劉醇　邵攀玉

摘 要：“家長式”管理是多數社會辦養(yǎng)老機構成立初期的管理模式選擇，但易使社會辦養(yǎng)老機構陷入長期“小作坊”的生長狀態(tài)，并不具備使其升級為“大工廠”的內部條件。現代化管理作為有效整合內部資源的科學模式，它的出現會為社會辦養(yǎng)老機構帶來怎樣的效果？通過對中州市多家社會辦養(yǎng)老機構內部管理模式進行對比，以期說明現代化管理模式對其發(fā)展的作用。

關鍵詞：家長式管理；現代化管理；社會辦養(yǎng)老機構

中圖分類號：C913.6 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）16-0052-02

《民間非營利組織會計制度》規(guī)定：“該組織不以營利為宗旨和目的，資源提供者向該組織投入資源不取得經濟回報，資源提供者不享有該組織的所有權?！盵1]社會辦養(yǎng)老機構作為非營利組織在微利情況下如何實現機構內部管理、維持機構內部運營成為一大難題。

筆者在調研中發(fā)現，多數中小型養(yǎng)老機構偏向于“家長式”管理模式?！凹议L式”管理模式在公司治理方面多表現為主要股權始終集中在少數創(chuàng)始人（實質控制人）手中，出于決策效率的考慮，公司經營決策一直多由實質控制人親歷親為，董事會的決策參與多為法規(guī)要求的“擺設”[2]。有學者在分析我國非營利組織的現狀及問題的基礎上提出要創(chuàng)新管理制度、建立智囊監(jiān)察團制度和總干事制度[3]，從制度層面對非營利組織的管理進行改進。經考察發(fā)現，中州市佳和養(yǎng)老集團①作為目前擁有12家直營養(yǎng)老機構、3家加盟養(yǎng)老機構、35個社區(qū)居家養(yǎng)老服務中心、多個互動養(yǎng)老聯盟基地的全國連鎖經營的養(yǎng)老企業(yè)，其現代化的管理模式、管理理念與大多數社會辦養(yǎng)老機構存在本質區(qū)別。本研究在對不同發(fā)展階段社會辦養(yǎng)老機構進行實證研究的基礎上，將其與佳和養(yǎng)老集團的管理模式、發(fā)展狀況對比，從機構角度探討“家長式”與現代化管理模式對社會辦養(yǎng)老機構發(fā)展的影響。

一、“一家之長”做主

筆者在調研中發(fā)現，“家長式”管理模式下的社會辦養(yǎng)老機構，其院長不僅作為機構的所有者，亦是機構內部管理的決策者，內部管理層級少，缺乏明確的組織結構，作為一家之主的院長擁有絕對權威，機構內部員工大多身兼護理員、保潔員等基礎性職位，極少參與機構內部管理活動。

個人興辦的家庭式養(yǎng)老院，其機構內部組織結構簡單，呈“院長—護理員”線型結構，除院長以及少數幾個護理員外，并無詳細的職能部門與制度安排，機構內部所有決策的制定與實施均由院長負責。溫馨老年公寓院長表示：“俺們院子小，工作人員加上俺也就四個人，都是自家親戚，大部分事兒都俺一人干，他們也就打打下手?！?/p>

中型社會辦養(yǎng)老機構對家庭式養(yǎng)老機構做出了一定的改進，在機構內部形成了初步的部門層級劃分。如家美養(yǎng)老院設有頤養(yǎng)中心、老年公寓兩家，頤養(yǎng)中心專門為失能老人提供服務，老年公寓更多則是服務于自理老人。作為一家小有成就的養(yǎng)老院，家美養(yǎng)老院進行了院長、副院長、維修處、膳食處、護理處的簡單劃分，其內部組織結構呈“職能型”初步形態(tài)。盡管如此，作為機構所有人的院長依舊擁有絕對的領導決策權。安樂養(yǎng)老院盡管建立時間短，但自成立之初便有了明確的部門職能劃分，并設立有董事會。

二、分工合作運營

相比起上文提到的幾家社會辦養(yǎng)老機構，佳和養(yǎng)老集團自1999年的兩層養(yǎng)老公寓發(fā)展至如今總建筑面積58萬平方米的大型集團，離不開其“內臟”——內部管理模式的功能發(fā)揮。佳和養(yǎng)老集團建立了清晰明確的組織架構，改“家長式”集權制度為現代化授權管理，集中決策，分散經營。

類似于多數集團化企業(yè)，佳和集團總部設立董事會、顧問委員會、監(jiān)事會委員會，以及行政管理中心、財務管理中心、運營管理中心、項目管理中心、服務推廣中心、文化教育中心六大部門以維持其日常運營。董事會定期召開股東大會、監(jiān)管集團的日常運營，對重大事項的決策進行討論與制定，充分發(fā)揮其在機構日常管理中的作用。

為監(jiān)督集團的日常運營，佳和養(yǎng)老集團建立了監(jiān)事委員會，負責對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務的行為進行監(jiān)督，對違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免建議等。①董事會、監(jiān)事委員會以及由養(yǎng)老行業(yè)多位知名專家共同組成的專家顧問委員會的存在，有效避免了佳和內部的“家長式”管理，使集團管理向科學化靠攏。此外，佳和養(yǎng)老集團的六大職能部門分工明確。行政管理中心主管對下屬公寓的檢查，以及評估標準的修訂、員工的薪酬標準等。財務部門負責集團資金的籌措和運營資金的管理；運營管理中心負責集團內部的日常運營，以及對外的機構拓展；項目管理中心負責制定公司項目管理制度及項目管理流程，在集團范圍內推進項目的規(guī)范化運作，檢驗集團項目管理機制的缺陷，提出項目管理過程的改進建議；服務推廣中心負責將集團三大業(yè)務：機構老人入住業(yè)務、互動養(yǎng)生推廣業(yè)務以及社區(qū)老人服務業(yè)務；文化教育中心負責老年人文化娛樂生活、集團對外新聞宣傳、集團內部企業(yè)文化建設以及企業(yè)理念的更新等。

三、分權直屬管理

為方便對老年公寓的管理，佳和養(yǎng)老集團給下屬老年公寓以一定的自主權。佳和老年公寓為“直線—職能型”組織結構，彌補了直線型結構權力集中、職能型多頭領導等的弊端，更有利于協調統(tǒng)一管理。公寓由公寓部主任與各部門行政主任、護理主任共同管理公寓的日常運營，并定期向集團總部報備。集團只負責下屬公寓的總體運作，具體日常經營則由各公寓自行負責。

社區(qū)居家養(yǎng)老服務中心亦具有明確的職能劃分。服務部主任直屬上級為董事長，負責服務中心的部門的整體管理、與政府部門關系的協調、員工職業(yè)培訓、社工招商加盟等工作。服務部區(qū)域經理由服務部主任負責，對社區(qū)日常活動進行監(jiān)督指導，加強與政府相關部門業(yè)務聯系，制訂每月、每年的活動計劃等，同時，每日下班前需向總部提交反映個人情況的工作日報，方便總部了解其工作情況。②

除了為老人服務的服務部，信息部也是社區(qū)居家養(yǎng)老服務中心的一大重點部門。由信息部主任對服務加盟商家、社區(qū)居家呼叫中心進行管理，并進行居家養(yǎng)老網絡宣傳，直接對董事長負責，并定期向集團總部匯報工作。③信息部下設市場部、網絡部與呼叫中心。市場部負責市場分析、企業(yè)信息采集與分類、社區(qū)經營等，以確保服務中心的工作正常運轉。網絡部對服務中心的網站進行日常管理，并將信息中心的訂單、客戶信息每周進行匯總上報。呼叫中心負責12349呼叫平臺的管理、客戶信息管理等工作。endprint

四、佳和經驗及啟示

為實現《社會養(yǎng)老服務體系建設規(guī)劃（2011—2015）》提出的“每千名老年人擁有養(yǎng)老床位數達到30張”的目標，各地政府爭相出臺相關政策性文件，助力養(yǎng)老產業(yè)迅速發(fā)展。在這樣一個社會現實中，佳和養(yǎng)老集團依舊在眾多產業(yè)中脫穎而出，在一定程度上得益于它企業(yè)化的組織結構。

相比于傳統(tǒng)的中小型養(yǎng)老機構“家長式”的組織結構，佳和養(yǎng)老集團現代化的組織結構對于其內部治理與服務推廣顯然更有裨益，主要表現在以下幾方面：

第一，在機構整體目標的把握上，傳統(tǒng)的“家長式”管理缺乏長遠規(guī)劃，機構的決策權由院長掌握，易導致機構內部的經驗化治理，脫離眾人智慧，往往使決策目標局限于眼前利益而忽略了機構自身的戰(zhàn)略性發(fā)展。佳和養(yǎng)老集團自建立以來便注重決策的科學化、民主化，采用現代化的組織架構，重大決策不再由機構所有者一人做主，而是由董事會商議后決定。同時，佳和養(yǎng)老集團注重對集團發(fā)展目標的制定，董事會定期為集團的發(fā)展制定戰(zhàn)略性發(fā)展方向，集團下屬各部門會參照戰(zhàn)略性目標制定各部門的年度、月度、周度運營目標，進而實現集團內部科學化治理與戰(zhàn)略化發(fā)展。

第二，在市場推廣方面，大部分中小型社會辦養(yǎng)老機構并不具備向市場進行服務宣傳與推廣的專業(yè)素養(yǎng)，各養(yǎng)老機構的服務推廣往往依靠老人之間的口口相傳。佳和養(yǎng)老集團雖不參與老年公寓與社區(qū)居家服務日常運營的過程，但卻在集團內部設立運營管理中心管理其大體運營方向，設立服務推廣中心與企業(yè)文化中心，在做好養(yǎng)老服務的同時，將自身的發(fā)展經驗轉變?yōu)樯a力，通過DV拍攝、文字記錄等方式日常生活、文藝匯演、出游娛樂等，并通過網絡媒體進一步進行宣傳與推廣，使佳和的養(yǎng)老服務得以更好地推向市場。

第三，在人員管理方面，佳和養(yǎng)老集團一改多數中小型社會辦養(yǎng)老機構“家長式”的組織結構，巧妙地將現代化的組織結構運用于養(yǎng)老機構的日常管理中，機構內部各部門職能分工明確，便利了集團對各部門的管理，提高了集團內部的運營效率。同時，部門職能化在一定程度上優(yōu)化了集團內部的人員管理，垂直型組織架構為人員設置晉升通道，各部門人員分工明確、各司其職，少去了許多人員管理上易出現的矛盾與糾紛。

總之，無論“家長式”抑或現代化的管理模式，均有其存在的必要性。在社會辦養(yǎng)老機構成立初期，“家長式”管理模式有利于機構負責人對其內部信息的整體把握，可有效提高組織內部的管理效率。然而，“家長式”管理易導致的“一言堂”局面亦會制約社會辦養(yǎng)老機構的長期發(fā)展，這就需要機構在發(fā)展過程中不斷改進自身的管理模式與組織架構，進而提升自身決策管理的科學性與民主性，實現機構又好又快發(fā)展。

參考文獻：

[1] 民間非營利組織會計制度（財會[2004]7號）[S].2004.

[2] 朱紅軍，喻立勇，汪輝.“泛家族化”，還是“家長制”？——基于雅戈爾和茉織華案例的中國民營企業(yè)管理模式選擇與經濟后果

分析[J].管理世界，2007，（2）.

[3] 郭曉靜，霍曉莉，易子芳.我國非營利組織的制度創(chuàng)新[J].企業(yè)導報，2011，（1）.

[責任編輯 陳麗敏]endprint