蘇培培，張新平，常靜麗

1.華北理工大學(xué)，河北唐山 063000；2.河北省人民醫(yī)院，河北石家莊 050051

平衡計(jì)分卡在公立醫(yī)院員工績效考核中的實(shí)踐探索

蘇培培1，張新平2，常靜麗2

1.華北理工大學(xué)，河北唐山 063000；2.河北省人民醫(yī)院，河北石家莊 050051

醫(yī)療衛(wèi)生體制改革對(duì)公立醫(yī)院的發(fā)展提出了挑戰(zhàn)，公立醫(yī)院有必要通過自身改革深化管理，績效考核是公立醫(yī)院深化管理的關(guān)鍵點(diǎn)。該文通過簡要介紹平衡計(jì)分卡理論和河北省某公立醫(yī)院運(yùn)用平衡計(jì)分卡對(duì)員工進(jìn)行績效考核的案例，來達(dá)到為其他醫(yī)院進(jìn)行相關(guān)改革提供借鑒和參考的目的。運(yùn)用平衡計(jì)分卡對(duì)員工進(jìn)行績效考核是切實(shí)可行的，但這一過程需要諸多因素的輔助才能使基于平衡計(jì)分卡的績效考核指標(biāo)體系得以形成并加以實(shí)施。

平衡計(jì)分卡；公立醫(yī)院；績效考核

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深化，各類醫(yī)院正面臨前所未有的競爭，強(qiáng)化內(nèi)部運(yùn)營管理、完善分配激勵(lì)機(jī)制成為醫(yī)院管理者關(guān)注的熱點(diǎn)，促進(jìn)醫(yī)院健康、全面、持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展成為醫(yī)院管理者關(guān)注的重點(diǎn)，為此，越來越多的醫(yī)院管理者開始開展一些醫(yī)院內(nèi)部績效評(píng)估的實(shí)踐探索。但是，當(dāng)前大部分醫(yī)院都以經(jīng)濟(jì)利益最大化為目標(biāo)，注重投入和擴(kuò)大規(guī)模，重經(jīng)濟(jì)、重財(cái)務(wù)，在做績效考核時(shí)多以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為主要的考察內(nèi)容，往往忽視非財(cái)務(wù)方面的因素，或即使重視非財(cái)務(wù)方面的因素，也對(duì)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)之間的平衡重視不夠，導(dǎo)致醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量下降，醫(yī)療費(fèi)用過快增長，醫(yī)患關(guān)系緊張等，醫(yī)院的科學(xué)發(fā)展成為亟待解決的問題,為此醫(yī)院自身有必要通過改革強(qiáng)化管理，探索更全面的績效考核方法[1]。

平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生和發(fā)展彌補(bǔ)了組織績效考核的片面性，其核心是將“戰(zhàn)略”變?yōu)椤靶袆?dòng)”，顯著特點(diǎn)在于平衡，其應(yīng)用在營利性組織獲得了巨大成功后逐漸向非營利性行業(yè)發(fā)展，包括醫(yī)療行業(yè)，也取得了很好的效果。該文根據(jù)河北省某公立醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)，論述平衡計(jì)分卡在醫(yī)院員工績效考核中的實(shí)施[2]。

表1 臨床科主任考核指標(biāo)

1 平衡計(jì)分卡概述

平衡計(jì)分卡是1992年由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院羅伯特.凱普蘭和戴維.諾頓合作提出的戰(zhàn)略管理方法，它超越了傳統(tǒng)的僅從財(cái)務(wù)角度來衡量企業(yè)績效的測評(píng)方法。它除了財(cái)務(wù)方面的評(píng)價(jià)重點(diǎn)外，同時(shí)強(qiáng)調(diào)顧客方面、內(nèi)部流程方面及學(xué)習(xí)成長方面等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，力圖使短期績效和長期績效、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)以及外界和內(nèi)部績效之間都達(dá)到一種平衡狀態(tài)。它將組織所制定的戰(zhàn)略愿景及目標(biāo)，按照財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度進(jìn)行分解，以財(cái)務(wù)維度為核心內(nèi)容，在四個(gè)維度建立相關(guān)的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，根據(jù)目標(biāo)達(dá)成的具體需要進(jìn)行相應(yīng)的權(quán)重賦值，從而形成一套完整的、可動(dòng)態(tài)調(diào)整的戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行計(jì)劃及其業(yè)績評(píng)價(jià)體系[3]。

2 平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系

平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，自上而下貫穿整個(gè)醫(yī)院內(nèi)部，醫(yī)院-科室-個(gè)人是戰(zhàn)略目標(biāo)從上到下的層層落實(shí)與從下到上的層層推動(dòng)關(guān)系，各級(jí)之間是戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系。醫(yī)院各層級(jí)的愿望、目標(biāo)、發(fā)展方向及步驟基本一致，醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)由各科室協(xié)同合作完成，各科室的戰(zhàn)略目標(biāo)又由全體員工具體實(shí)施執(zhí)行，從而實(shí)現(xiàn)完成目標(biāo)、達(dá)到愿景的目的。

該醫(yī)院將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長這 4個(gè)維度向醫(yī)院內(nèi)各層次的人員傳遞醫(yī)院的戰(zhàn)略，最終形成員工層面的績效考核指標(biāo)體系。該醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系包括臨床科主任、臨床醫(yī)生、護(hù)士長、護(hù)理個(gè)人、醫(yī)技科主任、醫(yī)技醫(yī)生六類考核指標(biāo)，其中臨床科主任一級(jí)指標(biāo)4個(gè)，二級(jí)指標(biāo)8個(gè)，三級(jí)指標(biāo)31個(gè)；臨床醫(yī)生一級(jí)指標(biāo)3個(gè)，二級(jí)指標(biāo)7個(gè)，三級(jí)指標(biāo)22個(gè)；護(hù)士長一級(jí)指標(biāo)4個(gè)，二級(jí)指標(biāo)7個(gè)，三級(jí)指標(biāo)29個(gè)；護(hù)理個(gè)人一級(jí)指標(biāo)3個(gè)，二級(jí)指標(biāo)6個(gè)，三級(jí)指標(biāo)18個(gè)；醫(yī)技科室主任一級(jí)指標(biāo)4個(gè)，二級(jí)指標(biāo)8個(gè)，三級(jí)指標(biāo)22個(gè)；醫(yī)技科室個(gè)人一級(jí)指標(biāo)3個(gè)，二級(jí)指標(biāo)7個(gè)，三級(jí)指標(biāo)17個(gè)，并明確了每項(xiàng)指標(biāo)的分值，考核周期以及負(fù)責(zé)考核的部門。以臨床為例，其基于平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系如表1、表2。

3 平衡計(jì)分卡在醫(yī)院員工績效考核中的實(shí)施

該醫(yī)院運(yùn)用建立的員工績效考核指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行考核，并將其與個(gè)人獎(jiǎng)金掛鉤，來激勵(lì)員工，最終實(shí)現(xiàn)各層級(jí)的目標(biāo)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。在醫(yī)院“醫(yī)護(hù)分開核算、直接考核到人”核算原則基礎(chǔ)上，充分考慮科室性質(zhì)、工作崗位、工作數(shù)量，結(jié)合平衡計(jì)分卡綜合績效考核結(jié)果，對(duì)個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)工資分配?？剖抑魅魏妥o(hù)士長按照醫(yī)院有關(guān)規(guī)定，根據(jù)綜合考核及分配結(jié)果、結(jié)合科室實(shí)際情況，分別對(duì)醫(yī)生、護(hù)士個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)工資進(jìn)行二次分配，然后將結(jié)果反饋到經(jīng)濟(jì)核算辦公室，經(jīng)濟(jì)核算辦公室根據(jù)考核結(jié)果計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)工資。計(jì)算方式如下：臨床科主任獎(jiǎng)勵(lì)工資=工作任務(wù)獎(jiǎng)+經(jīng)濟(jì)效益獎(jiǎng)+科主任管理獎(jiǎng)，科主任管理獎(jiǎng)=科室醫(yī)生人均獎(jiǎng)勵(lì)工資×1.5×平衡計(jì)分卡得分/100+單項(xiàng)考核；臨床醫(yī)生獎(jiǎng)勵(lì)工資=（工作任務(wù)獎(jiǎng)+經(jīng)濟(jì)效益獎(jiǎng)）×平衡計(jì)分卡得分/100+單項(xiàng)考核；臨床護(hù)士個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)工資=個(gè)人應(yīng)得獎(jiǎng)勵(lì)工資×平衡計(jì)分卡得分/100+單項(xiàng)考核；醫(yī)技科主任獎(jiǎng)勵(lì)工資=工作量獎(jiǎng)+科主任管理獎(jiǎng)，科主任管理獎(jiǎng)=科室人均獎(jiǎng)勵(lì)工資×1.5×平衡計(jì)分卡得分/100；醫(yī)技個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)工資=工作量獎(jiǎng)×平衡計(jì)分卡得分/100+單項(xiàng)考核。

4 醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡法進(jìn)行考核需要注意的問題

4.1 不能完全照搬

每一個(gè)單位的發(fā)展?fàn)顩r、環(huán)境狀況、資源結(jié)構(gòu)都不同，其戰(zhàn)略目標(biāo)也會(huì)有所差異，平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系、指標(biāo)值、權(quán)重的設(shè)置都會(huì)不同，所以平衡計(jì)分卡的實(shí)施必須因地制宜，指標(biāo)體系的建立要科學(xué)合理并具有可操作性，要針對(duì)本醫(yī)院的狀況制定切實(shí)可行的計(jì)劃，對(duì)其他單位的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)設(shè)置僅作參考和借鑒。

4.2 領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和全院人員的積極參與

領(lǐng)導(dǎo)層是實(shí)施平衡計(jì)分卡的推動(dòng)者，將基于平衡計(jì)分卡的績效考核結(jié)果與個(gè)人獎(jiǎng)金相掛鉤，與個(gè)人利益息息相關(guān)，可能觸及某些利益相關(guān)者，所以平衡計(jì)分卡的實(shí)施需要領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和推動(dòng)。由平衡計(jì)分卡的考核者和被考核者可以看出，平衡計(jì)分卡的實(shí)施與各個(gè)部門和各個(gè)層次的員工都有關(guān)系，所以要想推動(dòng)平衡計(jì)分卡實(shí)施，必須需要全院人員的參與和支持，才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整個(gè)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)[4]。

4.3 醫(yī)院必須有信息支持系統(tǒng)

平衡計(jì)分卡的實(shí)施需要以信息的收集為基礎(chǔ)，考核結(jié)果需要及時(shí)準(zhǔn)確的反映到主管部門，這就需要醫(yī)院建立一套強(qiáng)大的信息反饋系統(tǒng)和通暢的信息反饋路徑，不僅要采集到大量信息，還要保證其準(zhǔn)確性。

4.4 指標(biāo)體系的修正完善

不同時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，執(zhí)行方案中關(guān)鍵指標(biāo)也會(huì)有所不同。實(shí)踐的反饋結(jié)果也不是一成不變的，所以指標(biāo)體系也需要根據(jù)環(huán)境的變化而變化，在實(shí)踐中檢驗(yàn)修正[5]。

醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的理論和實(shí)踐探索以及公立醫(yī)院管理的實(shí)踐告訴我們，公立醫(yī)院進(jìn)行改革必須重視醫(yī)院績效的改革，而平衡計(jì)分卡作為先進(jìn)的戰(zhàn)略和績效管理工具運(yùn)用于公立醫(yī)院績效管理是可行的而且是必要的，它的作用不可忽視。在當(dāng)前醫(yī)療改革和醫(yī)療衛(wèi)生市場競爭激烈的環(huán)境下，建立一個(gè)良好的績效考核系統(tǒng)對(duì)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略具有重要意義，而引入平衡計(jì)分卡是實(shí)現(xiàn)績效考核的一個(gè)發(fā)展方向，他可以提高醫(yī)院的工作效率，最終達(dá)到降低醫(yī)療成本費(fèi)用、堅(jiān)持衛(wèi)生事業(yè)維護(hù)公眾利益的宗旨，減輕群眾負(fù)擔(dān)，促使醫(yī)院健康、全面、可持續(xù)發(fā)展。

[1]王曉鵬.基于平衡計(jì)分卡原理的哈醫(yī)大一院獎(jiǎng)金考評(píng)體系研究[D].哈爾濱：哈爾濱工業(yè)大學(xué),2007.

[2]張英夫,李萍.平衡計(jì)分卡在醫(yī)院的實(shí)施[J].中國醫(yī)院,2005（10）:19-25.

[3]張培林,朱小玲,朱秀芳,等.平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系在醫(yī)院成本控制中的理論與實(shí)踐研究[J].重慶醫(yī)學(xué),2009（1）:21-24.

[4]畢程成,劉冰.公立醫(yī)院績效管理應(yīng)用平衡計(jì)分卡理論的可行性分析[J].中國衛(wèi)生產(chǎn)業(yè),2011（29）:111-112.

[5]葉岸楨.初探平衡計(jì)分卡法在醫(yī)院科室績效考核中的應(yīng)用[J].會(huì)計(jì)師,2010（9）:57-58.

The Practice of Balanced Scorecard in the Performance Evaluation of Public Hospitals

SU Pei-pei1，ZHANG Xin-ping2，CHANG Jing-li2
1.Huabei University of Science and Technology,Tangshan，Huabei Province，063000 China；2.Hebei general hospital,ShiJiazhuang，Huabei Province，050051 China

The reform of the medical and health system is a challenge to the development of public hospitals,public hospitals need to deepen the management through their own reform,performance evaluation is the key point for public hospitals to deepen management.This paper briefly describes the Balanced Scorecard and some public hospitals in Hebei province using the balanced scorecard to employees in the case of performance appraisal,for other hospitals related reform to provide reference and reference.The use of the Balanced Scorecard to the performance evaluation of employees is feasible,but the process needs a lot of factors to make the performance evaluation index system based on the Balanced Scorecard to form and implement.

Balanced Score card；Public hospitals；Performance appraisal

R19

A

1672-5654（2015）12（b）-0009-04

2015-09-17）

蘇培培（1991.2-），女，河北邢臺(tái)人，在讀碩士研究生，主要從事社會(huì)醫(yī)學(xué)與衛(wèi)生事業(yè)管理工作。

張新平（1969.4-），女，河北承德人，博士研究生，正譯審，主要從事醫(yī)院管理和高等醫(yī)學(xué)教育工作，郵箱：hbghzhang@ 126.com。

10.16659/j.cnki.1672-5654.2015.35.009