侯曉康

20世紀(jì)60年代到80年代，數(shù)百萬建設(shè)者匯集到祖國的大西北、大西南，其中不乏各行各業(yè)的精英。他們歷經(jīng)艱辛，建設(shè)起了以國防工業(yè)、基礎(chǔ)工業(yè)為主的工礦企業(yè)、道路橋梁、電力設(shè)施、科研院所。成昆鐵路、攀枝花鋼鐵、西昌航天等響當(dāng)當(dāng)?shù)拿?，無不是三線建設(shè)者們的汗水結(jié)晶。然而，隨著時代的變遷，曾經(jīng)紅極一時的三線 “移民文化”變成了 “過客文化”，優(yōu)秀人才不斷流失。在人才市場化和“雙向選擇”的今天，三線企業(yè)要想吸引和穩(wěn)定核心人才，必須調(diào)整思路，另辟蹊徑。

人才流失為哪般

三線企業(yè)主要分布在“西南三線”及“西北三線” 等經(jīng)濟文化欠發(fā)達(dá)地區(qū)，交通閉塞，工作條件艱苦。與大城市相比，三線企業(yè)在薪酬、工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展等方面都不具有比較優(yōu)勢。然而，三線企業(yè)多為國有制造業(yè)，大多肩負(fù)著新型武器裝備的研發(fā)和制造任務(wù)，其產(chǎn)品直接參與國際市場頂尖企業(yè)的競爭。因此，留住核心技術(shù)和知識型技術(shù)人員、管理人員和操作人員，決定著企業(yè)的核心競爭力。彼德·德魯克曾指出：“除非核心人才比組織內(nèi)的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用?！?/p>

然而，三線企業(yè)人才建設(shè)始終存在三方面束縛。一是管理模式囿于傳統(tǒng)的招聘、勞資、薪酬等工作，組織結(jié)構(gòu)臃腫、人力資源浪費嚴(yán)重;高素質(zhì)的優(yōu)秀人才偏少，關(guān)鍵崗位人員年齡普遍偏大，不注重關(guān)鍵崗位上年輕員工的持續(xù)開發(fā);在技術(shù)職稱評定、職位晉升等方面存在一定的論資排輩現(xiàn)象，等級劃分嚴(yán)重，公平公正的工作氛圍難以得到弘揚。人力資源管理戰(zhàn)略的偏差造成了對核心人才界定的模糊化，進(jìn)而使關(guān)鍵崗位人員專業(yè)化程度不足，新進(jìn)高素質(zhì)人才得不到合理的安置。

二是員工培訓(xùn)仍停留在簡單意義上的師徒“傳、幫、帶”，缺乏長期性、戰(zhàn)略性的眼光。隨著時間的推移和外部環(huán)境的變化，人力資本價值的折舊速度也隨之加快，由于關(guān)鍵崗位核心人才缺少持續(xù)的學(xué)習(xí)機會，其潛能開發(fā)受到限制，企業(yè)也因此失去可持續(xù)競爭力。

三是績效考核體系缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性?？己酥笜?biāo)體系針對性差，尤其在核心人才績效考核的指標(biāo)設(shè)置上，沒能突出其特殊的附加貢獻(xiàn)值，未形成良好的導(dǎo)向作用。技能專家人才的考評更側(cè)重于上級領(lǐng)導(dǎo)主觀上的評價，公開公平的晉升環(huán)境有待提高。

四是激勵機制不完善。表現(xiàn)為：薪酬結(jié)構(gòu)不合理。員工薪酬主要包括固定崗位工資、考核績效工

資、獎金和津貼。崗位工資固定化造成了“懶人搭便車”的現(xiàn)象，績效工資考核力度偏弱，激勵作用不明顯;精神激勵尤其不足，對于核心人力資本價值的發(fā)揮缺乏認(rèn)同和規(guī)劃，人性關(guān)懷少，核心人才的精神壓力得不到釋放，導(dǎo)致對企業(yè)的滿意度下降。

增強吸引力，“過客”變“家人”

“當(dāng)其他企業(yè)招本科生時，我們只能招大、中專生;當(dāng)其他企業(yè)招碩士、博士時，我們卻為能招到50%以上重點大學(xué)畢業(yè)生而欣喜?！边@是不少三線企業(yè)人力資源工作者的共同心聲。據(jù)統(tǒng)計，自“十五”以來，三線企業(yè)每年的人才流失率在26%以上，最高甚至達(dá)到50%。不少三線企業(yè)面臨著“人員總量不少，人才總量不多，工程技術(shù)人員和中高級管理人員偏少”的尷尬局面。面對巨大的人才壓力，三線企業(yè)必須重新定位，創(chuàng)新思考。

●針對核心人才，做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及人才儲備

居于中高層管理崗位、高級研發(fā)崗位、高級市場規(guī)劃開發(fā)崗位的核心人才，對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過普通員工，其任職要求也有別于一般崗位。確保企業(yè)的核心人才需求不僅取決于企業(yè)的人才培養(yǎng)機制，更需要對核心人力資源進(jìn)行前瞻性的規(guī)劃和儲備。面對企業(yè)緊迫的用人需求，必須將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、中長期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)與核心人力資源規(guī)劃結(jié)合起來，才能為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供有效的指導(dǎo)作用;在人力資源中長期規(guī)劃中，對于核心人才的儲備數(shù)量不需要嚴(yán)格限制，更多應(yīng)以資源投入策略為主;人力資源儲備需打好提前量，必須考慮資源先期投入與人員培養(yǎng)滯后性之間的平衡，使后備人才與核心人才缺口數(shù)量遵循一定的比例，避免人才儲備與應(yīng)用青黃不接。此外，還要關(guān)注規(guī)劃的合理性與實施成效，根據(jù)具體效果及時調(diào)整。

三線企業(yè)人員結(jié)構(gòu)較為臃腫，人浮于事現(xiàn)象普遍存在。因此，明確崗位職責(zé)分工和能力需求，削減不必要的職位設(shè)置，建立淘汰機制等工作非常必要。此外，還要針對核心人才制定職業(yè)生涯規(guī)劃，建立核心人才檔案，梳理核心人才的學(xué)歷、專業(yè)、職稱、培訓(xùn)等相關(guān)信息，根據(jù)核心人才的個人實際制定相應(yīng)的發(fā)展目標(biāo)，實施能力鍛煉和教育培訓(xùn)。通過職務(wù)晉升、崗位輪換、工作內(nèi)容豐富化等手段拓寬核心人才的職業(yè)發(fā)展空間，促進(jìn)其知識系統(tǒng)更新。據(jù)此，既可讓人才感受到企業(yè)求賢若渴的心情，企業(yè)又可借此作為載體，搭建起吸引人才的“蓄水池”。

●設(shè)計科學(xué)合理、具有吸引力的薪酬機制

為適應(yīng)市場變化需求，三線企業(yè)的薪酬機制可以向技術(shù)研發(fā)、市場開發(fā)和生產(chǎn)一線傾斜，以優(yōu)惠政策吸引人，以優(yōu)厚待遇留住人。加大績效工資考核力度，以考核得分確定績效工資的發(fā)放系數(shù)，將工資收入與崗位責(zé)任、貢獻(xiàn)、效益掛鉤，并作為薪酬調(diào)整、晉升、崗位調(diào)動、培訓(xùn)的依據(jù)。核心人才的工作具有事務(wù)性工作較多、工作任務(wù)時間跨度長、計劃性較弱、成果不易量化等特點，這些都與一般員工的績效考核周期相悖。因此，對核心人才的績效考核指標(biāo)體系設(shè)置應(yīng)科學(xué)有效，考核手段要多樣，方式要靈活。

針對部門和個人在技術(shù)研發(fā)、項目攻關(guān)等領(lǐng)域取得創(chuàng)新成果的情況，設(shè)立技術(shù)創(chuàng)新增效獎、總經(jīng)理特別獎、專家津貼、高新津貼、技術(shù)能手津貼、特殊人才津貼等;設(shè)置靈活的休假，如年休假、探親假等。當(dāng)然，企業(yè)也可加大對業(yè)績突出部門及員工的宣傳力度，營造“星”文化和“名人”效應(yīng)，創(chuàng)造出一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)人才脫穎而出的機制。為解決人才問題，某三線企業(yè)對外地大學(xué)生實施政策傾斜，不僅為他們提供更多的晉升機會，在工資待遇上更優(yōu)于普通職工，待其結(jié)婚后還為他們分房，并給予無息貸款優(yōu)惠政策等。當(dāng)?shù)剡€出臺具體規(guī)定：“國家‘211’工程院校全日制普通高校本科及以上畢業(yè)生皆為本市人才引進(jìn)對象，按照國家規(guī)定的全額事業(yè)編制人員進(jìn)行管理，即享受相關(guān)待遇。除此之外，五年發(fā)放生活補助10萬元?！笨傊?，為了吸引和留住人才，三線企業(yè)的確需要“更拼”一些。

●打造具有高度凝聚力的企業(yè)文化

如果將人才比喻成閃亮的珍珠，那么管理機制和企業(yè)文化就是一條結(jié)實的引線，它能將零散的珍珠連接起來。具有高度凝聚力的企業(yè)文化，能形成員工對企業(yè)的一種依賴，有助于員工形成強烈的歸屬感、安全感和集體榮譽感。管理者可以通過追憶三線建設(shè)時期激情燃燒的奮斗歷程，將老三線人可貴的品質(zhì)提煉出來，融入到企業(yè)文化當(dāng)中，注入核心人才的心中，讓他們從此不再是過客，而是企業(yè)最親密的家人。 責(zé)編/張曉莉