溫璐

國(guó)有企業(yè)歷經(jīng)了政企分開、改組改制、政策紅利漸消等不同改革階段，不少曾風(fēng)光一時(shí)的企業(yè)逐步淪為二三流企業(yè)，有些甚至已破產(chǎn)重組。衰落背后凸顯的恰恰是管理升級(jí)的嚴(yán)重滯后。

隨著新一輪國(guó)資國(guó)企改革的推進(jìn)，國(guó)有企業(yè)的管理重心將逐步由財(cái)務(wù)指標(biāo)向成本管理轉(zhuǎn)變，并最終轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻艄芾怼Ｈ绾瓮ㄟ^產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、管理創(chuàng)新等方法提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和價(jià)值收益，走內(nèi)涵式增長(zhǎng)道路，已成為諸多企業(yè)的發(fā)展瓶頸。因此，人工成本作為衡量企業(yè)管理水平的重要指標(biāo)，將被提到戰(zhàn)略高度，并引起管理者的極大重視。

四率：企業(yè)常用的人工成本管控指標(biāo)

國(guó)有企業(yè)通常以“勞動(dòng)生產(chǎn)率”、“勞動(dòng)分配率”、“人工成本利潤(rùn)率”、“人事費(fèi)用率”四項(xiàng)指標(biāo)來衡量人工成本管控水平。其中勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工成本利潤(rùn)率是體現(xiàn)產(chǎn)出的重要指標(biāo)，反映企業(yè)當(dāng)前勞動(dòng)范圍內(nèi)人員編制數(shù)量與經(jīng)營(yíng)收入的關(guān)系，若這兩項(xiàng)指標(biāo)高于行業(yè)平均水平，則說明企業(yè)的人力資本投入效率較高;勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率反映的是人均收入在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成本中的比重?！八穆省痹诓煌潭群头秶鷥?nèi)，對(duì)企業(yè)管理方式產(chǎn)生一定的預(yù)警作用。以某中央企業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部人工成本管控指標(biāo)中四率的變化趨勢(shì)為例，可以闡明人工成本指標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)系。

從圖1-圖4中，可以看出2012-2014年四率的變化趨勢(shì)，該企業(yè)2013年對(duì)四率的控制基本符合經(jīng)營(yíng)規(guī)律，即收入增、效益增，營(yíng)業(yè)收入擴(kuò)大，人工成本有所增加。但值得注意的是，2014年在企業(yè)增加值減少一半的情況下，人工成本仍有接近10%的增長(zhǎng)幅度，甚至人工成本增長(zhǎng)幅度大過利潤(rùn)總額增長(zhǎng)。僅僅是進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部縱向?qū)Ρ鹊娜斯こ杀竟芸刂笜?biāo)尚且如此，如若與行業(yè)標(biāo)桿進(jìn)行對(duì)比，離散度（即觀測(cè)變量各個(gè)取值之間的差異程度）會(huì)更大。企業(yè)管理者應(yīng)加以關(guān)

注，并從經(jīng)營(yíng)、管理等多個(gè)角度細(xì)究。若是外在政策環(huán)境造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，應(yīng)重新審視企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式;如果存在冗員或者過于激進(jìn)的規(guī)模擴(kuò)張，則應(yīng)加強(qiáng)可行性研究和全面風(fēng)險(xiǎn)管控;如若是企業(yè)產(chǎn)品存量多、銷售不理想、管理成本過高等問題所致，則應(yīng)進(jìn)一步創(chuàng)新營(yíng)銷模式、縮減經(jīng)營(yíng)成本、梳理管控流程。

隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展進(jìn)入到更高階段，除了上述常用的人工成本管控指標(biāo)外，其他反映人力資本回報(bào)的指標(biāo)也應(yīng)受到重視，否則，“內(nèi)涵式增長(zhǎng)”只能淪為一句空洞的口號(hào)。

重點(diǎn)：人、錢與可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系

國(guó)有企業(yè)作為國(guó)家資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)主體，往往把經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益放在同等重要的位置。筆者認(rèn)為，站在國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全的角度思考國(guó)有資產(chǎn)保值、增值，提高國(guó)有經(jīng)濟(jì)在資本市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)，保障國(guó)有資產(chǎn)永續(xù)發(fā)展才是社會(huì)效益最大化的基礎(chǔ)。

多年來，央企高管的薪酬為社會(huì)所詬病。譬如立足壟斷行業(yè)過量瓜分企業(yè)利潤(rùn);崗位價(jià)值與實(shí)際收入不匹配;侵占擴(kuò)大再生產(chǎn)的成本以提高薪酬水平等等。出現(xiàn)這些問題的根本在于：個(gè)體收入不合理，分配總額占企業(yè)成本比例不合適，分配沒有立足于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展，高收入嚴(yán)重依賴于政策紅利等等。因此，國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)人工成本管控需要抓住人員編制、崗位價(jià)值、企業(yè)戰(zhàn)略三個(gè)重點(diǎn)，并調(diào)整好三者之間的關(guān)系。

人員編制，即企業(yè)從業(yè)人員數(shù)量，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，理性地進(jìn)行人員儲(chǔ)備。人員編制計(jì)劃應(yīng)該成為集團(tuán)化人力資源管控的重要工具，確保用最少的人力投入獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。因此，人力資源工作需要更強(qiáng)的量化支撐，厘清對(duì)空缺崗位的填補(bǔ)是戰(zhàn)略必需還是戰(zhàn)略儲(chǔ)備、是通過外部招聘還是進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)、是選擇資深人才還是通俗人才等等。對(duì)細(xì)節(jié)的判斷不僅是人員編制計(jì)劃更加科學(xué)化的過程，也直接影響著企業(yè)人才質(zhì)量的高低、梯隊(duì)建設(shè)的進(jìn)程和人工成本的管控。

崗位價(jià)值，即崗位對(duì)企業(yè)發(fā)展實(shí)際貢獻(xiàn)率的量化。崗位價(jià)值是把“人”資本化的過程，是對(duì)人的產(chǎn)出進(jìn)行定性和定量的評(píng)價(jià)，研究崗位價(jià)值不僅有利于企業(yè)充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用，實(shí)現(xiàn)多勞多得，也有利于企業(yè)完善績(jī)效考核，防止人浮于事，真正做好人才隊(duì)伍建設(shè)。

企業(yè)戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略性人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的關(guān)鍵。人事決策若不能上升到企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略高度，必然不可持久。企業(yè)戰(zhàn)略是激進(jìn)擴(kuò)張還是保守推進(jìn)，是著眼于資本還是實(shí)業(yè)開發(fā)，都直接影響人力資源在薪酬設(shè)計(jì)、績(jī)效考核、人員培訓(xùn)、人才選聘等方面的戰(zhàn)略選擇。

因此，人工成本管控的重點(diǎn)應(yīng)是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，判斷企業(yè)未來五年的發(fā)展態(tài)勢(shì)，確定企業(yè)需要實(shí)行人力和資本資源傾斜、縮減開支的范圍，同時(shí)對(duì)資源傾斜和開支的縮減幅度進(jìn)行科學(xué)的預(yù)算，與企業(yè)未來五年的發(fā)展成本建立適度的階梯關(guān)系，使薪酬適時(shí)、適地、合理，并能在人工成本與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力之間尋找到平衡點(diǎn)。

難點(diǎn)：歷史遺留問題難以短時(shí)消化

人工成本作為企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中最核心的內(nèi)容，其構(gòu)成、人均占比、管控深度直接反映企業(yè)的管理水平和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。目前，企業(yè)人工成本管控水平良莠不齊，主要表現(xiàn)在：

人工成本管控意識(shí)和管控能力有待加強(qiáng)。很多企業(yè)把成本管控重心放在總量增減指標(biāo)上，卻未將目標(biāo)調(diào)整到提高人工成本投入產(chǎn)出的效率上，因此缺乏人工成本管控的內(nèi)在動(dòng)力，未形成自我約束、自我改進(jìn)

的良性循環(huán)機(jī)制。

人工成本管控的內(nèi)涵被誤解。人們通常直觀地認(rèn)為，人工成本管控就是限薪、扣減工資，這在某種程度上使得公司總部與下屬公司，政府監(jiān)管部門與企業(yè)之間處于對(duì)立面。事實(shí)上，人工成本管控是通過對(duì)人工成本指標(biāo)的分析，建立企業(yè)人工成本控制體系，使企業(yè)能夠?qū)θ斯こ杀驹鲩L(zhǎng)進(jìn)行彈性控制。目前，由于企業(yè)對(duì)人工成本的內(nèi)涵和戰(zhàn)略引導(dǎo)作用認(rèn)識(shí)不充分，因此，在編制與執(zhí)行過程中與效益掛鉤不緊密。比如，有的企業(yè)收入利潤(rùn)率等指標(biāo)遠(yuǎn)低于行業(yè)水平，而人工成本指標(biāo)卻大大高于行業(yè)水平，通過對(duì)指標(biāo)數(shù)據(jù)的分析可以得出結(jié)論，即企業(yè)創(chuàng)造的增加值絕大部分用于人工費(fèi)用，長(zhǎng)此以往，將導(dǎo)致企業(yè)后續(xù)發(fā)展疲軟，管控失調(diào)。

人工成本管控的歷史遺留問題。受國(guó)有企業(yè)薪酬“剛性”影響，人工成本編制不夠科學(xué)，薪酬隨效益盈虧并及時(shí)調(diào)整存在一定難度。企業(yè)人工成本已超出理性軌道，而進(jìn)行大幅回調(diào)卻并不容易。

薪酬體系的激勵(lì)約束效果沒有充分發(fā)揮。受歷史遺留問題影響，國(guó)有企業(yè)薪酬體系市場(chǎng)化程度不高，績(jī)效考核滯后于規(guī)模發(fā)展，激勵(lì)約束機(jī)制的效用沒有充分發(fā)揮，薪酬體系及激勵(lì)約束機(jī)制的定位和效能需要重新審視和完善。

路徑：形而上到形而下的全程管控

強(qiáng)化管理者人工成本意識(shí)與企業(yè)文化滲透。企業(yè)文化某種程度上是管理者文化，管理者應(yīng)從思想意識(shí)層面強(qiáng)化人力資源作為戰(zhàn)略支撐業(yè)務(wù)的重要性，加大人工成本管控在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理決策中的比重，重視人工成本控制與核算在企業(yè)成本核算中的作用，逐步培植企業(yè)內(nèi)涵式增長(zhǎng)模式，使成本管控成為一種文化，注入企業(yè)管理者的意識(shí)和員工的日常行為中。

形成人工成本評(píng)估模型。成本管控的根本目的在于提高回報(bào)率，科學(xué)的成本預(yù)測(cè)與評(píng)估是管理的起點(diǎn)。企業(yè)通過外部對(duì)標(biāo)建立薪酬曲線，避免出現(xiàn)某些崗位薪酬嚴(yán)重偏離市場(chǎng)水平等情況。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部各崗位的薪酬與崗位價(jià)值相匹配，與員工的能力和業(yè)績(jī)相匹配，進(jìn)一步優(yōu)化當(dāng)前薪酬體系。通過完善人工成本構(gòu)成和對(duì)數(shù)據(jù)的管理、統(tǒng)計(jì)、分析、監(jiān)督，建立起人工成本分析模型，及時(shí)與市場(chǎng)同業(yè)尤其是行業(yè)標(biāo)桿進(jìn)行大數(shù)據(jù)對(duì)比，找出差距和根源，著力整改。從效益狀況入手，理性確定人工成本的投入量，使成本預(yù)測(cè)有依據(jù)，管控有方向，兌現(xiàn)有抓手。

通過考核傳遞人力資本回報(bào)率理念。業(yè)績(jī)考核作為傳遞企業(yè)戰(zhàn)略意圖的重要工具，其考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)和考核結(jié)果對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)具有引導(dǎo)作用。但是，不少企業(yè)的業(yè)績(jī)考核聚焦于收入、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的短期行為。筆者認(rèn)為，引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)尤其是人力資本指標(biāo)，會(huì)使業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)更加及時(shí)、準(zhǔn)確，并與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略保持一致，具有良好的柔性，能夠適應(yīng)市場(chǎng)和周圍環(huán)境的變化。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，人力資源的價(jià)值在企業(yè)價(jià)值評(píng)估中越來越重要，人力資本指標(biāo)作為驗(yàn)證企業(yè)發(fā)展質(zhì)量、影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵指標(biāo)，應(yīng)在業(yè)績(jī)考核中逐步加大分量。

強(qiáng)化激勵(lì)約束機(jī)制。隨著國(guó)有企業(yè)改革步伐的加快，國(guó)有企業(yè)也將從資產(chǎn)管理者逐步轉(zhuǎn)型為資本管理者，資本價(jià)值、股東回報(bào)率、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力將成為激勵(lì)機(jī)制的重要依據(jù)，人工成本管控水平將作為重要觀察指標(biāo)。企業(yè)應(yīng)建立動(dòng)態(tài)的激勵(lì)約束機(jī)制，增加員工收入，進(jìn)一步激發(fā)生產(chǎn)動(dòng)力;成本比率失控的公司可通過獎(jiǎng)罰機(jī)制降低人工成本，調(diào)整成本與增加值、銷售收入、總成本的比例關(guān)系。

人力資源從業(yè)人員向復(fù)合型轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性人力資源業(yè)務(wù)具有一體化、數(shù)據(jù)化、價(jià)值化的新特點(diǎn)，這對(duì)人力資源從業(yè)者提出更高要求。未來，具有較強(qiáng)邏輯思維、對(duì)新經(jīng)濟(jì)具有高度敏感性、思維結(jié)構(gòu)全面并具有變革創(chuàng)新意識(shí)的人才，將是戰(zhàn)略性人力資源人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)的主要對(duì)象。在人力資源集團(tuán)化管控過程中，只有具備相應(yīng)素質(zhì)的從業(yè)人員方能成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，立足宏觀經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度，準(zhǔn)確評(píng)估人力資本回報(bào)水平，把人工成本管控落到實(shí)處。

人工成本管控不只是人力資源部門的業(yè)務(wù)范疇，企業(yè)管理者應(yīng)將人力資源關(guān)鍵指標(biāo)提升到戰(zhàn)略高度，使人力資源指標(biāo)最終轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)成果。人力資源部門也應(yīng)盡快完成部門業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，提升人工成本管控的科學(xué)性和有效性，從人力資本回報(bào)率的角度關(guān)注人力資源效能和水平的提升，把人力投入轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的盈利來源，提高企業(yè)業(yè)績(jī)。 ? ?責(zé)編/張曉莉