陳仕恭

隨著人力資本股權(quán)化時(shí)代的到來(lái)，國(guó)內(nèi)涌現(xiàn)出華為、京東、阿里巴巴等一批成功運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)。“某某上市公司實(shí)行股權(quán)激勵(lì)三年，利潤(rùn)增長(zhǎng)達(dá)到479%，股價(jià)暴漲20倍”等讓人血脈僨張的報(bào)道不時(shí)見(jiàn)諸報(bào)端。然而，股權(quán)激勵(lì)畢竟是一把“雙刃劍”，成功實(shí)施的背后，很可能還存在很多沒(méi)有解決的股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)關(guān)鍵問(wèn)題，極易導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展減速甚至衰敗。

解決股權(quán)激勵(lì)關(guān)鍵點(diǎn)，準(zhǔn)確運(yùn)用激勵(lì)措施激活人力資本，建立長(zhǎng)效的發(fā)展機(jī)制，奠定基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)基礎(chǔ)，可以遵循以下十個(gè)步驟——

步驟一：確定激勵(lì)目的

美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆士在對(duì)員工開(kāi)展的激勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn)：按時(shí)計(jì)酬的員工每天一般只需將20%-30%的能力發(fā)揮在本職工作上就足以保住飯碗，但如果能充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，那么，其能力可以發(fā)揮到80%-90%。股權(quán)激勵(lì)的目的，一是讓員工有權(quán)利和機(jī)會(huì)分享企業(yè)的剩余價(jià)值，讓員工清楚自己到底在為誰(shuí)工作，并激活他們處于“睡眠”狀態(tài)的潛能。二是從人才管理的角度來(lái)看，對(duì)內(nèi)，股權(quán)激勵(lì)可以留住有能力的員工，調(diào)動(dòng)他們的主觀能動(dòng)性，使其持續(xù)為企業(yè)服務(wù);對(duì)外，可以吸引行業(yè)內(nèi)有能力的人才加盟。三是通過(guò)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，整合企業(yè)與人才的期望目標(biāo)，讓兩者形成合力，推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展。

只有在企業(yè)形成三個(gè)層次——可以“吃蛋糕”，讓為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的老員工享有股權(quán)收益;可以“做蛋糕”，激勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展奮斗;可以得到“做蛋糕”的機(jī)會(huì)，能吸附新員工——才能建立起長(zhǎng)期激勵(lì)的機(jī)制，形成股權(quán)激勵(lì)文化。正如華為總裁任正非所言，只有文化的傳遞才是生生不息。

步驟二：識(shí)別激勵(lì)對(duì)象

根據(jù)管理學(xué)中的二八原則，股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象應(yīng)是企業(yè)中那些做出重要貢獻(xiàn)并具備突出能力的20%的員工，而對(duì)其他80%的員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該為其做出合理的職業(yè)規(guī)劃，培養(yǎng)他們從人員成長(zhǎng)為人才，進(jìn)而成為人力資本，最終在未來(lái)成為可以與企業(yè)分享股權(quán)的對(duì)象，由此搭建一個(gè)人才梯隊(duì)。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的角度看，只考慮對(duì)內(nèi)部員工的激勵(lì)是不夠完善的，因此，企業(yè)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面識(shí)別激勵(lì)對(duì)象：

激勵(lì)有能力為未來(lái)做出貢獻(xiàn)的關(guān)鍵（業(yè)務(wù)、技術(shù)、支持部門(mén)）員工。切忌根據(jù)職務(wù)高低進(jìn)行激勵(lì)，

否則會(huì)挫傷有能力的員工的積極性，打破激勵(lì)的核心價(jià)值觀，導(dǎo)致組織失去活力，甚至有可能引發(fā)員工離職。

激勵(lì)有貢獻(xiàn)的老員工。在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，有一些曾為企業(yè)的發(fā)展做出歷史貢獻(xiàn)的老員工，其目前具備的能力已不能滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)的發(fā)展需要。因此，需妥善處理這些“老功臣”的激勵(lì)問(wèn)題，使其逐漸退出重點(diǎn)崗位，轉(zhuǎn)而進(jìn)入企業(yè)的管理委員會(huì)。同時(shí)，讓有能力的新人獲得獨(dú)當(dāng)一面的機(jī)會(huì)，激勵(lì)其為組織的持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

適當(dāng)激勵(lì)客戶(hù)。客戶(hù)是公司價(jià)值的實(shí)現(xiàn)者。適當(dāng)對(duì)客戶(hù)進(jìn)行激勵(lì)，讓其分享企業(yè)的發(fā)展價(jià)值，同樣可以為企業(yè)打造穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系，有助于企業(yè)在與同類(lèi)組織的競(jìng)爭(zhēng)中贏得更大市場(chǎng)，獲得更多潛在客戶(hù)，形成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

與上下線(xiàn)供應(yīng)商分享股權(quán)激勵(lì)。這有助于建立優(yōu)先的供應(yīng)關(guān)系，確保企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)順暢開(kāi)展。

識(shí)別其他有助于公司發(fā)展的激勵(lì)對(duì)象。

步驟三：選準(zhǔn)激勵(lì)的時(shí)機(jī)

企業(yè)具備績(jī)效管理能力并建立起績(jī)效機(jī)制之時(shí)，就是開(kāi)展股權(quán)激勵(lì)的最佳時(shí)期。股權(quán)激勵(lì)的有效性必須由績(jī)效考核的相關(guān)配套機(jī)制做支持，否則，這種激勵(lì)方式將成為一種福利。很多企業(yè)雖然有股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，但因沒(méi)有績(jī)效管理基礎(chǔ)作為保障，導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)沒(méi)有獲得相應(yīng)的激勵(lì)效果，企業(yè)不能對(duì)股權(quán)激勵(lì)對(duì)象所創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，因而使激勵(lì)失去意義。因此，對(duì)于尚未建立起績(jī)效管理基礎(chǔ)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)需格外謹(jǐn)慎。

步驟四：搞清楚激勵(lì)的錢(qián)從何處來(lái)

股權(quán)激勵(lì)的資金來(lái)源于股權(quán)激勵(lì)對(duì)象在未來(lái)利用企業(yè)平臺(tái)而開(kāi)展的業(yè)務(wù)活動(dòng)所產(chǎn)生的收益，所以，股權(quán)激勵(lì)是讓員工分享企業(yè)在未來(lái)獲得的收益。因此，在股權(quán)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)過(guò)程中，業(yè)績(jī)指標(biāo)考核的設(shè)計(jì)至關(guān)重要，否則，沒(méi)有業(yè)績(jī)作為支撐，股權(quán)激勵(lì)只會(huì)淪為空想。有的企業(yè)在做股權(quán)激勵(lì)時(shí)會(huì)做出“分配現(xiàn)有的錢(qián)”或“按時(shí)分錢(qián)”的錯(cuò)誤操作，這也容易令激勵(lì)對(duì)象失去努力方向。

步驟五：選擇激勵(lì)模式

根據(jù)企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期，股權(quán)激勵(lì)模式也有不同的選擇。具體見(jiàn)表1。

步驟六：選擇激勵(lì)周期

如果將股權(quán)激勵(lì)周期設(shè)計(jì)為一成不變的3-5年，可能無(wú)法讓員工的能力與股權(quán)激勵(lì)形成合力與共振，這是因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)與員工并沒(méi)有形成對(duì)等效應(yīng)。因此，在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)周期時(shí)必須關(guān)注三個(gè)方面：一是以員工創(chuàng)造價(jià)值的周期為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行激勵(lì)，如產(chǎn)品研發(fā)周期、員工能力周期、項(xiàng)目周期等;二是在具有競(jìng)爭(zhēng)性的情況下，股權(quán)激勵(lì)要盡可能做到分批授予和延遲支付，以保持與人才的長(zhǎng)期合作，否則，若讓員工一夜暴富，就會(huì)使其失去奮斗的動(dòng)力，導(dǎo)致其不能持續(xù)為組織做出貢獻(xiàn);三是將股權(quán)激勵(lì)收益盡可能地用于企業(yè)持續(xù)發(fā)展中，讓股權(quán)激勵(lì)收益者成為一個(gè)擁有股權(quán)的“富人”，而不僅僅是一個(gè)“有錢(qián)人”。

步驟七：實(shí)施動(dòng)態(tài)管理

對(duì)于被激勵(lì)對(duì)象的管理，必須根據(jù)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)創(chuàng)造的價(jià)值，不斷進(jìn)行股權(quán)動(dòng)態(tài)調(diào)整以保障股權(quán)激勵(lì)的有效性。動(dòng)態(tài)價(jià)值管理遵行以下四個(gè)原則：

價(jià)值創(chuàng)造原則。企業(yè)每個(gè)年度都應(yīng)與股權(quán)激勵(lì)對(duì)象簽訂業(yè)績(jī)承諾書(shū)，明確股權(quán)激勵(lì)對(duì)象所要?jiǎng)?chuàng)造的價(jià)值，確保將公司的“蛋糕”做大。

價(jià)值評(píng)估原則。對(duì)于股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，要以績(jī)效管理為本，并進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，實(shí)時(shí)掌握激勵(lì)對(duì)象創(chuàng)造的價(jià)值量。

價(jià)值分配原則。給予股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的股權(quán)多少，取決于其創(chuàng)造的價(jià)值量。對(duì)于達(dá)到業(yè)績(jī)承諾標(biāo)準(zhǔn)的要按計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)，對(duì)于沒(méi)有達(dá)到業(yè)績(jī)承諾的應(yīng)按計(jì)劃降低股權(quán)激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于創(chuàng)造了超出業(yè)績(jī)承諾價(jià)值的股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，可增加相應(yīng)股份，讓股權(quán)激勵(lì)充分與激勵(lì)對(duì)象創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤。

進(jìn)退管理原則。對(duì)于業(yè)績(jī)較差的員工來(lái)說(shuō)，公司可以安排其退出股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，對(duì)有能力和潛質(zhì)的員工進(jìn)行評(píng)估，按股權(quán)激勵(lì)動(dòng)態(tài)管理規(guī)則，使其進(jìn)入股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。以此確保激勵(lì)機(jī)制的活力，使激

勵(lì)機(jī)制長(zhǎng)期為有能力做出價(jià)值貢獻(xiàn)的員工服務(wù)。

步驟八：確定股權(quán)標(biāo)準(zhǔn)

股權(quán)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置不是越多越好，而是需要掌握一個(gè)度。在確定股權(quán)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)一定要解決好兩個(gè)問(wèn)題：一是解決好外部競(jìng)爭(zhēng)性問(wèn)題，根據(jù)同類(lèi)企業(yè)、同等職務(wù)進(jìn)行激勵(lì)對(duì)標(biāo)管理，解決好市場(chǎng)差距，如果標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定得過(guò)于保守，就無(wú)法達(dá)到激勵(lì)對(duì)象的期望，讓激勵(lì)對(duì)象對(duì)企業(yè)失去信心;二是解決內(nèi)部公平性問(wèn)題，可以利用海氏評(píng)估法等專(zhuān)業(yè)工具，妥善處理激勵(lì)對(duì)象的內(nèi)部排序與獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。解決好對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性與對(duì)內(nèi)公平性的問(wèn)題，才能保障股權(quán)激勵(lì)有序而不亂。

步驟九：實(shí)施預(yù)期管理

對(duì)于激勵(lì)對(duì)象來(lái)說(shuō)，無(wú)論每年的績(jī)效評(píng)估后兌現(xiàn)的股權(quán)激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)是提高還是降低，或是保持和激勵(lì)計(jì)劃一致，都必須根據(jù)績(jī)效結(jié)果做好執(zhí)行激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)前的思想溝通工作。在股權(quán)激勵(lì)過(guò)程中，對(duì)激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行預(yù)期管理是非常重要的，因?yàn)轭A(yù)期管理能幫助企業(yè)和激勵(lì)對(duì)象根據(jù)經(jīng)營(yíng)實(shí)際客觀地認(rèn)識(shí)雙方的預(yù)期是否同步，解決激勵(lì)對(duì)象在激勵(lì)過(guò)程中的思想問(wèn)題，同時(shí)也有利于企業(yè)對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行有效調(diào)整，避免股權(quán)激勵(lì)后長(zhǎng)期缺少執(zhí)行溝通，因而使企業(yè)與激勵(lì)對(duì)象雙方出現(xiàn)較大的心理偏差，最終波及企業(yè)及員工雙方的發(fā)展。

步驟十：選擇股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)者

對(duì)于股權(quán)激勵(lì)制度而言，企業(yè)的最佳選擇是避免進(jìn)行自我設(shè)計(jì)，轉(zhuǎn)而尋找非利益的第三方，否則，無(wú)論多么完美的方案都將失去公信力。激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，除了考慮從員工在職、辭職、辭退、死亡等操作層面明確雙方的權(quán)利與義務(wù)等法律因素外，更應(yīng)該從心理學(xué)角度考慮激勵(lì)因素。有的擬上市公司或上市公司借助律師事務(wù)所或會(huì)計(jì)事務(wù)所的力量，從企業(yè)角度進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)，這種方式缺少組織激勵(lì)專(zhuān)家的參與，無(wú)法融入被激勵(lì)對(duì)象的想法，極易使激勵(lì)方案失去激勵(lì)作用。

總之，在股權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)與實(shí)施中，企業(yè)必須妥善解決以上關(guān)鍵問(wèn)題，讓股權(quán)激勵(lì)機(jī)制成為企業(yè)與員工雙贏的“金手銬”，成為真正意義上幫助企業(yè)快速、長(zhǎng)期發(fā)展的利器。 ? ?責(zé)編/王奇