● 林新奇 張可人

林新奇，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，教授、博士生導(dǎo)師。電子郵箱：linxq@ruc.edu.cn。

張可人，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，博士研究生。

聚焦硬件制造及科技服務(wù)差異的目標(biāo)管理
——聯(lián)想公司與惠普公司的案例比較

● 林新奇 張可人

林新奇，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，教授、博士生導(dǎo)師。電子郵箱：linxq@ruc.edu.cn。

張可人，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，博士研究生。

內(nèi)容摘要目標(biāo)管理在全球眾多的公司中已經(jīng)得到成功運(yùn)用，在我國(guó)如何有效運(yùn)用，已成為企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)課題。本文通過(guò)目標(biāo)管理在聯(lián)想公司，惠普公司兩個(gè)案例的分析比較，具體說(shuō)明目標(biāo)管理在實(shí)踐中的應(yīng)用以及從案例中對(duì)我們的啟示。

關(guān) 鍵 詞目標(biāo)管理 硬件制造 科技服務(wù)

目標(biāo)管理(Management by objective簡(jiǎn)稱MB0)是20世紀(jì)50年代由美國(guó)管理大師彼得·德魯克（Peter F．Drucker）首創(chuàng)的一種企業(yè)管理方法。它通過(guò)預(yù)先確定一個(gè)時(shí)期的最優(yōu)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)．并依此確定企業(yè)內(nèi)部各部門的分目標(biāo)，使企業(yè)全部活動(dòng)都按規(guī)定的目標(biāo)進(jìn)行，從而保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所進(jìn)行的管理。作為一種科學(xué)的管理方法，它聚焦于重視成果的體現(xiàn)，能夠提高和發(fā)揮人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，幫助眾多的企事業(yè)，行政機(jī)關(guān)提高管理水平和工作效率。

一、目標(biāo)管理理論基礎(chǔ)

目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論?？茖W(xué)管理理論重視工作的效率，而忽視人的主觀能動(dòng)性；行為科學(xué)則偏重于對(duì)職工思想和行為的研究。目標(biāo)管理是將“以工作為中心”和“以人為中心”這兩種管理思想統(tǒng)一起來(lái)，把兩者有機(jī)結(jié)合起來(lái)。

彼得·德魯克(Peter F. Drucker )是經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的代表人物，主要著作有《公司的理念》《管理的實(shí)踐》《有效的管理者》等。他的觀點(diǎn)對(duì)目標(biāo)管理的研究影響最大，他在許多專著中都強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)管理的作用。在《管理的實(shí)踐》中，針對(duì)目標(biāo)管理，他認(rèn)為:對(duì)每個(gè)企業(yè)員工分派目標(biāo)并實(shí)行責(zé)任制度可以大大提高管理效率，企業(yè)的運(yùn)作要求企業(yè)各項(xiàng)工作都必須以整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向，尤其是每個(gè)管理人員的工作更必須注重整體的成功。管理者的權(quán)威源自基于客觀可測(cè)量的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的工作目標(biāo)責(zé)任。在績(jī)效和結(jié)果直接全面影響組織生存的所有領(lǐng)域—包括市場(chǎng)定位、創(chuàng)新、生產(chǎn)力、物質(zhì)和金融資源、盈利性、管理者績(jī)效和發(fā)展、工人績(jī)效和態(tài)度，以及公共責(zé)任—都應(yīng)進(jìn)行目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的目的是組織和解釋所有的商業(yè)現(xiàn)象，考察聲明(是否兌現(xiàn))，預(yù)測(cè)行為，評(píng)價(jià)決策的科學(xué)性，促使工商業(yè)從業(yè)者分析他們自己的經(jīng)驗(yàn)并改進(jìn)他們的績(jī)效。(彼得·德魯克, 2006）

奧迪奧恩(Odiorne, 1965)認(rèn)為目標(biāo)管理是”一個(gè)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，上下級(jí)管理者作為一個(gè)整體共同確定目標(biāo)，并說(shuō)明清楚每個(gè)個(gè)體的主要責(zé)任，以此作為管理部門和評(píng)價(jià)成員貢獻(xiàn)的依據(jù)”。 他強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)管理不僅僅只是制定規(guī)則，或者只是過(guò)程，或者只是一種管理的方法。她強(qiáng)調(diào)，目標(biāo)管理是一種思考管理的很特別的方式。Odiorne認(rèn)為，目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)在于實(shí)行“參與式管理”通過(guò)上下結(jié)合的方式進(jìn)行反復(fù)協(xié)商和綜合平衡，以使所確定的目標(biāo)更加具有動(dòng)員性和激勵(lì)性更加便于的實(shí)現(xiàn)。

麥康基(McConkey, 1967)認(rèn)為目標(biāo)管理是管理(任何一種)組織的方法，它不是技術(shù)，不是一種簡(jiǎn)單的程序，不是管理全程中很狹窄的一部分。更重要的是，它雖然以各種形式包括預(yù)算，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)算的內(nèi)容:首先，那些指揮者確定組織的發(fā)展方向，或者在一個(gè)特定階段里要求組織達(dá)到什么(總目標(biāo)和重點(diǎn))。其次，要求允許和鼓勵(lì)所有關(guān)鍵的管理人員、專業(yè)人員和行政人員盡最大努力達(dá)到這些總目標(biāo)。第三，把所有關(guān)鍵人員的預(yù)定目標(biāo)(結(jié)果)結(jié)合在一起進(jìn)行平衡，以促進(jìn)和實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織更大的總體目標(biāo)。第四，建立控制機(jī)構(gòu)，對(duì)照確定的目標(biāo)，監(jiān)督進(jìn)程，并把所得的結(jié)果反饋給各級(jí)負(fù)責(zé)人員。他再三強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理的關(guān)鍵詞不是“目標(biāo)”而是“管理”。

美國(guó)心理學(xué)家哈里·萊文森(Levinson, 1970)在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了題為《目標(biāo)管理:從誰(shuí)的目標(biāo)著手?》（Management by Whose Objective? ）的文章。他認(rèn)為目標(biāo)管理的最大問(wèn)題在于沒(méi)有考慮員工的動(dòng)機(jī)。萊文森認(rèn)為，目標(biāo)管理過(guò)分強(qiáng)調(diào)客觀性和量化指標(biāo)，而忽視了人性因素的作用。公司在設(shè)定目標(biāo)時(shí)從不考慮個(gè)人的需求和愿望，它沒(méi)有意識(shí)到如果組織的目標(biāo)只是一些強(qiáng)制性的選擇，而與人們心中的夢(mèng)想、愿望及個(gè)人抱負(fù)無(wú)關(guān)的話，那么這些目標(biāo)就不會(huì)對(duì)個(gè)人產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵(lì)作用。公司想當(dāng)然地認(rèn)為，員工加盟公司，就是以公司的任務(wù)和利益為先，個(gè)人需求和抱負(fù)可以拋在一邊，而忽視了這樣一個(gè)事實(shí):員工工作也是為了滿足自己的心理需要。說(shuō)， 研究者必須強(qiáng)調(diào)此現(xiàn)象的重要性和現(xiàn)有理論的貧乏(Eisenhardt & Graebner, 2007)。由于管理問(wèn)題非常復(fù)雜，案例研究能夠掌握豐富的材料，對(duì)研究問(wèn)題進(jìn)行詳細(xì)的闡述，因此是研究復(fù)雜管理問(wèn)題的最恰當(dāng)方法之一。

本文選取了聯(lián)想公司，與惠普公司兩個(gè)案例，并比較其異同，采用的是多案例研究方法。對(duì)于多案例研究，案例的選擇要符合理論抽樣 (Glaser & Strauss, 1968)， 而非統(tǒng)計(jì)抽樣。它所遵循的是復(fù)制法則，每個(gè)案例相當(dāng)于一個(gè)獨(dú)立實(shí)驗(yàn)(Yin, 2014)，所以對(duì)于挑選的案例有如下要求：（1）所挑選的案例能夠產(chǎn)生相同的結(jié)果（逐個(gè)復(fù)制），或者（2）所挑選的案例由于可以預(yù)知的原因而產(chǎn)生與前一案例不同的結(jié)果（差別復(fù)制）。通過(guò)遵循復(fù)制法則，多案例能夠相互比較，澄清新的發(fā)現(xiàn)是僅為單案例所特有的還是能夠不斷的被多個(gè)案例重復(fù)印證。因此，多案例研究的案例選擇不再基于特定案例的獨(dú)特性，而是基于案例群對(duì)理論發(fā)展的共獻(xiàn)。更具體而言，多案例的選擇是基于理論原因，如可重復(fù)性、理論拓展性、對(duì)立重復(fù)和排除其他可能的解釋(Yin, 2009; Eisenhardt, 1991)。因此，選擇合適的案例非常重要，會(huì)影響研究發(fā)現(xiàn)和理論貢獻(xiàn)。在綜合考慮上述原則的情況下，本文經(jīng)篩選分析后發(fā)現(xiàn)聯(lián)想公司和惠普公司滿足以上條件可以作為本案例的研究對(duì)象。

本次研究采用文獻(xiàn)研究法，所閱讀的文獻(xiàn)均來(lái)自CJFD(中國(guó)期刊全文數(shù)據(jù)庫(kù))，大部分出自核心期刊，包括官方網(wǎng)站、權(quán)威網(wǎng)站、核心期刊、書(shū)籍或雜志等。具備一定程度上的權(quán)威性，并通過(guò)相關(guān)資料閱讀分析，采用歸納法，使研究?jī)?nèi)容逐步由具體向抽象轉(zhuǎn)化，并形成自身獨(dú)特觀點(diǎn)。

二、研究方法

三、案例介紹

案例研究（Case Study） 是一種常用的定性研究方法，近年來(lái)，基于案例的研究在國(guó)內(nèi)外都受到了廣泛的關(guān)注(毛基業(yè)、張霞, 2008; 葉康濤, 2006; 張麗華、劉松博, 2006; Siggelkow, 2007; Eisenhardt & Graebner, 2007)，它是社會(huì)科學(xué)研究的主要方法之一，尤其是在回答“怎么樣”和“為什么”這類探索性的問(wèn)題時(shí)具有突出優(yōu)勢(shì)(Eisenhardt, 1989). 從本質(zhì)而言，案例研究通常遵循的是歸納邏輯(毛基業(yè)、李高勇, 2014)，它適合對(duì)現(xiàn)實(shí)中復(fù)雜而具體的問(wèn)題進(jìn)行深入考察，以發(fā)掘其中潛在的理論貢獻(xiàn)(毛基業(yè)、李曉燕, 2010)。案例研究的獨(dú)特魅力能產(chǎn)生有趣且有影響力的研究(Bartunek et al., 2006)。案例研究的研究問(wèn)題可以是理論驅(qū)動(dòng)型， 也可以是現(xiàn)象驅(qū)動(dòng)型 (Eisenhardt & Graebner, 2007)。對(duì)于那些由現(xiàn)象驅(qū)動(dòng)的研究問(wèn)題來(lái)

（一）聯(lián)想公司的目標(biāo)管理

聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，擁有近六萬(wàn)名員工。2015年，在全國(guó)工商聯(lián)主辦評(píng)選的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)中，聯(lián)想控股股份有限公司、華為投資控股有限公司和蘇寧控股集團(tuán)位列500強(qiáng)前三名，其營(yíng)業(yè)收入及利潤(rùn)如表1所示，在2015《財(cái)富》世界500強(qiáng)中聯(lián)想公司位列第231位。聯(lián)想的使命可以概括為“四為”：為客戶、為股東、為社會(huì)、為員工。為客戶，提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡(jiǎn)便、高效、豐富多彩；為社會(huì)，服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步； 為股東，回報(bào)股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；為員工，創(chuàng)造發(fā)展空間, 提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量。

聯(lián)想集團(tuán)的考核體系結(jié)構(gòu)，主要圍繞“靜態(tài)的職責(zé)+動(dòng)態(tài)的目標(biāo)”兩條主線展開(kāi)，出發(fā)點(diǎn)是建立目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的崗位責(zé)任考核體系?？己藢?shí)施體系的框架包括四個(gè)部分: 職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實(shí)施。

靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目標(biāo)為兩條主線，建立以“工作流程”和“目標(biāo)管理”為核心，適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責(zé)任體系。

一個(gè)崗位僅僅知道“做什么”、“怎么做”還不夠，還要知道什么時(shí)候要做到什么程度、達(dá)到什么目標(biāo)。動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解就是按照職責(zé)這條橫線與時(shí)間、目標(biāo)這條縱線的有機(jī)整合，使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來(lái)。首要過(guò)程是戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程是將企業(yè)目標(biāo)具體化。公司戰(zhàn)略更多關(guān)注的是在哪兒競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，而不是如何競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。公司范圍的戰(zhàn)略分析可以導(dǎo)致增加業(yè)務(wù)、保持業(yè)務(wù)、強(qiáng)化業(yè)務(wù)、弱化業(yè)務(wù)和調(diào)整業(yè)務(wù)的決定。業(yè)務(wù)部門將戰(zhàn)略落實(shí)到組織每一單元的活動(dòng)中去。

一個(gè)部門或崗位一個(gè)季度的重點(diǎn)工作目標(biāo)通常為3至4項(xiàng)，日常職責(zé)則不在“目標(biāo)任務(wù)書(shū)”上體現(xiàn)。把企業(yè)宗旨和目標(biāo)分解到個(gè)人的“崗位責(zé)任書(shū)”和“目標(biāo)任務(wù)書(shū)”，為監(jiān)控和考核打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后，聯(lián)想利用制度化的手段對(duì)各層員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià):（1）定期檢查評(píng)議。（2）量化考核、細(xì)化到人。

考核形式是多視角、全方位的，包括上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核，平級(jí)之間，下級(jí)對(duì)上級(jí)的評(píng)議，以及部門互評(píng)等。

員工績(jī)效考核的內(nèi)容分兩部分:一是工作業(yè)績(jī)結(jié)果導(dǎo)向，針對(duì)員工根據(jù)直接上級(jí)與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績(jī)工作計(jì)劃進(jìn)行一次;針對(duì)各級(jí)管理者則主要是:圍繞“管理三要素”并分解成“目標(biāo)計(jì)劃、激勵(lì)指導(dǎo)、公正考評(píng)”等管理業(yè)績(jī)進(jìn)行。二是行為表現(xiàn)及能力，這部分為過(guò)程導(dǎo)向，按普通員工、各級(jí)管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。部門經(jīng)理對(duì)員工及所屬部門的考核等級(jí)進(jìn)行審核調(diào)整后，匯總到人力資源部。通過(guò)績(jī)效面談告知考核結(jié)果，肯定成績(jī)，提出改進(jìn)意見(jiàn)和措施，同時(shí)確定下季度工作計(jì)劃，面談結(jié)果雙方簽字認(rèn)可。員工如果對(duì)考核評(píng)定有重大異議，有權(quán)向部門經(jīng)理或人力資源部提出申訴，所在部門及人力資源部為每位員工建立考核檔案，考核結(jié)果作為工薪、年度獎(jiǎng)金、干部任免、評(píng)選先進(jìn)、崗位調(diào)換以及辭退的重要依據(jù)。(林新奇, 2013; 張建林, 2002)

表1 聯(lián)想公司歷年?duì)I業(yè)收入與利潤(rùn)表

表2 2015年財(cái)富世界500強(qiáng)分行業(yè)排行榜：計(jì)算機(jī)、辦公設(shè)備

（二）惠普公司“知易行難”的目標(biāo)管理

惠普公司是一家全球領(lǐng)先的計(jì)算、成像解決方案與服務(wù)的供應(yīng)商。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，這個(gè)從車庫(kù)里走出來(lái)的公司，已經(jīng)在全球100多個(gè)國(guó)家建立有分支機(jī)構(gòu)，擁有30200名員工。在2015年美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)中名列第19位，《財(cái)富》世界500強(qiáng)中列第 53 位（表2），全球有六分之一的人口在使用惠普的產(chǎn)品。

惠普公司創(chuàng)始人戴維·帕卡德（David Packard）在《惠普之道（The HP Way）》中說(shuō)過(guò)：沒(méi)有任何管理原則比“目標(biāo)管理（Management by Objective）”原則對(duì)惠普的成功有如此大的貢獻(xiàn)。(戴維·帕卡德, 1995)

雖然目標(biāo)管理的實(shí)施原理是相通的，但是具體到每個(gè)公司卻有著質(zhì)的區(qū)別?；萜展灸繕?biāo)管理的特點(diǎn)是:“知易行難”，主要目的是在工作過(guò)程中培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)力，其具體內(nèi)容為：

1．了解并信任每一位員工

這是實(shí)行目標(biāo)管理的必要前提，基于這一企業(yè)文化，惠普要求每個(gè)經(jīng)理都要信任、尊重每個(gè)員工并根據(jù)員工的勝任力與他們共同設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)以最終幫助企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)信任每一位員工，給予他們實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的適當(dāng)全力，最終真正激發(fā)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。

2．用SMART法則設(shè)定目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)本身就是一件充滿挑戰(zhàn)的工作，正確、有效的目標(biāo)在惠普公司內(nèi)是采用SMART原則進(jìn)行設(shè) 定 的， 即:S=Specific:明 晰;M=Measurable:可 評(píng)測(cè);A=Achievable:可 實(shí) 現(xiàn);R=Relevant:與 工 作 相關(guān);T=Time:時(shí)間; SMART法則僅僅是設(shè)定目標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)，后續(xù)公司在目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程中，還會(huì)考慮到:

首先，一個(gè)好的目標(biāo)要具有關(guān)聯(lián)性。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，每一個(gè)目標(biāo)都要具備上下關(guān)聯(lián)性，從而為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。

其次，一個(gè)終期的目標(biāo)需要由幾個(gè)階段性目標(biāo)組成。通過(guò)這種方式，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)而解決問(wèn)題。

第三，不能只有結(jié)果目標(biāo)，還要有過(guò)程目標(biāo)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，同樣重要的還得考慮包括銷售平均定額、效率衡量、員工滿意度、客戶滿意度、企業(yè)公民行為等在內(nèi)的過(guò)程目標(biāo)。

3．實(shí)踐目標(biāo)管理的三要素:數(shù)據(jù)、GAP分析和激勵(lì)

任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都需要配套的、有效的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，用于說(shuō)明過(guò)程目標(biāo)的完成情況，用來(lái)評(píng)價(jià)階段性目標(biāo)和過(guò)程目標(biāo)。

定期的GAP分析與檢查是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的利劍。所謂的GAP分析就是站在未來(lái)某一時(shí)間點(diǎn)上，通過(guò)分析現(xiàn)狀和預(yù)期之間的差距，及時(shí)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)可能無(wú)法按時(shí)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而做出切中要害的分析，重新找到達(dá)成目標(biāo)的方法。

要根據(jù)GAP分析與檢查的結(jié)果，在每一個(gè)過(guò)程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，激發(fā)員工的腦力及主動(dòng)思考能力，表現(xiàn)出色的要給予獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)于沒(méi)有完成好任務(wù)的員工，應(yīng)幫助他/她分析原因，激勵(lì)員工克服困難，邁開(kāi)腳步更好地完成工作。

在惠普，即使是一個(gè)合同制員工，也有很大的發(fā)揮空間。經(jīng)理給員工設(shè)定了工作目標(biāo)，但他并不是手把手地教你如何去做，也沒(méi)有干涉你的工作方法，而是鼓勵(lì)你自己動(dòng)腦筋，想出達(dá)成目標(biāo)的方法。

惠普公司所倡導(dǎo)的目標(biāo)管理，主要包括以下四個(gè)步驟:

首先，設(shè)定目標(biāo)（Set Objective），目標(biāo)的內(nèi)容要兼顧結(jié)果與過(guò)程，這是根據(jù)崗位職責(zé)和公司整體目標(biāo)，由主管經(jīng)理和當(dāng)事者一起討論確定的。

其次，當(dāng)事者要自己動(dòng)手，制訂工作計(jì)劃（Business Plan），其中最重要的內(nèi)容，就是設(shè)計(jì)階段性目標(biāo)（Mile Stone），提出達(dá)成階段目標(biāo)的策略和方法。在此過(guò)程中，主管者只是指導(dǎo)者和討論對(duì)象，而不會(huì)越俎代庖。一個(gè)不能對(duì)終極目標(biāo)進(jìn)行階段性分解、不能自己選擇工作方法的員工，也就難以成長(zhǎng)為合格的領(lǐng)導(dǎo)者。

第三，定期進(jìn)行 “進(jìn)展總結(jié)（Review Progress）”，由主管經(jīng)理、當(dāng)事者和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起，分析現(xiàn)狀預(yù)期與目標(biāo)的差距，找到彌補(bǔ)差距、完成目標(biāo)的具體措施。

最后，在目標(biāo)任務(wù)終止期，進(jìn)行總體性的績(jī)效評(píng)估（Performance Evaluation），如果沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)，要檢討原因；如果超出預(yù)期，或者達(dá)成了當(dāng)初看上去難以完成的目標(biāo)，則要分析成功的原因，并與團(tuán)隊(duì)分享經(jīng)驗(yàn)。分享成功經(jīng)驗(yàn)（the best practice sharing）是惠普多年來(lái)實(shí)施的非常有效的一種管理實(shí)踐。

在實(shí)行這一系列的過(guò)程中，惠普主管領(lǐng)導(dǎo)始終在努力創(chuàng)造一種氛圍和機(jī)會(huì)，調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和潛力，激發(fā)員工追求卓越和創(chuàng)新的精神。主管人員不僅要具有足夠的勇氣，給員工嘗試的機(jī)會(huì)、創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，同時(shí)也要有敢于承擔(dān)失誤、承受風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，更重要的，而且還必須了解每一個(gè)員工的特點(diǎn)，具備對(duì)時(shí)機(jī)、風(fēng)險(xiǎn)、分寸的把握和判斷的能力。(林新奇, 2013; 孫振耀, 2006)

四、聯(lián)想公司和惠普公司案例分析比較

本文選取的聯(lián)想、惠普同屬科技企業(yè)，一個(gè)是國(guó)內(nèi)企業(yè)，另一個(gè)是跨國(guó)公司，都有其各自的管理和文化特點(diǎn)，能夠在可比性的基礎(chǔ)上體現(xiàn)出差異性，具有探討的價(jià)值和得出結(jié)論的可能性。

通過(guò)2014年惠普公司和聯(lián)想公司的營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)表（表3，表4），我們發(fā)現(xiàn)惠普公司的凈利率為4.5%，資產(chǎn)收益率為4.9%，高于同期聯(lián)想公司的凈利率1.8%，資產(chǎn)收益率3.1%。

雖然同期聯(lián)想公司營(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng)率為19.6%，增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于惠普公司的-0.8%，但其凈利率1.8%卻大幅低于惠普公司的4.5%，導(dǎo)致如上變化差異有很多原因，除了目標(biāo)戰(zhàn)略，資本運(yùn)營(yíng)等因素外，不可否認(rèn)的是，惠普公司以科技服務(wù)為主的導(dǎo)向，和聯(lián)想公司以硬件制造為主的導(dǎo)向，是造成如上差異的重要原因。

對(duì)比兩個(gè)公司的案例，我們可初步得出結(jié)論：

（一）聯(lián)想公司在目標(biāo)管理中，更偏重于“物”，硬件制造

聯(lián)想公司在目標(biāo)管理中，更偏重于硬件制造，這與公司目前所處的發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)是相適應(yīng)的。

哈佛大學(xué)拉里·格雷納（Larry E. Greiner）在其著作《在演進(jìn)與劇變中成長(zhǎng)》(Greiner, 1972)中提出企業(yè)成長(zhǎng)五階段模型，他指出組織的發(fā)展取決于五個(gè)關(guān)鍵因素，即：組織的存續(xù)時(shí)間、組織的規(guī)模、演進(jìn)期、劇變期和行業(yè)的增長(zhǎng)率。這些因素相互作用，共同影響著組織的發(fā)展。

在上述框架的指導(dǎo)下，格雷納深入探討了五個(gè)具體階段（如圖1），創(chuàng)造、指令、授權(quán)、協(xié)調(diào)、協(xié)作的演進(jìn)期和劇變期。每一個(gè)演進(jìn)期表現(xiàn)出的特征是，為了取得成長(zhǎng)而使用的主要管理方式；而每一劇變期的特征就在于為了保持成長(zhǎng)所必須解決的主要管理問(wèn)題。

格雷納認(rèn)為，在一個(gè)成長(zhǎng)階段行之有效的管理方法，也許會(huì)導(dǎo)致下一個(gè)成長(zhǎng)階段的危機(jī)，并總結(jié)出在企業(yè)五個(gè)成長(zhǎng)階段中所對(duì)應(yīng)的管理方法（表5）：

從表5中，我們可以看出，相比1939年成立的惠普公司，聯(lián)想公司創(chuàng)建于1984年，成立時(shí)間較短，在其企業(yè)自身成長(zhǎng)的五階段中，仍處于第2階段或者第3階段。與惠普公司轉(zhuǎn)型到科技服務(wù)業(yè)不同，聯(lián)想公司更偏重于提供硬件設(shè)備。通過(guò)惠普公司和聯(lián)想公司的營(yíng)業(yè)收入及利潤(rùn)對(duì)比表（表6），我們發(fā)現(xiàn)，2014年，聯(lián)想公司的利潤(rùn)總額為828.7（百萬(wàn)美元），同期，惠普公司的利潤(rùn)總額為5013（百萬(wàn)美元），以較低利潤(rùn)，硬件制造業(yè)為主的聯(lián)想公司凈利率1.8%，資產(chǎn)收益率3.1%。低于同期以科技服務(wù)業(yè)為主的惠普公司的凈利率為4.5%，資產(chǎn)收益率為4.9%。

表3 惠普2014年?duì)I業(yè)收入利潤(rùn)表

表4 聯(lián)想2014年?duì)I業(yè)收入利潤(rùn)表

表5 企業(yè)成長(zhǎng)五階段的管理方法

圖1 企業(yè)成長(zhǎng)五階段圖

（二） 惠普公司在目標(biāo)管理中，更偏重于“人”，科技服務(wù)

惠普公司的目標(biāo)管理中，更偏重于科技服務(wù)。公司在發(fā)展過(guò)程中，一直努力扭轉(zhuǎn)人們腦海中的硬件公司形象，通過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，主營(yíng)業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)增值、管理模式及贏利來(lái)源等以服務(wù)為主的商業(yè)模式，把自己塑造成一家領(lǐng)先的軟件和IT服務(wù)商。

惠普之所以選擇，以科技服務(wù)為主的目標(biāo)管理，是為了向更高利潤(rùn)的軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)遷移。在競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化的PC行業(yè)，利潤(rùn)越來(lái)越薄。2010年，惠普個(gè)人系統(tǒng)部門，包括PC業(yè)務(wù)在內(nèi)，只給公司貢獻(xiàn)了13%的利潤(rùn)；打印和成像部門為30%；而其科技服務(wù)，咨詢服務(wù)部門就貢獻(xiàn)達(dá)56%的利潤(rùn)。

與傳統(tǒng)的硬件制造業(yè)不同，科技服務(wù)業(yè)是為科技創(chuàng)新全鏈條提供服務(wù)的新興產(chǎn)業(yè)，主要服務(wù)于科研活動(dòng)、技術(shù)創(chuàng)新和成果轉(zhuǎn)化，是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的重要組成部分，具有人才和智力密集、技術(shù)含量和附加值高、產(chǎn)業(yè)滲透性和創(chuàng)新性強(qiáng)、發(fā)展?jié)摿洼椛鋷?dòng)作用突出等特點(diǎn)。

惠普之所以選擇，以科技服務(wù)為主的目標(biāo)管理，還是因?yàn)榭萍挤?wù)業(yè)具備以下特征：

1.知識(shí)智力密集性?？萍挤?wù)業(yè)屬于典型的知識(shí)型服務(wù)業(yè)，它主要靠從業(yè)人員的智力獲取收益。其發(fā)展的第一資本是人力資本，第一資源是人力資源，第一要素是知識(shí)要素。

2.效益的高外部性?？萍挤?wù)業(yè)不僅成為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的新業(yè)態(tài)，具有獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)特性，為社會(huì)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)財(cái)富。一般發(fā)達(dá)國(guó)家科技服務(wù)業(yè)占其GDP比重均很高，而且，科技服務(wù)業(yè)是典型的外部性較高的產(chǎn)業(yè)。通常認(rèn)為，科技服務(wù)每創(chuàng)造一個(gè)單位的收益，就能為服務(wù)對(duì)象帶來(lái)5個(gè)單位以上的收益增加，以及經(jīng)營(yíng)成本與交易成本的降低。

圖2 惠普公司與聯(lián)想公司歷年?duì)I業(yè)收入與利潤(rùn)對(duì)比折線圖

表6 惠普公司和聯(lián)想聯(lián)想公司歷年?duì)I業(yè)收入及利潤(rùn)對(duì)比表

五、結(jié)論與啟示

我國(guó)計(jì)算機(jī)行業(yè)早已進(jìn)入“紅?！睍r(shí)代，企業(yè)之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也早已不僅僅只是有形產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。在如今技術(shù)，產(chǎn)品同質(zhì)化越來(lái)越日益明顯的大背景里，僅靠硬件已經(jīng)無(wú)法吸引用戶，更多是“硬件+軟件+服務(wù)”的多位一體化的綜合較量。經(jīng)過(guò)以上分析，我們初步可以得到以下幾點(diǎn)結(jié)論與啟示：

（一）拓展服務(wù)領(lǐng)域，改變戰(zhàn)略調(diào)整

我國(guó)GDP相當(dāng)于美國(guó)六成以上，但是科技服務(wù)業(yè)產(chǎn)值僅相當(dāng)于美國(guó)10%左右，今后企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)略，重點(diǎn)加強(qiáng)科技服務(wù)業(yè)中研發(fā)外包、研發(fā)設(shè)計(jì)、技術(shù)轉(zhuǎn)移等措施，使其對(duì)經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)越來(lái)越突出，成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)保持平穩(wěn)增長(zhǎng)的重要新支點(diǎn)。

美國(guó)麻省理工學(xué)院教授“企業(yè)再造”論者邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮( Michael Hammer James Champy, 1994)認(rèn)為，在當(dāng)今的市場(chǎng)運(yùn)行中，有三股不容忽視的力量，稱之為“三 C” ：顧客（ Customers）、 競(jìng)爭(zhēng)（Competition）以及改變（ Change）。這三股力量結(jié)合在一起，改變了市場(chǎng)運(yùn)行的基本特征，驅(qū)使企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)嶄新的活動(dòng)領(lǐng)域。

2015年，根據(jù)惠普、戴爾、聯(lián)想、華碩等頂級(jí)PC設(shè)備廠商產(chǎn)品數(shù)據(jù)顯示，目前PC平均售價(jià)已經(jīng)從2010年的615美元/臺(tái)下降到544美元/臺(tái)，PC行業(yè)發(fā)展持續(xù)低迷，企業(yè)反映，每臺(tái)PC的利潤(rùn)不足90元人民幣。各大公司積極采取應(yīng)對(duì)措施，紛紛做出戰(zhàn)略調(diào)整。惠普加快了向綜合IT服務(wù)提供商角色轉(zhuǎn)換；戴爾于2013年2月正式私有化后表示將壓低PC業(yè)務(wù)，重點(diǎn)轉(zhuǎn)向高利潤(rùn)的軟件和服務(wù)業(yè)，并向端到端的解決方案商轉(zhuǎn)型；聯(lián)想則提出了“PC+”戰(zhàn)略，即產(chǎn)品覆蓋智能手機(jī)、平板電腦、個(gè)人電腦和智能電視四類終端以順應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展規(guī)律。

（二）不斷加強(qiáng)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增值

2015年，中科院、北京大學(xué)、清華大學(xué)等國(guó)內(nèi)主要科研機(jī)構(gòu)共同組建的國(guó)家金融信息中心指數(shù)研究院，發(fā)布了《新華（大連）軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)發(fā)展指數(shù)報(bào)告（2015）》，對(duì)2014年全球軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)發(fā)展特點(diǎn)及國(guó)內(nèi)軟件業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和特點(diǎn)進(jìn)行歸納。我國(guó)計(jì)算機(jī)板塊凈資產(chǎn)收益率達(dá)到10.92%，軟件開(kāi)發(fā)毛利率為62.88%，IT服務(wù)類毛利率為27.19%，計(jì)算機(jī)設(shè)備毛利率為18.50%。由此可看出，計(jì)算機(jī)設(shè)備的盈利能力相對(duì)較低，IT服務(wù)類則保持較高的盈利水平。

根據(jù)五階段模型，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到合適的時(shí)候，應(yīng)該積極轉(zhuǎn)變企業(yè)定位，加強(qiáng)科技服務(wù)。鼓勵(lì)軟件企業(yè)從提供復(fù)雜產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┮浴霸品?wù)”開(kāi)發(fā)為前提的、更便于使用的應(yīng)用程序。硬件企業(yè)也不能只單純充當(dāng)硬件提供商的角色，應(yīng)該進(jìn)入提供增值軟件或服務(wù)的新階段，向服務(wù)提供商和整體方案解決商轉(zhuǎn)變，軟硬件融合發(fā)展，進(jìn)入利潤(rùn)更高環(huán)節(jié)。

通過(guò)本案例分析，我們看出目標(biāo)管理是一種比較有效的管理模式，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新時(shí)期，企業(yè)發(fā)展取決于目標(biāo)是否明確。只有對(duì)目標(biāo)做出精心選擇后，企業(yè)才能生存，發(fā)展和繁榮。一個(gè)發(fā)展中的企業(yè)要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求要和員工，管理層，股東和顧客相聯(lián)系，從而滿足市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展要求，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，最終提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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Focus on Management by Objective -- A Case Study of Lenovo Inc and Hewlett-Packard Development Company

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■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Abstract :Management by objective has been successfully used in many companies in the world，and how to use it effectively has become a realistic problem for enterprises in China. Through the analysis and comparison of two cases of Lenovo Inc and Hewlett-Packard Development Company , this study illustrates the application of management by objective in practice and get some inspirations from the case.

Key Words:Management By Objective；Hardware Manufacturing；Technology Services