● 宋瑩 姚劍鋒

宋瑩，國網(wǎng)冀北電力有限公司秦皇島供電公司，高級工程師。電子郵箱：srfgsgv546@163.com。

姚劍鋒，國網(wǎng)冀北電力有限公司，高級工程師。

跨國企業(yè)的本土化人力資源管理
——以通用電氣（中國）為例

● 宋瑩 姚劍鋒

宋瑩，國網(wǎng)冀北電力有限公司秦皇島供電公司，高級工程師。電子郵箱：srfgsgv546@163.com。

姚劍鋒，國網(wǎng)冀北電力有限公司，高級工程師。

內(nèi)容摘要在經(jīng)濟全球化和一體化潮流襲來以及知識經(jīng)濟時代到來的大趨勢下，國家和地區(qū)之間地域和文化的差異日漸成為國際人力資源管理中的重要影響因素，在這樣的背景下，跨國企業(yè)子公司的人力資源本土化管理受到了關(guān)注。本文提出了跨國公司人力資源本土化的主要方式這個研究問題，并采用通用電氣（中國）這家典型企業(yè)作為研究對象，從跨國公司子公司角色理論和本土化人力資源管理優(yōu)勢理論的角度闡釋了通用電氣（中國）本土化的動因。最后，本文總結(jié)和提煉了通用電氣（中國）本土化人力資源管理的特點和方式，形成了較為豐富的研究結(jié)論，為跨國企業(yè)及其子公司提供了可借鑒的實踐意義。

關(guān) 鍵 詞通用電氣 本土化 子公司角色 人力資源管理

一、引言

20世紀(jì)80年代以來，在經(jīng)濟全球化和一體化潮流襲來以及知識經(jīng)濟時代到來的大趨勢下，國家和地區(qū)之間地域和文化的差異日漸成為國際人力資源管理中的重要影響因素，也日益成為影響企業(yè)等經(jīng)濟組織在戰(zhàn)略上獲得重大發(fā)展的主要條件?，F(xiàn)代企業(yè)在擴張型發(fā)展戰(zhàn)略中，充分考慮跨地區(qū)、跨文化差異因素后，建立了三種人力資源管理模式，即人力資源本土化管理、區(qū)域化管理和全球化管理（陳浩平，2006）。隨著市場和競爭越來越走向全球化，企業(yè)要想在全球競爭中謀求一席之地，必須獲得高效的、具有國際適應(yīng)性的人力資源管理與開發(fā)體系的支撐，這樣才能夠在全球和當(dāng)?shù)厥袌龈偁幹蝎@得差異化和可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。而作為跨國公司國際人力資源管理的重要組成部分，子公司的人力資源管理模式也成為當(dāng)前學(xué)術(shù)界日益關(guān)注的研究問題（陶向南、趙曙明，2003）。鑒于其普遍性和重要性，本文著重研究子公司的人力資源本土化管理模式。

通常而言，人力資源本土化管理是指跨國企業(yè)對東道國的人力資源進行開發(fā)，利用當(dāng)?shù)貑T工的人力資本，使東道國成為企業(yè)員工主體的來源。所謂人力資源本土化，不僅僅是要求廣泛采用普通工人、一般管理和科技人員，還應(yīng)該是聚焦于利用當(dāng)?shù)剌^高層次的管理人才和科技人才。在某種程度上，高層管理和科技人員的本土化才是真正意義上人力資源本土化的標(biāo)志。人力資源本土化管理實質(zhì)上是權(quán)力的配置，即在經(jīng)營過程中，跨國公司將其在海外當(dāng)?shù)毓镜墓芾頇?quán)及技術(shù)開發(fā)任務(wù)逐步交付于當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T和技術(shù)人員，并最終由當(dāng)?shù)厝藛T大部分甚至全面取代跨國公司對子公司外派人員的現(xiàn)象。

在對已有文獻進行梳理的過程中，本研究發(fā)現(xiàn)，目前有關(guān)跨國企業(yè)本土化經(jīng)營的研究相對較少，而對于本土化經(jīng)營中的人力資源管理領(lǐng)域的研究更為匱乏。因此，本文試圖通過選取典型案例加以研究，深刻剖析跨國企業(yè)人力資源管理本土化的動因與實施途徑，為跨國企業(yè)的人力資源管理本土化管理提供實踐啟示，同時也為戰(zhàn)略性人力資源管理和跨國公司本土化管理的理論延伸做出一定的理論貢獻。在此基礎(chǔ)上，本文提出以下研究問題：第一，跨國公司進行人力資源本土化的動因是什么？第二，跨國公司進行人力資源本土化管理的主要方式有哪些？

本研究選擇通用電氣（中國）公司作為典型案例的原因在于，作為一家在全球占有領(lǐng)先地位的科技、服務(wù)和金融公司，通用電氣是現(xiàn)在全球最大的多元化企業(yè)，致力于為世界提供各種可持續(xù)發(fā)展的解決方案。通用電氣目前在中國建設(shè)有50多個獨資、合資企業(yè)以及研發(fā)中心等經(jīng)營實體，所覆蓋的業(yè)務(wù)包括航空、醫(yī)療、石油天然氣、發(fā)電和水處理、能源管理、運輸、金融和照明等8個產(chǎn)業(yè)部門。當(dāng)前，通用電氣（中國）的核心業(yè)務(wù)主要涉及航空、醫(yī)療和能源三大領(lǐng)域。自1906年進入中國以來，通用電氣始終伴隨著中國工業(yè)一起成長和發(fā)展。從最初在華開展貿(mào)易，到投資建廠制造產(chǎn)品，再到設(shè)立全球研發(fā)中心開啟本土化創(chuàng)新之路，通用電氣在中國的每一個腳印都見證了其扎根中國的承諾。

通用電氣總裁兼首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特表示：“中國是通用電氣全球戰(zhàn)略的重點。我們將繼續(xù)開拓在中國的業(yè)務(wù)，讓中國成為通用電氣的第二故鄉(xiāng)”。通用電氣（中國）也一直在實踐著這一理念。2013年，通用電氣（中國）實現(xiàn)70億美元的銷售收入， 50億美元的采購額，擁有超過1.8萬員工，覆蓋35個城市，設(shè)有154個辦公室，為中國各大城市供應(yīng)著3300臺飛機發(fā)動機、200多臺重型燃?xì)廨啓C、500多臺內(nèi)燃機車以及3萬多臺醫(yī)療診斷設(shè)備。同年，通用電氣（中國）發(fā)布了可持續(xù)發(fā)展報告，主題是“扎根中國”。在這一過程中，人才是通用電氣成功的關(guān)鍵因素，人的本土化是最具挑戰(zhàn)性、最具戰(zhàn)略性、最具根本性的本土化。通用電氣（中國）正積極地實施著人力資源本土化戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，本文選擇通用電氣（中國）作為研究跨國企業(yè)本土化人力資源管理的典型案例。服務(wù)，因此，企業(yè)的人力資源管理活動必須與其總體戰(zhàn)略相匹配，即所謂的垂直匹配。所以，作為母公司人力資源管理政策的組成部分，子公司的本土化人力資源管理政策也必須與跨國公司在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營戰(zhàn)略相匹配。子公司在母公司戰(zhàn)略體系中扮演的不同角色是造成其在母公司人力資源本土化管理政策中有所差異的重要原因。

圖1 子公司角色模型分類

子公司角色是基于跨國公司內(nèi)部各子公司能力上的差異提出的概念（Bartlett & Ghoshal，1995）。從不同的觀察視角出發(fā)，可以得到子公司角色的多種分類模式，其中影響較大的分類模式當(dāng)屬Bartlett和Ghoshal的子公司角色模型（Bartlett & Ghoshal，1986）（如圖1）。該角色模型的構(gòu)建實際上是基于東道國的戰(zhàn)略重要性和子公司的反應(yīng)能力這兩個變量。從圖中可以看到，有4種類型的子公司角色。其中，戰(zhàn)略黑洞型子公司是指那些占據(jù)著重要的市場，但是缺乏強有力組織應(yīng)變能力的公司，屬于失敗型組織，在此不予討論。戰(zhàn)略執(zhí)行者型子公司是指那些組織應(yīng)變能力不強，而且占據(jù)的市場重要性較低的子公司。戰(zhàn)略貢獻者型子公司是指那些盡管占據(jù)的市場不重要，但組織應(yīng)變能力非常強的子公司。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者型子公司是指那些占據(jù)著有戰(zhàn)略意義的重要市場，同時還具備了很強組織應(yīng)變能力的子公司。由于在稀缺資源、價值創(chuàng)造、市場反應(yīng)和戰(zhàn)略意義等維度上的差異，東道國的子公司扮演著不同的角色，因此母公司為其制定的人力資源政策也不盡相同。

對于通用電氣而言，中國市場是極具戰(zhàn)略意義的重要市場，雖然通用電氣（中國）的總銷售收入只占通用電氣全球銷售收入的很少一部分，但是通用電氣（中國）的航空、能源、醫(yī)療三大業(yè)務(wù)的增長率均保持在20%以上。通用電

二、通用電氣（中國）本土化管理動因

（一）跨國公司子公司角色

跨國公司是指在兩個及以上的國家開展業(yè)務(wù)，具備能執(zhí)行企業(yè)全球戰(zhàn)略目標(biāo)的中央決策體系，且各實體以獨立法人資格共享信息和資源、分擔(dān)責(zé)任的企業(yè)（陶向南、趙曙明，2003）。從戰(zhàn)略人力資源管理的角度出發(fā)，可以認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理活動應(yīng)當(dāng)為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)氣在中國的飛機發(fā)動機市場占據(jù)的份額高達70%以上，而中國又是全球增長最快的航空市場之一；通用電氣醫(yī)療在中國面對著大量醫(yī)療設(shè)備的市場需要；中國的能源規(guī)模在未來十年將翻一番，通用電氣的燃?xì)廨啓C、風(fēng)能和太陽能設(shè)備供應(yīng)必將有大幅度的上升空間。通用電氣（中國）需要對中國市場的環(huán)境變化做出敏捷反應(yīng)，同時承擔(dān)著通用電氣母公司戰(zhàn)略合作伙伴的角色。因此，通用電氣（中國）的人力資源管理主要以本土化為主。此外，考慮到外派管理人員高流動、高成本以及難適應(yīng)等特點，本土管理人員控制子公司內(nèi)部關(guān)鍵崗位的情況將會更多。

（二）本土化人力資源管理優(yōu)勢

跨國企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略一般有以下四種類型：本國中心主義、國家中心主義、地域中心主義和全球中心主義（王健，2002）。本質(zhì)上，“本土化”是跨國公司將自身融入東道國經(jīng)濟的過程，包括生產(chǎn)、營銷、管理、人事等各方面；也是身處東道國的跨國公司承擔(dān)應(yīng)有責(zé)任，將企業(yè)文化融入當(dāng)?shù)厣鐣臀幕倪^程。在本土化進程中，涉及到生產(chǎn)、購買、營銷、研究開發(fā)、人力資源管理等方方面面。其中，人力資源管理戰(zhàn)略是決定跨國公司經(jīng)營績效的關(guān)鍵因素，許多跨國公司的管理者意識到了構(gòu)建優(yōu)秀卓越的本土化管理團隊對子公司的經(jīng)營成效所發(fā)揮的關(guān)鍵作用。本土化人力資源管理要求跨國公司必須秉承全球中心的人力資源意識，在當(dāng)?shù)毓陀么蟛糠謫T工和管理者，減少母公司的外派人員，并授予當(dāng)?shù)毓芾碚咴趹?zhàn)略決策上的自主權(quán)。

就通用電氣（中國）而言，實施人力資源管理的本土化具有以下益處。第一，本土化人力資源管理有助于節(jié)約人力成本。通常來說，中國本地管理人員的薪酬是根據(jù)中國整體的工資結(jié)構(gòu)決定的，相比于中國當(dāng)?shù)厮?，外方人員的薪酬水平要高出許多。外方人員的工資和福利一般是中國本地同等職位經(jīng)理的數(shù)倍乃至數(shù)十倍。人力資源本土化為通用電氣降低外派人員薪酬支出提供了巨大空間（周二華、李曉艷，2011；黃勛敬、孫海法，2014）。第二，中方員工利用自身優(yōu)勢為企業(yè)創(chuàng)造的價值，是外方人員難以實現(xiàn)的。鑒于中方員工豐富的人際資源及其對本土環(huán)境的高度熟悉，通用電氣可以充分利用這一點為公司創(chuàng)造出外方員工難以實現(xiàn)的價值。由于語言、文化等方面因素，外方人員很難在短期內(nèi)熟悉中國本地情況。本地員工具有了解國情、熟悉辦事習(xí)慣、與當(dāng)?shù)厝巳菀捉佑|和易于打開局面等天然優(yōu)勢，所帶來的這些關(guān)系資源能夠極大幫助通用電氣建立和改善與客戶、政府部門、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)等利益相關(guān)者的關(guān)系。在中國，建立關(guān)系與開展業(yè)務(wù)有著非常緊密的聯(lián)系，與各方面人員和機構(gòu)建立良好的工作關(guān)系對通用電氣（中國）的生存和發(fā)展有至關(guān)重要的作用（丁季平，2003）。

三、通用電氣（中國）的本土化人力資源管理

（一）通用電氣（中國）的“克勞頓管理學(xué)院”

通用電氣已將成功運轉(zhuǎn)多年的克勞頓管理學(xué)院這一成熟的培訓(xùn)體系移植并致力于扎根到中國來。盡管目前通用電氣全球業(yè)務(wù)銷售收入中僅4%來自中國，中國市場的員工人數(shù)在全球的比重也不足6%，然而，通用電氣在中國的發(fā)展培訓(xùn)中心卻是除了美國本土之外規(guī)模最大的。通過在中國的一些舉措，不難發(fā)現(xiàn)通用電氣期望憑借人才儲備戰(zhàn)略，啟動其在中國市場大規(guī)模擴張的征程。肩負(fù)這一使命的通用電氣（中國）首席教育官認(rèn)為，全球化與本土化的無縫對接對高效培訓(xùn)下中國員工的快速成長奠定了堅實的基礎(chǔ)。

1. “適當(dāng)”的培訓(xùn)

通用電氣整體員工綜合素質(zhì)和能力的不斷提升成為了該公司未來得以持續(xù)發(fā)展的永動機。企業(yè)真正的“核心實力”不在于生產(chǎn)制造或售后服務(wù)領(lǐng)域的短暫領(lǐng)先，而是企業(yè)持久不竭的學(xué)習(xí)能力。通用電氣的培訓(xùn)中心不僅僅為企業(yè)發(fā)揮著支持性的重要作用，與此同時還作為獨立的成本中心存在。培訓(xùn)的確定也需要各個業(yè)務(wù)集團的參與，無論是員工培訓(xùn)課程的申請，還是專職培訓(xùn)師前往集團授課的邀請，集團都需要提供一定的支出或酬勞。這種模式既保障了培訓(xùn)課程不至于脫離實際，也避免了無謂的培訓(xùn)泛濫成災(zāi)。員工通常在年度績效評估時與其直屬管理者探討個人未來的職業(yè)發(fā)展計劃，進而對接下來這一階段有必要參與的培訓(xùn)進行初步確定。該培訓(xùn)模式充分考慮了員工當(dāng)前處于什么階段、應(yīng)進一步達到什么階段、兩者之間存在什么差距等問題，從而切實解決員工的發(fā)展需要。

雖然通用電氣（中國）能夠在各個領(lǐng)域為員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)，但這并不意味著所有員工都能夠隨心所欲地選擇任意一門課程。按照規(guī)定，任何一位新員工在入職之初都需要接受任職培訓(xùn)，而且所有的員工都能夠在內(nèi)容豐富的在線培訓(xùn)平臺Elearning上查看大部分的培訓(xùn)課程。除此之外，員工不可以隨意進行課程挑選，必須獲得直屬管理者對其予以的同意或支持。正如通用電氣高層管理者所言，“在適當(dāng)?shù)臅r機，為適當(dāng)?shù)娜藛T，提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)”（鄭大奇，2007）。

根據(jù)員工的屬性，通用電氣（中國）將員工的培訓(xùn)過程劃分為以下三類：第一類主要面向了入職通用電氣不足5年的新員工，為了使這些新員工盡快適應(yīng)角色轉(zhuǎn)變以及快速勝任工作崗位而開展培訓(xùn)，課程包括財務(wù)管理、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)、六西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。第二類主要針對的是為公司工作達5-15年的員工，基本上是中層管理人員。參加培訓(xùn)的人員通常是獲得推薦的、具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的管理者，培訓(xùn)課程主要側(cè)重于新領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程、中級領(lǐng)導(dǎo)力課程等。為了使員工成長為真正意義上的管理者，通常會邀請高級管理人員授課，主要為學(xué)員傳授一些管理策略和技巧。第三類針對的主要是潛力較高的企業(yè)內(nèi)部高管人才，旨在為公司未來的高管人才儲備奠定基礎(chǔ)，這也是通用電氣最高級別的培訓(xùn)（王春敏、張孟軍，2013）。

2. 全球化的方法與本土化的教材

通用電氣（中國）所開展的培訓(xùn)是基于公司總部層面考慮的，也因此要求絕大多數(shù)的課程可以在各子公司內(nèi)部共享，尤其是在與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展相關(guān)的各類重要課程上，對保持全球范圍內(nèi)的一致性提出了更高的要求。最近這些年來，克勞頓管理學(xué)院也一直在做著已有相關(guān)課程的規(guī)范整合工作。在此之前，通用電氣擁有的培訓(xùn)課程高達45個互不相同的版本，來自布達佩斯與上海這兩個不同地方的培訓(xùn)師所使用的術(shù)語和技巧可能就是完全不同的。而目前，通用電氣正致力于整合為同一個標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)版本，以實現(xiàn)程序、術(shù)語及訓(xùn)練方法的相同。從而使身處各個國家和地區(qū)的人員都能獲得一致的訓(xùn)練，避免發(fā)生無意義的溝通誤解，這也意味著之前在中國經(jīng)過培訓(xùn)的人員，即使以后被派到其他國家也一樣可以順利地開展工作。

此外，通用電氣也非?？粗卦谥袊呐嘤?xùn)課程中增加諸如本土化領(lǐng)域的相關(guān)素材。在一些重點關(guān)注領(lǐng)域中，通用電氣需要更具有代表性的本土化案例，從中挖掘歸納出可以在培訓(xùn)課程中共享的內(nèi)容。在如何實現(xiàn)培訓(xùn)課程的本土化上，幾個實力較強的大業(yè)務(wù)集團則在充分考慮了其內(nèi)部需要基礎(chǔ)上，對課程進行自主設(shè)計和規(guī)劃。例如，高新材料集團的商務(wù)培訓(xùn)課程就是在集團各員工共同參與下完成設(shè)計的，集團領(lǐng)導(dǎo)通過與各個層次和領(lǐng)域的人員，包括一線銷售人員、區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者、高層管理者共同探討，在結(jié)合各方從不同角度所獲取的客戶關(guān)注要點以及對培訓(xùn)所持有的不同期望之后，調(diào)動培訓(xùn)師資源擬定議程，在此基礎(chǔ)上通過不斷的反饋，加以修改和完善。通用電氣正是靠著全球化方法與本土化素材相結(jié)合的策略，努力為人才的全球流動奠定基礎(chǔ)。

（二）通用電氣（中國）的員工職業(yè)生涯管理

通用電氣設(shè)立有組織發(fā)展和人才戰(zhàn)略體系，該體系配備有20多名人員?；旧线@些人員每兩周通過電話會議進行溝通，交換彼此掌握的職業(yè)發(fā)展信息，推動職業(yè)規(guī)劃的落實。他們的主要工作職責(zé)是負(fù)責(zé)員工的職業(yè)生涯管理，了解員工目前的職業(yè)信息，包括業(yè)績、綜合評估情況、特長發(fā)揮、下一步的職業(yè)發(fā)展等，并根據(jù)分析結(jié)果引導(dǎo)員工落實下一階段的職業(yè)規(guī)劃。

1. 職業(yè)生涯規(guī)劃平臺

通用電氣（中國）為員工創(chuàng)造了一個平臺，并提供相應(yīng)的體系、工具和引導(dǎo)方式來協(xié)助他們開展和落實職業(yè)生涯規(guī)劃。在這一培訓(xùn)體系中，處于不同培訓(xùn)階段的員工都能夠獲得至關(guān)重要的職業(yè)輔導(dǎo)。針對員工、職業(yè)經(jīng)理人和人力資源經(jīng)理三個對象，通用電氣的職業(yè)輔導(dǎo)也相應(yīng)地提供了三個版本。通用電氣內(nèi)部也有一個稱為“My Development at GE”的網(wǎng)站，提供實用性的內(nèi)容和程序來引導(dǎo)和幫助員工正確認(rèn)識自己目前的能力狀態(tài)，定位今后的發(fā)展目標(biāo)。具體而言，該網(wǎng)站可以讓員工清楚地認(rèn)識自己目前的不足，為了實現(xiàn)目標(biāo)還需要創(chuàng)造哪些條件，為了彌補這些缺陷或更好地精進技能，應(yīng)當(dāng)接受什么樣的培訓(xùn)，或者從事什么崗位的工作等。這就是通用電氣為所有員工提供的最基本的一種職業(yè)輔導(dǎo)。同時，通用電氣還將一個重要的指標(biāo)納入了對管理者的考核體系中，這個重要指標(biāo)就是培養(yǎng)人才的多少，即管理者每年將多少下屬提升到關(guān)鍵的崗位。通用電氣竭力避免管理者給員工職業(yè)發(fā)展造成“玻璃天花板效應(yīng)”，引導(dǎo)管理者自覺自愿、開放積極地去培養(yǎng)下屬，讓管理者充分意識到個人成功是建立在團隊成功基礎(chǔ)上的。

2. PIE模型

通用電氣提供了有體系的培訓(xùn)課程來協(xié)助員工有計劃地實現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃的目標(biāo)。但是，對于員工來說，培訓(xùn)只是提升自身技能的一種有效工具，并非是只要上完這些培訓(xùn)課，員工的職業(yè)生涯就一定能更進一步，還需要在其他方面做足準(zhǔn)備。對此，通用電氣提出了PIE模型，其中，P代表performance（業(yè)績），I代表Image（品牌），E代表Exposure（曝光）。該模型意味著在進行職業(yè)規(guī)劃時，員工的首要任務(wù)是做好本職工作的業(yè)績；其次是修煉提升自身品牌形象；最后還需要在恰當(dāng)?shù)膱龊锨‘?dāng)?shù)卣宫F(xiàn)自己的魅力，促進個人品牌知名度的提高。中國員工在很多時候只做到了業(yè)績這一塊，后兩塊通常表現(xiàn)得不夠充分，而實際上，后兩個方面在幫助員工發(fā)展上發(fā)揮了很大作用。在通用電氣中，員工只要自己主動，就能捕捉到很多宣傳的機會。此外，通用電氣還會安排一些擁有成功職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷的典范人物與員工共享職業(yè)經(jīng)驗，他們不一定都是總經(jīng)理以上級別的人員，也可能是員工周圍的同事，但他們的職業(yè)生涯都經(jīng)歷過非常成功的轉(zhuǎn)型之路（鄭大奇，2007）。

（三）通用電氣（中國）的員工績效評估與薪酬體系

1. 評估業(yè)績與價值觀

通用電氣前總裁兼CEO杰克·韋爾奇所提倡的管理思想之一是絕對不能搞“平均主義”。因此，通用電氣每年都會針對員工的業(yè)績加以評估，按照比例將員工歸入A、B、C三種級別。A等是指表現(xiàn)最優(yōu)的前20%員工，B等是指表現(xiàn)較優(yōu)或表現(xiàn)一般的70%員工，C等是指表現(xiàn)欠佳的10%員工（鄭大奇，2007）。對于A等員工，通用電氣為他們制定了詳盡的培訓(xùn)計劃，同時還提供了極具前景的發(fā)展空間。B等員工也能夠獲得一定的培訓(xùn)與升遷機會，但通用電氣仍積極鼓勵并引導(dǎo)著他們沖刺A類。對于前兩類員工，通用電氣會通過成熟的獎勵機制如加薪、獎勵股票期權(quán)、工作升遷等進行支持。在這一評價體系中，每年必定有10% 的員工被歸入C類，一旦進入最低級別，他們就必須迅速調(diào)整狀態(tài)，查明原因并擺脫現(xiàn)狀，努力躋身B 類和A類，如果在3-6 個月的期間內(nèi)仍無法跟上通用電氣的發(fā)展速度，他們就會面臨被辭退的威脅。

通用電氣（中國）對員工的評估，不僅有業(yè)績方面，還包括了價值觀方面的評估。當(dāng)然，對價值觀的評估并非易事，而是貫穿于員工在通用電氣整個職業(yè)生涯中的一種評估。在對員工進行評估時，通用電氣會在同時考慮其價值觀與業(yè)績情況的基礎(chǔ)上再加以評判，這很大程度上反映了通用電氣對價值觀與業(yè)績兩方面的看重。那些實現(xiàn)了優(yōu)秀業(yè)績，又認(rèn)同通用電氣價值觀的員工被認(rèn)定為明星員工，他們會得到培訓(xùn)與提升。正是這種優(yōu)勝劣汰、獎懲分明的機制，使得通用電氣得以在殘酷的市場競爭中保持無限生機與強大的生命力（陳珙，2007）。

2. 物質(zhì)激勵與精神激勵

通用電氣（中國）為員工提供了有競爭力的薪酬。員工工資的增長是由員工歸屬的業(yè)績級別來確定的，其增長周期和漲幅直接取決于上一年度業(yè)績的好壞。對于表現(xiàn)尤為出色的員工，通用電氣會為其提供股票與期權(quán)獎勵。此外，通用電氣還提供了一些雖然很小卻充滿人情味的獎勵。比如，給某位員工獎勵500元的家庭聚餐費，以感謝員工家人對企業(yè)的支持和對員工的體諒，增強企業(yè)與員工及其家人之間的感情聯(lián)系。各部門管理者都有靈活權(quán)力頒發(fā)這種獎勵，可以隨時獎勵部門內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工。而這些員工還可以因此獲得升遷，從而承擔(dān)更大的責(zé)任。如果是高潛力的員工，公司還會為他們提供歷練的機會，比如派遣到美國總部或海外其他子公司工作一段時間，這種外派工作對于員工來說也是一種非常有效的激勵方式。

通用電氣對賦予員工榮譽從來都不會吝嗇，精神層面的認(rèn)可和嘉獎有時甚至能起到更大的作用。例如，通用電氣會授予有杰出貢獻的領(lǐng)導(dǎo)人“杰出領(lǐng)導(dǎo)獎”，為表現(xiàn)出色的團隊頒發(fā)團隊獎，對通用電氣優(yōu)秀科學(xué)家等研究人員頒發(fā)愛迪生獎，表彰他們?yōu)橥ㄓ秒姎饪萍紕?chuàng)新與發(fā)展做出的重要貢獻。

（四）通用電氣（中國）的溝通渠道

1. 民意調(diào)查

給全球員工發(fā)電子郵件，這對于通用電氣的CEO來早已成為習(xí)慣，CEO經(jīng)常會通過這種方式將公司業(yè)務(wù)的變化以及自身的體驗等與員工分享。通用電氣的每個員工都有機會與CEO進行毫無阻隔的直接交流。管理者在克勞頓管理學(xué)院培訓(xùn)的過程中，也可能會直接與CEO進行面對面溝通。通用電氣還推行了“群策群力”計劃，這一計劃通常會邀請數(shù)十位員工，同時還請社會上的專業(yè)人士參與其中，比如大學(xué)教授來引導(dǎo)員工展開討論，進一步啟發(fā)員工的創(chuàng)新思想，在這一過程中，管理者并不在場，員工可以完全放開地把自己認(rèn)為值得探討的問題歸納在一張清單上，并認(rèn)真地對這些問題進行深入研究，在管理者回來之后再共同商討（鄭大奇，2007）。

2. 員工大會

通用電氣還會定期地借助衛(wèi)星直播、網(wǎng)上直播等方式來召開員工大會。比如時隔一至兩個月開展一次網(wǎng)上直播的員工大會，根據(jù)問題及其涉及范圍的不同，在不同的地區(qū)或全球范圍內(nèi)開展。此外，通用電氣的內(nèi)部溝通并非是單方面的，而是彼此互動的（肖俊靈、王建華，2001）。在公司內(nèi)部，各種媒體與網(wǎng)絡(luò)一起共同搭建了促進溝通的平臺，這一平臺有助于實現(xiàn)公司內(nèi)外部最新信息與管理層最新動態(tài)的第一時間公布。最終目的是希望使通用電氣遍布全球的數(shù)十萬員工能夠在第一時間里及時知曉領(lǐng)導(dǎo)層的新思想，獲取與公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和政策調(diào)整相關(guān)的信息。此外，公司還召開不定期員工大會。在通用電氣全球的CEO及其他高管領(lǐng)導(dǎo)來到中國之時，公司還會特地安排管理者和員工與他們展開面對面的溝通，在這樣的交流中，員工可以直接在高層管理者面前發(fā)表自己的想法。

（五）小結(jié)

由此可以看出，跨國公司在東道國進行本土化人力資源管理可以通過對員工的培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理、績效評估與薪酬體系以及創(chuàng)新溝通渠道這“四駕馬車”實現(xiàn)。培訓(xùn)關(guān)注的是對員工價值觀、目標(biāo)、行為方式等進行重塑，強化企業(yè)的愿景和文化烙印，既要根據(jù)員工的特點因材施教、節(jié)約培訓(xùn)成本、提高培訓(xùn)效果，也要同時培養(yǎng)員工在全球化和本土化兩方面的勝任力，才能真正培養(yǎng)出適應(yīng)全球化且強調(diào)本土化的員工；員工職業(yè)生涯設(shè)計關(guān)注的是讓員工不斷在企業(yè)中獲得成長和進步，逐漸勝任與自身能力相符的職位，打破本土員工晉升的“隱形天花板”，讓本土員工為企業(yè)承擔(dān)更多責(zé)任、做出更多貢獻；員工績效評估與薪酬體系可以將企業(yè)為員工在本土化培訓(xùn)和職業(yè)生涯設(shè)計中的投入轉(zhuǎn)化為實際產(chǎn)出，鼓勵本土員工符合企業(yè)愿景、使命和目標(biāo)的行為；創(chuàng)新溝通渠道是連接跨國企業(yè)高層與本土員工的有效方式，高層管理者可以通過各種正式和非正式的溝通渠道獲得員工關(guān)于企業(yè)在本土發(fā)展的獨到觀點，并向本土員工及時傳達企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和對市場的反應(yīng)方式。

四、結(jié)論與討論

本文首先從跨國企業(yè)的現(xiàn)實需求出發(fā)，引出了本土化人力資源管理的概念，提出了跨國公司在東道國人力資源本土化的主要方式這個研究問題，并采用通用電氣（中國）這家典型企業(yè)作為研究對象。接著，本文從跨國公司子公司角色理論和本土化人力資源管理優(yōu)勢理論的角度闡釋了通用電氣（中國）本土化的動因。最后，本文總結(jié)和提煉了通用電氣（中國）本土化人力資源管理的特點和方式，形成了較為豐富的研究結(jié)論，為跨國企業(yè)提供了可借鑒的實踐意義。

基于以上分析，本文主要得出了三項研究結(jié)論。從通用電氣（中國）的案例中可以看出：第一，最終決定子公司人力資源管理戰(zhàn)略選擇的主要因素是子公司能否在本土環(huán)境中創(chuàng)造出獨特的競爭優(yōu)勢。只有當(dāng)本土員工習(xí)得并掌握塑造獨特優(yōu)勢背后的知識和能力時，東道國才可能實現(xiàn)人力資源本土化管理；第二，人力資源本土化管理有利于增強跨國公司在本土利益相關(guān)者，例如員工、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、政府、社區(qū)等中展示出來的親和力，有利于克服母公司與子公司在文化和情感上的差異對企業(yè)管理造成的不良影響，減少由民族主義所引發(fā)的情緒沖突，有利于減少外派人員的較高薪酬帶來的企業(yè)管理費用等；第三，人力資源的本土化是通用電氣公司本土化經(jīng)營戰(zhàn)略的根本，可以通過建立適應(yīng)東道國國情的培訓(xùn)體系、引導(dǎo)員工進行職業(yè)生涯管理、建立合理的員工績效評估與薪酬體系、創(chuàng)新員工的溝通渠道來實現(xiàn)。

本研究具有一定的理論意義。當(dāng)前跨國企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域的理論研究主要側(cè)重于外派管理人員的選拔、培訓(xùn)、職位匹配、評估等管理環(huán)節(jié)上。這是由于這些側(cè)重點都始于跨國公司總部的視角，從這一角度而言，外派管理是母公司國際人力資源管理的核心問題。但對于東道國而言，跨國公司在其市場中的經(jīng)營、管理、研發(fā)以及人力資源本土化則更與東道國息息相關(guān)，也是其更為關(guān)心的主要問題（Prahaladand &Dozy，1987）。隨著世界各地區(qū)市場的開放程度日益深化，跨國企業(yè)的本土化經(jīng)營程度，尤其是人力資源本土化管理也響應(yīng)地顯著增加。因此，本研究主要從使用東道國本土人力資源的角度出發(fā)對這部分理論內(nèi)容作出適當(dāng)補充。

本研究的結(jié)論可以幫助跨國企業(yè)對外國子公司的人力資源進行更好的管理。首先，跨國企業(yè)必須根據(jù)子公司的市場環(huán)境重要性和反應(yīng)能力確定子公司屬于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者、執(zhí)行者、貢獻者還是黑洞。需要注意的是，子公司的戰(zhàn)略類型會隨著時間的推移而發(fā)生改變，需要跨公公司建立可靠的模型進行評估。其次，跨國公司需要根據(jù)與戰(zhàn)略匹配的每種人力資源管理方式的優(yōu)勢和劣勢，做出外派員工和本地員工的比例、職位、薪酬福利等一系列決策。最后，要使得跨國企業(yè)的子公司既能保持跨國企業(yè)的價值觀、又能融入東道國的本土市場環(huán)境，需要通過特定的方式來實施本土化，而通用電氣（中國）指明了跨國企業(yè)需要注意的方面，提供了行之有效的方法，值得跨國企業(yè)進行借鑒。

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The Localization of Human Resource Management of Multinational Enterprise:

■ 責(zé)編/李朋波 E-mail:lpbup@sina.com Tel:010-88383907

——A Case Study Based on General Management (China)

Song Yin and Yao Jianfeng

（Qinhuangdao Power Supply Company of State Grid Jibei Electric Power Company；State Grid Jibei Electric Power Company）

Abstract:As the era of global, integral and knowledge economy has come, regional and cultural difference gradually become the important factors that influence global human resources management, and the human resource localization issues of MNE subsidiaries arouse much attention. This paper focuses on the research question of how MNEs implement human resources localization with General Electric (China) as a typical example, and explains the motivations for General Electric (China) to localize in the perspectives of MNE subsidiary role theory and human resource localization advantage theory. Finally, the paper summarizes the features and patterns of General Electric (China)’s local human resource management, brings about meaningful research conclusions, and provides valuable practical advice for MNEs and their subsidiaries.

Key Words:General Electric; Localization; Subsidiary Roles; Human Resource Management