侯哲

摘 要：建立油公司模式，走油公司發(fā)展之路，是中石化集團公司建設(shè)世界一流能源化工公司的重要舉措。為提升精細化、科學(xué)化管理水平，推動油田高質(zhì)高效發(fā)展，勝利油田開展了以“標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、模塊化建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化采購、信息化提升”為主要內(nèi)容的“四化”建設(shè)，以此為支撐加快推進油公司體制機制建設(shè)步伐，不斷提高用工水平和勞動生產(chǎn)率。

關(guān)鍵詞：勝利油田 “油公司” 人力資源管理

建立油公司模式，走油公司發(fā)展之路，是中石化集團公司建設(shè)世界一流能源化工公司的重要舉措，也是油田改革傳統(tǒng)管理模式、加強用工總量控制、建設(shè)精干高效隊伍、提高整體質(zhì)量效益的有效途徑和重要保障。為提升精細化、科學(xué)化管理水平，推動油田高質(zhì)高效發(fā)展，勝利油田開展了以“標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、模塊化建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化采購、信息化提升”為主要內(nèi)容的“四化”建設(shè)，以此為支撐加快推進油公司體制機制建設(shè)步伐，不斷提高用工水平和勞動生產(chǎn)率。

一、以頂層設(shè)計為龍頭，加快推進“四化”建設(shè)。

按照集約化、專業(yè)化、市場化的發(fā)展思路，著力提高基層精細化管理水平和勞動生產(chǎn)率，依靠技術(shù)進步和現(xiàn)代化管理“兩個輪子”共同推動油田逐步轉(zhuǎn)型。

一是加大自動化信息化投入，加快工藝流程再造，提高生產(chǎn)運行效率。通過將工藝流程、設(shè)備、產(chǎn)品、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)進行統(tǒng)一設(shè)計，實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、模塊化建設(shè)。

二是通過技術(shù)改造，創(chuàng)新布站模式，推進了地面建設(shè)模式變革。實施示功圖源頭自動采集，取消計量站建設(shè)，實現(xiàn)自動計量；提升混輸工藝，簡化地面布局，改“單井—計量站—接轉(zhuǎn)站—聯(lián)合站”三級布站模式為“單井—聯(lián)合站”一級布站模式，實現(xiàn)布站方式、管網(wǎng)布局以及計量工藝的最優(yōu)化。

三是依托信息化建立了高效的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)。油井的實時生產(chǎn)信息可以反饋到生產(chǎn)指揮中心。生產(chǎn)指揮中心可以直接對油水井管理站下達生產(chǎn)指令，遇有突發(fā)事件等非正常情況，應(yīng)急班接受生產(chǎn)指揮中心指令進行現(xiàn)場維護。

二、以專業(yè)化整合為手段，破除“大而全、小而全”。

在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，進一步明晰采油廠、采油管理區(qū)、油水井管理站以及其他各類專業(yè)化服務(wù)隊伍的職能定位。

一是在整合采油隊、采油礦的基礎(chǔ)上，組建采油管理區(qū)。管理區(qū)作為油氣產(chǎn)量和成本控制的責(zé)任主體，負責(zé)日常生產(chǎn)指揮協(xié)調(diào)運行及生產(chǎn)保障。

二是剝離管理區(qū)非注采輸業(yè)務(wù)。轉(zhuǎn)變自建自管自營的傳統(tǒng)模式，充分依托社會優(yōu)勢資源，控制用工總量，清晰油公司主業(yè)、精干主體隊伍，滿足生產(chǎn)建設(shè)需要。

三是對管理區(qū)內(nèi)部采油、注水、集輸、維修等業(yè)務(wù)進行優(yōu)化整合。將原采油隊管理職能，工程、地質(zhì)等技術(shù)職能集中上移至管理區(qū)機關(guān)負責(zé)。成立油水井管理、應(yīng)急維修、巡護巡線等基層操作班組，由管理區(qū)生產(chǎn)指揮中心各組室直接管控專業(yè)化班組。

三、以生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程改造為前提，全面優(yōu)化勞動組織形式。

通過“四化”改造后，基層油水井管理班組的生產(chǎn)方式變駐井管護為電子巡井，變?nèi)斯ち坑蜑樽詣硬杉?，變定期巡護為中心值守、視頻監(jiān)控，變現(xiàn)場手工操作為遠程自動調(diào)控，變事后發(fā)現(xiàn)被動應(yīng)對為超前預(yù)警主動處置。采油生產(chǎn)作業(yè)區(qū)實現(xiàn)了全天候無縫隙的視頻監(jiān)控，抽油機遠程啟停、注水井參數(shù)遠程調(diào)控等工作，均可在指揮中心實現(xiàn)；改變了傳統(tǒng)倒班方式，由計量站四班制24小時值守巡護，改為專業(yè)化班組白天管井管站、夜間電子巡檢與集中巡護相結(jié)合的運行模式，極大地優(yōu)化了勞動組織形式，為精簡崗位和人員創(chuàng)造了條件。

四、以縮短管理鏈條為原則，壓扁管理層級。

一是推行扁平化管理。取消原采油礦內(nèi)采油隊、維修隊等各類四級單位建制，壓扁管理層級，實行管理區(qū)直接管理生產(chǎn)班（站）組。由傳統(tǒng)的“分公司-采油廠-礦-隊”四級管理體制轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺止?采油廠-管理區(qū)”三級管理體制。

二是規(guī)范精簡管理區(qū)機構(gòu)設(shè)置。在示范區(qū)建立“三室一中心”的機關(guān)架構(gòu)。即生產(chǎn)管理室、綜合管理站、技術(shù)管理站、生產(chǎn)指揮中心。各組室權(quán)責(zé)對等、界面清晰，避免了職責(zé)交叉與遺漏，提高了管理效率。

五、以提高效率效益為目標(biāo)，建立油公司運行機制。

以經(jīng)濟為紐帶，以合同為契約，建立完善優(yōu)質(zhì)優(yōu)價、優(yōu)速優(yōu)價、高端特價的市場化運營機制，最大限度激發(fā)活力。

一是按照市場化的要求，建立了內(nèi)部甲乙方市場關(guān)系。在采油廠層面，按照采油管理區(qū)成本控制責(zé)任主體的定位，井下作業(yè)、維護維修、特車運輸、油水井測試、水電等各項成本下達到管理區(qū)。采油管理區(qū)成為模擬市場中的甲方，按照“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”的原則，與各專業(yè)化服務(wù)隊伍結(jié)算相關(guān)費用。

二是配套建立了效益化考核體系。突出油公司“效益”為中心的管理理念，轉(zhuǎn)變經(jīng)營考核方式，建立了以經(jīng)濟效益、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)管理四類指標(biāo)為主的考核指標(biāo)體系。對采油管理區(qū)實施以“產(chǎn)量、效益”為主要導(dǎo)向的績效考核，對專業(yè)化隊伍實施以“效益、質(zhì)量”為主要導(dǎo)向的績效考核。

六、“油公司”體制機制建設(shè)在人力資源管理方面取得的效果

“四化”模式推動了人力資源轉(zhuǎn)型發(fā)展，優(yōu)化了勞動組織架構(gòu)，精簡了機構(gòu)編制設(shè)置，創(chuàng)新了勞動組織形式，減少了崗位和用工，提高了勞動效率。

一是勞動組織架構(gòu)得到優(yōu)化，管理運行效率進一步提高。“四化”建設(shè)帶來的生產(chǎn)方式變革促進了管理模式轉(zhuǎn)變。通過重新劃分管理單元精簡了油井看護、站點值守等崗位用工數(shù)量，突出了區(qū)域生產(chǎn)的總體協(xié)調(diào)與環(huán)節(jié)控制，提升了管理和運行效率。

二是生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程得到優(yōu)化，崗位設(shè)置及勞動組織形式進一步優(yōu)化。信息化提升后，管理區(qū)崗位設(shè)置大幅精減，勞動組織形式得到優(yōu)化。通過合并崗位、提高員工素質(zhì)、推行“一人多崗”等措施，“四化”示范區(qū)減少了近50%的崗位，真正起到了以技術(shù)進步替代活勞動消耗的作用，提高了組織運行效率和用工效益。

三是績效考核得到強化，員工積極性進一步提高。構(gòu)建了推動油公司高效發(fā)展的績效考核體系，將用工總量控制指標(biāo)、勞動生產(chǎn)率發(fā)展目標(biāo)等納入單位績效考核范圍；強化員工個人績效考核，嚴格考核條件和紀(jì)律。通過強化激勵約束，調(diào)動了單位和職工兩個方面的積極性，促進了用工管控工作，增強了隊伍凝聚力，員工積極性和工作效率有了顯著提高。

四是用工總量得到有效控制，勞動生產(chǎn)率進一步提高?！八幕苯ㄔO(shè)的深入推進，以及生產(chǎn)組織、工藝流程的不斷改變，促進了崗位用工配置、勞動效率和用工水平的不斷提升。按照新的“四化”模式定員與傳統(tǒng)模式定員相比，定員水平提高近50%。同時，電子量油、功圖遠傳、實時采集的生產(chǎn)數(shù)據(jù)收集匯總方式，提高了精細化管理程度，降低了職工勞動強度，大幅度減少了采油崗位的夜班人員，提高了勞動生產(chǎn)率。

（作者單位：中石化勝利石油工程有限公司勞動工資處 山東東營市 257000）