金山的時(shí)候，他負(fù)責(zé)西部地區(qū)的業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)甚至超過(guò)了華東和華南總和。

但馮鑫不是一個(gè)好CEO。雖然暴風(fēng)曾經(jīng)輝煌過(guò)，巔峰時(shí)期暴風(fēng)裝機(jī)量超過(guò)15億次，占有國(guó)內(nèi)播放器市場(chǎng)70%以上的份額，但這跟馮鑫的管理才能沒(méi)有太大關(guān)系，起主要作用的是其他因素。

首先是因?yàn)檫x對(duì)了市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)主要方向——搜索、下載、殺毒都已經(jīng)有人深耕，唯有需求量巨大的播放器領(lǐng)域，除了Windows自帶的播放器，還沒(méi)有強(qiáng)手。而Windows自帶的播放器難以滿足多種格式視頻的播放需求，這給了馮鑫機(jī)會(huì)。

2005年，馮鑫創(chuàng)立酷熱科技，推出了可播放格式超過(guò)100 種的播放器，半年時(shí)間就覆蓋了全國(guó)將近20%的電腦。兩年之后，他收購(gòu)了當(dāng)時(shí)炙手可熱的播放器暴風(fēng)影音，更名暴風(fēng)網(wǎng)標(biāo)，使得可播放格式超過(guò)400種，裝機(jī)量達(dá)到千萬(wàn)量級(jí)。

其次是因?yàn)橹匾曮w驗(yàn)。當(dāng)同行只關(guān)心“能不能看”這個(gè)問(wèn)題時(shí)，馮鑫考慮的是“看得爽不爽”。為此，暴風(fēng)通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新推出了高清播放、低帶寬環(huán)境下高清播放等服務(wù)，使得暴風(fēng)收獲了口碑和人氣，成為播放器領(lǐng)域的老大。

準(zhǔn)確地說(shuō)，馮鑫的管理短板是在2007年前后暴露的。挑戰(zhàn)來(lái)自兩個(gè)方面：

一是收購(gòu)暴風(fēng)影音使得公司人數(shù)從創(chuàng)業(yè)之初的二三十人增加到兩三百人；

二是公司新的業(yè)務(wù)規(guī)劃。在做播放器的同時(shí)，馮鑫注意到樂(lè)視、土豆、酷6、優(yōu)酷、PPTV、PPS等視頻網(wǎng)站的出現(xiàn)。這些網(wǎng)站讓用戶享受著無(wú)需下載就能直接在線觀看視頻的方便快捷，但受制于當(dāng)時(shí)的網(wǎng)速，用戶的觀看體驗(yàn)不高，一時(shí)并未對(duì)播放器形成威脅。但馮鑫意識(shí)到未來(lái)這將成為視頻行業(yè)的主流。2006年年底，馮鑫下決心開展在線業(yè)務(wù)。

人多了，事情多了。馮鑫管不過(guò)來(lái)，只好借鑒了老東家金山的管理模式，設(shè)立事業(yè)部，還為每個(gè)事業(yè)部配備一個(gè)VP（副總）。有了VP之后，馮鑫發(fā)現(xiàn)“沒(méi)有一塊業(yè)務(wù)歸自己管了，我還得跟他們商量，不能直接去管，要不然就是越級(jí)管理。”

暴風(fēng)的效率一下降低了。在線業(yè)務(wù)從2007年定戰(zhàn)略到2009年，整整三年的時(shí)間都沒(méi)有真正成形。

為什么對(duì)金山有效的模式到了暴風(fēng)就沒(méi)用了？原因出在馮鑫身上。他愛(ài)拿自己的標(biāo)準(zhǔn)要求別人。一個(gè)方案報(bào)上來(lái)，他能指出很多錯(cuò)。“VP報(bào)一個(gè)預(yù)算50萬(wàn)元的方案，我就告訴他一個(gè)花20萬(wàn)元能做得更好的方案?！奔却驌袅薞P的積極性，又影響了他們的主觀能動(dòng)性，真正應(yīng)該做事的人都望著馮鑫，等解決方案。

馮鑫開始懷疑自己到底適不適合創(chuàng)業(yè)。

“我對(duì)集體活動(dòng)很討厭，我對(duì)被老板洗腦很討厭，我對(duì)人和人之間的虛偽和應(yīng)付很討厭?！眲?chuàng)業(yè)后，身份變了，馮鑫也需要叫大家一塊來(lái)參加集體活動(dòng)，跟人談心，給人“洗腦”。這讓他感到別扭。這個(gè)有違本性的狀態(tài)一直困擾著馮鑫，再加上公司發(fā)展受阻，他一度幾乎崩潰。

最終，馮鑫扔下公司跑去縉云山閉關(guān)?？紤]的是，要不要放棄暴風(fēng)。

對(duì)于馮鑫來(lái)說(shuō)，2010年這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)與暴風(fēng)上市的2015年，同樣值得標(biāo)刻。

“我不再跟他們談心了，不去跟VP廢話了，我就定每年公司一定要完成的目標(biāo)是什么，就一定要去完成它，我想完這個(gè)就下山了?！?/p>

馮鑫從縉云山回到北京，決定回到創(chuàng)業(yè)之初的狀態(tài)，親力親為推動(dòng)公司的業(yè)務(wù)。這似乎不是一個(gè)CEO管理公司的科學(xué)方式，但是馮鑫內(nèi)心覺(jué)得理順了，暴風(fēng)也活下來(lái)了。

這之后，暴風(fēng)引以為傲的觀影體驗(yàn)再次升級(jí)：2010年，推出能實(shí)時(shí)增強(qiáng)畫面質(zhì)量的“一鍵高清”功能；2011 年，推出“左眼”技術(shù)，能在畫面出現(xiàn)的一瞬間對(duì)每一幀畫面進(jìn)行畫質(zhì)優(yōu)化處理；2012 年，推出 3D播放、模擬環(huán)繞聲播放等技術(shù)。

而馮鑫看重的在線業(yè)務(wù)也有了進(jìn)展——“暴風(fēng)盒子”上線。不同于其他的在線視頻網(wǎng)站，這款產(chǎn)品還是以客戶端的形態(tài)出現(xiàn)。暴風(fēng)不自己提供視頻內(nèi)容，而是聚合其他視頻網(wǎng)站的內(nèi)容。

為什么不自己做內(nèi)容？答案是玩不起。

當(dāng)時(shí)，視頻網(wǎng)站有兩種玩法：一種是美國(guó)YouTube的UGC模式，內(nèi)容依靠用戶上傳，以短視頻為主。優(yōu)酷、土豆、酷6、56.com等視頻網(wǎng)站是UGC模式的學(xué)徒；另一種是美國(guó)的Hulu模式，提供正版長(zhǎng)視頻。最先效仿的是2004年創(chuàng)立的樂(lè)視網(wǎng)。2008年之后，搜狐視頻、百度奇藝、騰訊等大佬級(jí)玩家也開始紛紛加入。

在中國(guó)，Hulu模式比YouTube模式更容易產(chǎn)生用戶黏性和廣告效益，所以后來(lái)優(yōu)酷、土豆也加入其中。大家紛紛爭(zhēng)搶獨(dú)家播出權(quán)和首輪播出權(quán)，版權(quán)價(jià)格也因此一路走高。一部劇的價(jià)格最高的時(shí)候達(dá)到30萬(wàn)元一集，甚至是50萬(wàn)元一集。

這樣的游戲，暴風(fēng)都玩不起。因?yàn)橘Y本是視頻網(wǎng)站競(jìng)爭(zhēng)的邏輯和基點(diǎn)：大家比誰(shuí)融錢多、融錢快，拿到錢去砸?guī)捄桶鏅?quán)，希望把對(duì)手拖死。到2010年，暴風(fēng)只完成了B輪融資，融資總額1400萬(wàn)美元。而他的對(duì)手們卻已經(jīng)吸金如潮。2010年8月，樂(lè)視網(wǎng)成功登陸深交所創(chuàng)業(yè)板融資7.3億元。2010年12月，優(yōu)酷網(wǎng)在美國(guó)紐交所上市，融資2.03億美元。

玩不起，就不玩。暴風(fēng)因此走上了一條非主流的發(fā)展之路——不玩版權(quán)，做個(gè)安靜的“技術(shù)流”，將播放器上已經(jīng)成熟的視聽技術(shù)搬到在線客戶端。至于內(nèi)容，就用聚合的方式把其他視頻網(wǎng)站的內(nèi)容整合到自己的平臺(tái)上。

2010年作為暴風(fēng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)還在于，馮鑫決定放棄赴美上市，回國(guó)謀求A股創(chuàng)業(yè)板上市。

“我在國(guó)外上市，作為一個(gè)客戶端本來(lái)美國(guó)就不喜歡，然后你再不如它，那就更沒(méi)意義了。就像后來(lái)上市的土豆、56，命運(yùn)都很差。”馮鑫嘴里的“它”，指的是優(yōu)酷。2009年12月，優(yōu)酷成為國(guó)內(nèi)首家在美上市的視頻網(wǎng)站，市值不過(guò)43.6億美元，而且上市三天股價(jià)就開始下跌。

對(duì)于暴風(fēng)來(lái)說(shuō)，回國(guó)上市有一個(gè)優(yōu)勢(shì)。A股要求公司起碼此前兩到三年要是盈利狀態(tài)，而暴風(fēng)是視頻行業(yè)唯一盈利的公司。暴風(fēng)2012年的凈利潤(rùn)是5000多萬(wàn)元；2013年是3000多萬(wàn)元；2014年是4000多萬(wàn)元。

暴風(fēng)能盈利有兩個(gè)因素。一是因?yàn)橛脩趔w驗(yàn)好，聚集了一批忠實(shí)用戶，日均覆蓋人數(shù)達(dá)2700萬(wàn)，這對(duì)中小型的廣告商來(lái)說(shuō)還是比較有吸引力的。暴風(fēng)的廣告收入占到總收入的90%。二是不在版權(quán)上砸錢，少買或不買獨(dú)家、少買或不買首輪播出權(quán)，同時(shí)控制廣告銷售費(fèi)用，從而節(jié)省成本。

暴風(fēng)回歸A股的過(guò)程并不順利，拆除VIE（可變利益實(shí)體）程序復(fù)雜，又中途遇上A股“上鎖”。馮鑫也曾動(dòng)搖過(guò)，去與阿里巴巴談合作。

其實(shí)對(duì)于沒(méi)錢的暴風(fēng)，找個(gè)靠山不失為一條出路。當(dāng)年視頻網(wǎng)站們拼融資告一段落后，就進(jìn)入“拼爹”時(shí)代。

百度為扶持愛(ài)奇藝，率先發(fā)力。當(dāng)時(shí)所有視頻網(wǎng)站大概20%的流量都來(lái)自百度，百度把流量都給了愛(ài)奇藝。最瘋狂的時(shí)候，百度搜索結(jié)果的第一頁(yè)都找不到優(yōu)酷。導(dǎo)流兩年后，愛(ài)奇藝就起來(lái)了。騰訊剛開始做視頻，同樣是通過(guò)自己的平臺(tái)瘋狂開彈窗、引流。

阿里開價(jià)9億美金，拿走暴風(fēng)大部分股權(quán)。馮鑫和阿里談了兩個(gè)多月，不算順利，總覺(jué)得心里不舒服：“那邊畢竟大頭是阿里的，這個(gè)還是自己在玩，有區(qū)別，也符合我過(guò)去對(duì)公司未來(lái)的設(shè)定。最后我沒(méi)有投降?！?/p>

終于，2015年3月，暴風(fēng)成功登陸A股創(chuàng)業(yè)板。

暴風(fēng)的整個(gè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程并不暢快，但這一次，它釋放了。上市之后，暴風(fēng)股價(jià)經(jīng)歷了36個(gè)漲停板，從9.43元飆升至278元，市值高達(dá)300億元，相當(dāng)于1.2個(gè)優(yōu)酷土豆。

為什么資本市場(chǎng)如此捧場(chǎng)？

暴風(fēng)逆襲的前提首先是它活下來(lái)了。

視頻網(wǎng)站有三個(gè)簡(jiǎn)單粗暴用于評(píng)價(jià)的價(jià)值點(diǎn)：有沒(méi)有、多不多、爽不爽。主流們更在意的是前兩個(gè)，所以搶版權(quán)之后，又開始搞自制劇、自制節(jié)目。暴風(fēng)實(shí)踐的是另一條路徑，低成本地聚合視頻，同時(shí)靠技術(shù)驅(qū)動(dòng)公司發(fā)展。

現(xiàn)在馮鑫辦公室里，只放了一張?jiān)咀?、一張擺著茶具的茶幾和一個(gè)小陳列柜，墻上靠著一塊黑板，角落里有一個(gè)蒲團(tuán)和一盆綠植。早些時(shí)候，他清理掉電腦、Ipad、辦公桌、座機(jī)，似乎想用這樣的舉動(dòng)昭示自己要徹底回到過(guò)去，回到簡(jiǎn)單和自由。就像只有把杯子里的茶倒掉，才能去迎接未知。

2014年，回到過(guò)去的馮鑫真的遇見了未來(lái)。

此時(shí)，移動(dòng)端早已像向陽(yáng)的花，開得無(wú)比繁茂，讓依賴于PC端的技術(shù)和企業(yè)遭遇了挑戰(zhàn)。如何在移動(dòng)端發(fā)揚(yáng)暴風(fēng)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)成為暴風(fēng)的新課題。

馮鑫嘗試了很多方法，包括有些腦洞大開的方法。他試圖在手機(jī)上加一塊膜，讓屏幕像Ipad一樣大。雖然初衷是提升觀看視頻的體驗(yàn)，“但誰(shuí)會(huì)在用手機(jī)看電影的時(shí)候干這么一件事情？”

馮鑫不斷尋找新的解決辦法，就在這個(gè)過(guò)程中，他注意到了VR——虛擬現(xiàn)實(shí)。

身臨其境是VR的直觀體驗(yàn)。VR就是通過(guò)技術(shù)給觀者營(yíng)造一個(gè)三維虛擬世界，然后通過(guò)感官隔絕讓你以為看到的就是現(xiàn)實(shí)。

馮鑫的第一反應(yīng)是這種觀影體驗(yàn)完勝之前的高清，而且這種技術(shù)是可以嫁接到智能手機(jī)上的。但當(dāng)他深入了解了這項(xiàng)新興的智能技術(shù)之后，他發(fā)現(xiàn)VR的邊界要比他想象的大得多。

準(zhǔn)確地說(shuō)，VR不僅僅是一項(xiàng)技術(shù)，它更是一個(gè)產(chǎn)業(yè)。如果把這個(gè)產(chǎn)業(yè)看做是一座城市，那么它至少也是個(gè)擁有三環(huán)的大城市。

一環(huán)，是VR的硬件設(shè)備。2013年，第一款商用產(chǎn)品連接PC端的智能頭盔Oculus在美國(guó)出現(xiàn)。2014年，其被Facebook花20億美元收購(gòu)，激起生產(chǎn)商們對(duì)VR硬件的追捧。現(xiàn)在，三星、索尼、HTC、英偉達(dá)等電子巨頭都已紛紛入局。

二環(huán)，是軟件，包括幫助VR技術(shù)實(shí)現(xiàn)的主體軟件和一些延伸的應(yīng)用軟件。后者包括播放器、VR游戲SDK、虛擬廣告平臺(tái)和支付平臺(tái)等，目前也處于起步階段。

三環(huán)，是VR的內(nèi)容，包括圖片、視頻、游戲、演唱會(huì)等。內(nèi)容是VR現(xiàn)階段最突出的短板。內(nèi)容的匱乏導(dǎo)致了VR普及率較低。

聯(lián)想到當(dāng)年雷軍指出的馮鑫的弱點(diǎn)：站得不夠高、看得不夠遠(yuǎn)，或許與馮鑫當(dāng)年的閱歷，以及行業(yè)飽和競(jìng)爭(zhēng)程度有關(guān)。但這一次，行業(yè)留給馮鑫足夠大的的空間。經(jīng)歷多年磨礪，他也意識(shí)到，“這個(gè)社會(huì)的資源都可以為你所用，就要看你有沒(méi)有好的藍(lán)圖，或者說(shuō)吸引人的想法，以及適合的時(shí)機(jī)?！?/p>

似乎通過(guò)暴風(fēng)魔鏡，馮鑫得以補(bǔ)上自己曾經(jīng)作為一個(gè)CEO的缺失之處。

接下來(lái)馮鑫的問(wèn)題是，從哪里切入。馮鑫的目標(biāo)是“扮演全球最大VR的旗艦產(chǎn)品公司”，所謂旗艦產(chǎn)品就是VR主硬件和主軟件。

VR產(chǎn)業(yè)，硬件是馬，軟件和內(nèi)容是車夫。馮鑫想真正驅(qū)動(dòng)這個(gè)行業(yè)。

魔鏡是馮鑫推出的第一款硬件產(chǎn)品，也是其未來(lái)宏偉藍(lán)圖的支點(diǎn)，就像小米的手機(jī)、樂(lè)視的電視，用一款硬件去吸引眼球，聚合資源。

目前，魔鏡已經(jīng)售出30萬(wàn)臺(tái)?！暗蠕N售到1000萬(wàn)臺(tái)的時(shí)候，我們的機(jī)會(huì)就來(lái)了，這個(gè)時(shí)間從現(xiàn)在算起不會(huì)超過(guò)12個(gè)月?！?/p>

除了魔鏡的硬件產(chǎn)品，馮鑫也在同步進(jìn)行軟件應(yīng)用的開發(fā)。目前主打的是兩個(gè)平臺(tái)，一個(gè)是支付平臺(tái)，一個(gè)是廣告平臺(tái)。支付平臺(tái)已經(jīng)投入使用，用戶可以在平臺(tái)上付費(fèi)獲取VR影片。現(xiàn)在，這個(gè)平臺(tái)一天有一兩萬(wàn)元的收益。

而內(nèi)容，也是馮鑫布局的重要一環(huán)。聚合，曾經(jīng)是暴風(fēng)影音的殺手锏之一，同樣是魔鏡的關(guān)鍵詞。

沒(méi)有人能靠一己之力完成VR產(chǎn)業(yè)的內(nèi)容打造。VR內(nèi)容的拍攝有一定門檻，比如需要專業(yè)設(shè)備，一臺(tái)最便宜也要3萬(wàn)多元，不是普通的拍攝愛(ài)好者能負(fù)擔(dān)的。馮鑫免費(fèi)把這些設(shè)備提供給有興趣參與的人或者團(tuán)體，比如北京電影學(xué)院的學(xué)生。

“我們今年計(jì)劃采購(gòu)500～1000個(gè)，大概會(huì)花兩三千萬(wàn)元左右。”馮鑫甚至拿出經(jīng)費(fèi)找人拍。他還計(jì)劃設(shè)立一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，通過(guò)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)更多的作品誕生?，F(xiàn)在在魔鏡的觀看平臺(tái)上每周會(huì)新增大概四五十個(gè)內(nèi)容。

馮鑫現(xiàn)在最大的工作就是要把這些內(nèi)容的拍攝者、提供者甚至體感硬件設(shè)備商都發(fā)掘出來(lái)，通過(guò)投資、合作或者扶持等方式整合，讓行業(yè)生態(tài)盡快豐富起來(lái)。

構(gòu)建魔鏡不僅僅是構(gòu)建暴風(fēng)的“修正版”，更是馮鑫管理理念的試驗(yàn)田。

早在今年年初，馮鑫就把魔鏡從暴風(fēng)拆分出來(lái)，成立“北京暴風(fēng)魔鏡科技有限公司”。這除了凸顯魔鏡的戰(zhàn)略地位，更重要的是馮鑫要在魔鏡嘗試一種全新的組織結(jié)構(gòu)和前所未有的管理實(shí)驗(yàn)。

這個(gè)組織結(jié)構(gòu)有幾個(gè)明顯的特征：

——極簡(jiǎn)。公司組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單化，沒(méi)有VP，沒(méi)有合伙人，只有馮鑫和項(xiàng)目經(jīng)理。馮鑫和其他項(xiàng)目經(jīng)理是平等的，同時(shí)馮鑫還是資源的提供者。

對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理申報(bào)的項(xiàng)目，馮鑫不再像過(guò)去那樣盤問(wèn)和苛責(zé)。現(xiàn)在他只需要一個(gè)簡(jiǎn)單的介紹，其他的不加干涉，只看結(jié)果。

我們可以把這個(gè)組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)和稻盛和夫的阿米巴管理模式做個(gè)類比。阿米巴模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，是典型的扁平結(jié)構(gòu)。

魔鏡的組織結(jié)構(gòu)與阿米巴相似的地方在于，砍掉管理的中間層級(jí)，從而減少信息自上而下和自下而上傳遞過(guò)程中的冗余和雜音，以提升組織效率。

馮鑫設(shè)立這個(gè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)核源于道家的思想——不尚賢。老子的原話是，“不尚賢，使民不爭(zhēng)?！边@句話運(yùn)用到企業(yè)，馮鑫的理解就是不設(shè)立職位，不強(qiáng)調(diào)地位，“比如說(shuō)VP、總監(jiān)、CEO、COO什么的，你彰顯了這些東西，大伙就都想要”，于是就有了利益算計(jì)，有了公司政治，最后形成內(nèi)耗。

——自由意志。除了遵守法律，馮鑫不強(qiáng)調(diào)也不強(qiáng)加給員工其他的價(jià)值觀，這包括其他公司拼命強(qiáng)調(diào)的企業(yè)文化和集體主義。他認(rèn)為，人就該“不趨同”，好的公司制度不應(yīng)該去背離和扭曲這種天然的人性。

不用職位吸引員工，不用企業(yè)文化綁住員工，那么馮鑫靠什么留住員工呢？馮鑫老實(shí)地說(shuō)，給錢。

馮鑫會(huì)給業(yè)績(jī)好的員工2～3倍的工資獎(jiǎng)勵(lì)，“然后再拿10%的股權(quán)，沒(méi)有成熟期，就給你，不要等上市也不要等我們收購(gòu)，我們每次融資要求新的VC必須買他們的10%?！?/p>

公司業(yè)績(jī)有一套考核標(biāo)準(zhǔn)，這套標(biāo)準(zhǔn)是以用戶滿意度為導(dǎo)向，根據(jù)這套標(biāo)準(zhǔn)，公司只有20%～30%的人能拿到獎(jiǎng)勵(lì)。其他的員工收入也基本“達(dá)到行業(yè)平均工資的2～3倍，目前魔鏡做到了80分?！?/p>

當(dāng)然，馮鑫也承認(rèn)，這種管理方式符合人性，風(fēng)險(xiǎn)也大。首先試錯(cuò)成本高，其次公平的考核標(biāo)準(zhǔn)還在摸索中。

曾經(jīng)管理能力的短板讓馮鑫和他帶領(lǐng)的公司一度經(jīng)歷波折。馮鑫能在魔鏡的“非主流”管理創(chuàng)新中補(bǔ)上這一課嗎？對(duì)了，馮鑫連“管理”這種提法，都不甚喜歡。

魔鏡到底會(huì)成為一個(gè)怎樣的公司？

從公司和產(chǎn)品本身來(lái)說(shuō)，目前，馮鑫給暴風(fēng)魔鏡設(shè)定了兩種使用的場(chǎng)景：

第一種：娛樂(lè)。這就是我們一直在說(shuō)的看電影、玩游戲以及參加虛擬演唱會(huì)、車展之類的。第二種：社交。讓相隔兩地的朋友在虛擬時(shí)空里相聚，甚至還可以通過(guò)影像一起回到過(guò)去的某個(gè)美好瞬間。

基于這兩種使用場(chǎng)景，馮鑫對(duì)于魔鏡的商業(yè)模式也有了初步的設(shè)想。

一個(gè)最為簡(jiǎn)單地模式就是植入廣告。比如，在魔鏡的游戲中，用戶可能扭頭就可以看到一個(gè)百事的可樂(lè)罐，甚至可以直接在游戲中支付購(gòu)買，然后喝掉它。

或者還可以推出定制版的虛擬演唱會(huì)，明星的粉絲們可以通過(guò)魔鏡付費(fèi)觀看演唱會(huì)，甚至明星可以設(shè)定一些自己主題的生活場(chǎng)景，并且將其產(chǎn)品化。

除了在一端極力地為用戶創(chuàng)造使用魔鏡的場(chǎng)景，馮鑫同樣希望在另一端（即：手機(jī)廠商）內(nèi)置自己的魔鏡App。用戶通過(guò)手機(jī)內(nèi)置App使用魔鏡所產(chǎn)生的收益，馮鑫將與手機(jī)廠商進(jìn)行分成。

從公司和行業(yè)生態(tài)來(lái)說(shuō)，馮鑫最近常常提到兩個(gè)故事：

一個(gè)是鄧小平南巡。“鄧小平在珠江三角洲劃了一塊地，做了幾個(gè)事。第一注冊(cè)公司很容易，手續(xù)7天就辦完。二是啟動(dòng)資金很少，大概10～50萬(wàn)元。第三免收幾年稅。然后這邊就成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)騰飛的心臟?！?/p>

另一個(gè)是美國(guó)西部大開發(fā)?！斑@么大一片空地，也有礦產(chǎn)也有農(nóng)作物，就是沒(méi)有人去。當(dāng)時(shí)美國(guó)政府也是到歐洲發(fā)傳單，打了一個(gè)巨大的廣告，跑馬圈地這塊地就是你的了，而且終身所有。我給你修鐵路，你掙的錢是你自己的?！?/p>

每次說(shuō)到這里馮鑫都心潮澎湃。他也想在魔鏡營(yíng)造這樣一種自由生長(zhǎng)的環(huán)境，讓魔鏡成為一種土壤型公司?！澳阋部梢园涯хR看作是一個(gè)孵化器?！?/p>

魔鏡踐行的或許是未來(lái)公司的某種形態(tài)，初創(chuàng)公司通過(guò)去層級(jí)化和自由的氛圍構(gòu)建創(chuàng)新的土壤，并用包容共生的結(jié)構(gòu)吸納更多的創(chuàng)新因子。而一個(gè)又一個(gè)這樣的未來(lái)公司，共同組成未來(lái)的商界星系。

所以，馮鑫以及暴風(fēng)、魔鏡存在的意義不是生產(chǎn)了什么高大上產(chǎn)品，成為行業(yè)的領(lǐng)軍人物，而是他提供了另一種價(jià)值觀。這種價(jià)值觀就是不樹立權(quán)威、榜樣和模型，因?yàn)槁凡恢灰粭l，而創(chuàng)新就在各自不同的道路上。

寫到這里，突然想起馮鑫談到管理說(shuō)的一句很任性的話：“我不懂管理，也不學(xué)，很討厭看管理學(xué)的書?！?/p>

或許我們還可以這樣理解馮鑫的過(guò)去與未來(lái)。人生只有一件頭等大事，即專注地成為自己。其他的，均不值得夸耀。