陳勇

在企業(yè)管理實(shí)踐中，“人”似乎總是個(gè)問題。人才青黃不接、人崗不匹配等人力資源問題雖然被高頻提及，但往往是口號(hào)的“雷聲大”，行動(dòng)的“雨點(diǎn)小”。從資源配置和培養(yǎng)實(shí)施來看，各公司老板都會(huì)強(qiáng)調(diào)人才的重要性，但落實(shí)到具體工作中卻往往截然相反：企業(yè)無論規(guī)模大小，幾乎都會(huì)設(shè)立人事、招聘、薪酬等專職崗位，也都會(huì)考慮設(shè)置績(jī)效類專職崗位，但往往把培訓(xùn)崗位與其他崗位合并，比如將招聘專員和培訓(xùn)專員合并為招聘培訓(xùn)專員。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)，被認(rèn)為是大型企業(yè)的獨(dú)特標(biāo)志，能配備專職的培訓(xùn)專員即表明其對(duì)培訓(xùn)已有足夠重視。而小企業(yè)，既沒有組建能力也不需要組建一個(gè)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)開展培訓(xùn)活動(dòng)。

對(duì)已經(jīng)設(shè)置了培訓(xùn)專員崗位的公司來說，其工作內(nèi)容不外乎“老三樣”：收集培訓(xùn)需求，聯(lián)系外部講師，組織內(nèi)訓(xùn)或自己授課。毫無疑問，這樣的崗位定位很難幫助企業(yè)做好人才培養(yǎng)。針對(duì)國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的人才培養(yǎng)現(xiàn)狀，我們有必要系統(tǒng)思考如何將業(yè)務(wù)導(dǎo)向的人才培養(yǎng)落到實(shí)處，做好業(yè)務(wù)規(guī)劃、業(yè)務(wù)變革，有效實(shí)現(xiàn)人才供給，使人才能夠有效支撐公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。不妨先來審視一下企業(yè)人才培養(yǎng)方面常犯的問題，以及由這些問題引出的企業(yè)改善需求。

問題一：將人才培養(yǎng)等同于培訓(xùn)

不少HR認(rèn)為，導(dǎo)致人才培養(yǎng)薄弱的重要原因是資源有限。孰不知，對(duì)人才培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)認(rèn)識(shí)才是導(dǎo)致培訓(xùn)無效的根本原因。因?yàn)?，人才培養(yǎng)并非等同于培訓(xùn)。單純的培訓(xùn)只能傳授有限的理念、知識(shí)和技能，而這些知識(shí)技能只有被培訓(xùn)者充分理解、消化并應(yīng)用到工作中去，才會(huì)帶來業(yè)績(jī)上的提升，個(gè)體學(xué)習(xí)者才能相應(yīng)地實(shí)現(xiàn)能力突破。而人才培養(yǎng)是一個(gè)需要施加“外力”的系統(tǒng)工程。為了更全面地了解人才培養(yǎng)所涵蓋的內(nèi)容，可以先了解一下“人才管理”這個(gè)更大的概念。筆者將人才管理分為三個(gè)主體步驟（如圖1）：人才規(guī)劃、人才盤點(diǎn)和人才培養(yǎng)。首先，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，確定各級(jí)、各類人才需求，完成人才規(guī)劃，明確人才標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行人才盤點(diǎn);其次，制訂分層分類的重點(diǎn)群體培養(yǎng)計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上實(shí)施人才培養(yǎng)。人才培養(yǎng)的實(shí)

施包含一些必備的要素和環(huán)節(jié)，包括對(duì)同類學(xué)員的班級(jí)化管理、規(guī)劃針對(duì)性的培訓(xùn)課程體系、配備導(dǎo)師以打通資深員工和普通學(xué)員之間的經(jīng)驗(yàn)壁壘、設(shè)計(jì)輪崗及培養(yǎng)激勵(lì)機(jī)制等等。可見，培訓(xùn)僅僅是人才培養(yǎng)的一個(gè)環(huán)節(jié)。

因此，企業(yè)人才培養(yǎng)的第一個(gè)改善需求是，了解人才培養(yǎng)有哪些內(nèi)容，并逐步建立起完善的培養(yǎng)體系。

問題二：人才培養(yǎng)與實(shí)際工作脫節(jié)

令許多HR困惑的是：企業(yè)的人才培養(yǎng)工作為什么總是隔靴搔癢呢？究其根本原因，在于大多數(shù)企業(yè)的人才培養(yǎng)實(shí)踐缺乏必備的要素。暫且不討論人才培養(yǎng)的內(nèi)涵和外延，僅就培訓(xùn)本身做些思考：市面上存在著大量理念、知識(shí)、技能等類型的培訓(xùn)，這些培訓(xùn)內(nèi)容或許在專業(yè)學(xué)習(xí)資源還略顯匱乏的年代尚可以用，即便如此，也只能為員工帶來一些思想層面的啟發(fā)，而靠員工個(gè)人吸收轉(zhuǎn)化并應(yīng)用到工作中去的效果極為有限。這樣的培訓(xùn)與實(shí)際工作基本是兩張皮。由此看來，良好的轉(zhuǎn)化需要突破多重障礙。

最直接、有效的人才培養(yǎng)實(shí)踐，是幫助員工快速進(jìn)入工作狀態(tài)，傳授經(jīng)驗(yàn)并教會(huì)方法，培養(yǎng)其形成適合企業(yè)發(fā)展的“專有能力”。這種“專有能力”的培養(yǎng)包含兩方面的個(gè)性化：一是企業(yè)的個(gè)性化，即針對(duì)企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)、企業(yè)自身情況設(shè)計(jì)培養(yǎng)方法和內(nèi)容;二是人員的個(gè)性化，即全面了解個(gè)體特點(diǎn)，結(jié)合其實(shí)際工作，量體裁衣制訂培養(yǎng)方案。因此，人才培養(yǎng)應(yīng)“接地氣”，直接與工作相結(jié)合。

因此，企業(yè)人才培養(yǎng)的第二個(gè)改善需求是，針對(duì)企業(yè)情況，將人才培養(yǎng)與實(shí)際工作緊密結(jié)合。

問題三：人才培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)不健全

要想有效落實(shí)并長(zhǎng)期推進(jìn)人才培養(yǎng)，需要在企業(yè)內(nèi)部建立三個(gè)團(tuán)隊(duì)（如圖2），分別為人才培養(yǎng)管理團(tuán)隊(duì)、導(dǎo)師團(tuán)隊(duì)和講師團(tuán)隊(duì)，以便有組織、有方向、有內(nèi)容地實(shí)施人才培養(yǎng)。

建立人才培養(yǎng)管理團(tuán)隊(duì)。要完善人才培養(yǎng)體系，就必須充實(shí)相應(yīng)的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)。可采用專兼職結(jié)合的方式，即設(shè)立專職主管，各部門設(shè)置人才培養(yǎng)對(duì)接人。

建立導(dǎo)師團(tuán)隊(duì)?！皞鲙蛶А笔菄?guó)企的優(yōu)良傳統(tǒng)，這種制度能夠使員工快速進(jìn)入工作狀態(tài)，并通過經(jīng)驗(yàn)傳授實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)，非常有利于人才培養(yǎng)的日常推進(jìn)，值得所有企業(yè)借鑒。因此，將人才培養(yǎng)與實(shí)際工作緊密結(jié)合，就要為被培養(yǎng)者指定一名導(dǎo)師，并明確導(dǎo)師的輔導(dǎo)規(guī)范，真正強(qiáng)化其作用。

建立講師團(tuán)隊(duì)。無論是外部講師還是內(nèi)部講師。企業(yè)都需要更多考慮該講師對(duì)本企業(yè)工作實(shí)際的理解。盡管內(nèi)部人員更加了解自己的企業(yè)，但其往往缺乏對(duì)通用的技能方法的總結(jié)。筆者在開展人才培養(yǎng)項(xiàng)目時(shí)發(fā)現(xiàn)，只要對(duì)內(nèi)部講師加以引導(dǎo)和規(guī)范，往往能夠使其做出比較好的課程。比如，在一家大型國(guó)有企業(yè)人才培養(yǎng)項(xiàng)目實(shí)施中，筆者嘗試將高管對(duì)管理的理解、中層的部門運(yùn)作方法和外部規(guī)范相結(jié)合，規(guī)劃出一個(gè)能使各課程相關(guān)聯(lián)的架構(gòu)，讓高管提出業(yè)務(wù)管理痛點(diǎn)，讓中層經(jīng)理參與課程設(shè)計(jì)大賽并完成課程設(shè)計(jì)。這種方法使企業(yè)中大量的隱性知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)得到總結(jié)和沉淀，使這些課程成為人才培養(yǎng)的寶貴“彈藥”，

最終解決講師短缺的問題。

除此之外，對(duì)于有一定規(guī)模的企業(yè)來說，還有必要設(shè)立培訓(xùn)中心、企業(yè)大學(xué)等人才培養(yǎng)組織，進(jìn)行多崗位分工協(xié)作。集團(tuán)型企業(yè)則還需考慮各分公司人才培養(yǎng)資源的集中和共享，以及總部與分子公司如何在人才培養(yǎng)組織、實(shí)施上對(duì)接和劃分權(quán)責(zé)。

因此，企業(yè)人才培養(yǎng)的第三個(gè)改善需求是，建立三支團(tuán)隊(duì)，充分挖掘內(nèi)部資源。

問題四：對(duì)在線學(xué)習(xí)平臺(tái)認(rèn)識(shí)有誤區(qū)

很多企業(yè)已經(jīng)購(gòu)買或部署了在線學(xué)習(xí)平臺(tái)，主要有三個(gè)目的，即便捷學(xué)習(xí)、補(bǔ)充師資和便于統(tǒng)計(jì)。傳統(tǒng)的e-Learning系統(tǒng)也主要針對(duì)以上目的進(jìn)行設(shè)計(jì)，不少課程制作公司還設(shè)計(jì)了大量有趣味導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)化圖文課程、視頻課程、flash課程。那么，這些五花八門方法的實(shí)際使用效果如何呢？

從企業(yè)應(yīng)用實(shí)踐來看，高標(biāo)準(zhǔn)化的通用性課件往往不痛不癢，學(xué)員學(xué)了幾次也就失去了興趣。盡管企業(yè)HR從后臺(tái)拉出的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)很可觀，實(shí)際上很難獲得相應(yīng)的培訓(xùn)效果。e-Learning較多由IT公司開發(fā)，其從技術(shù)出發(fā)提供的配套課程往往是作為系統(tǒng)增值附送的產(chǎn)品，因此，課件的基本內(nèi)容都聚焦于通用技能和個(gè)體提升方面，而非從人才培養(yǎng)需求出發(fā)而系統(tǒng)設(shè)計(jì)的內(nèi)容。因此，企業(yè)需要構(gòu)建自己的培訓(xùn)體系，自主學(xué)習(xí)使用在線學(xué)習(xí)平臺(tái)并內(nèi)化課程及設(shè)計(jì)內(nèi)部課程，形成整套人才培養(yǎng)解決方案。其難點(diǎn)在于，打通線上線下的完整人才培養(yǎng)解決方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施，往往會(huì)超出多數(shù)企業(yè)的能力范圍，因此很少企業(yè)能夠自主操作。

不過，用系統(tǒng)的理念看待企業(yè)人才培養(yǎng)，就能清晰地認(rèn)識(shí)到在線學(xué)習(xí)平臺(tái)的定位和價(jià)值不僅僅是圍繞著并不便宜的平臺(tái)做培訓(xùn)。學(xué)校教育是MOOC的起源，MOOC所倡導(dǎo)的“翻轉(zhuǎn)課堂”正逐漸被企業(yè)視作一種較好的人才培養(yǎng)方式，值得多數(shù)配備了在線平臺(tái)的企業(yè)做人才培養(yǎng)借鑒。筆者認(rèn)為，首先，在線學(xué)習(xí)要加強(qiáng)互動(dòng)，講師輔導(dǎo)加學(xué)員相互督促才能使學(xué)員堅(jiān)持完成學(xué)習(xí)任務(wù);其次，線下的“翻轉(zhuǎn)”交流很重要，其包括基于線上學(xué)習(xí)內(nèi)容的專題討論和工作實(shí)踐;最后，內(nèi)容要定制化，將企業(yè)自身的經(jīng)驗(yàn)沉淀做成實(shí)操課件，讓員工學(xué)后即能用于實(shí)踐。

因此，企業(yè)需要思考的第四個(gè)人才培養(yǎng)改善需求是，線上與線下相結(jié)合，并將在線學(xué)習(xí)融入人才培養(yǎng)體系。

人才培養(yǎng)是一個(gè)完整的體系，只攻一點(diǎn)或零敲碎打都不可取，只有做好“打持久戰(zhàn)”的準(zhǔn)備，實(shí)施“陣地戰(zhàn)”式的整體推進(jìn)，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況在不同階段抓重點(diǎn)，找到突破口，才能產(chǎn)生長(zhǎng)久實(shí)效。

責(zé)編/王奇