趙凱雷

[摘 要]21世紀(jì)的中國經(jīng)濟(jì)不可避免地要面臨經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)的直接表現(xiàn)就是作為國民經(jīng)濟(jì)主體的企業(yè)之間的市場競爭將會空前激烈。企業(yè)為了在這種激烈競爭的環(huán)境中生存下來且立于不敗之地，就必須建立自身的核心競爭力。現(xiàn)階段，建立和保持自己的核心競爭力己成為企業(yè)日益關(guān)注的重要話題，追求良好的績效是企業(yè)生存與發(fā)展的重要目標(biāo)，而建立適當(dāng)有效的績效考核系統(tǒng)更是提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要途徑。鑒于此，本文以公司績效考核體系為研究對象，對有關(guān)課題的相關(guān)國內(nèi)外研究進(jìn)行綜合研究。

[關(guān)鍵詞]績效考核；研究現(xiàn)狀；員工

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.10.113

[中圖分類號]F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）10-0-02

1 績效考核的相關(guān)概念和特點

1.1 績效考核的相關(guān)概念

美國管理學(xué)家斯蒂芬·P·羅賓斯（Stephen P Robbins）[1]認(rèn)為，績效考核是對員工的績效進(jìn)行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程。

績效是指人們行為的產(chǎn)出或結(jié)果，是員工個人素質(zhì)和工作環(huán)境共同作用的結(jié)果，受多種因素的影響。績效考核是指管理者通過某種手段對下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評價的過程，目的是通過科學(xué)的方法和原理來評定員工工作行為和工作效果。

績效考核是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項重要活動?？冃Э己说慕Y(jié)果可以直接影響薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)價目標(biāo)的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。

1.2 績效考核的特點

員工績效考核具有多因性、動態(tài)性與多維性等特點。

（1）多因性。即員工績效受技能、激勵、環(huán)境和機(jī)會等4個因素的影響。

（2）多維性。工作績效盡管是工作結(jié)果的總稱，但它是表現(xiàn)在多種維度上的。因此，須從多種維度、多個方面去評估和考核。

（3）動態(tài)性。由于工作績效只是一段時間內(nèi)工作情況的反映，因此，績效考核往往呈現(xiàn)出變化的趨勢，切忌以主觀僵化觀點看待績效。

2 績效考核的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

目前，國內(nèi)外主要從以下角度對績效考核問題進(jìn)行了研究。

2.1 基于戰(zhàn)略管理的績效考核研究

通常我們所討論的績效考核，都是對于員工個人的考核。事實上，績效考核的重點也主要是對于員工個人的考核，但是我們也應(yīng)看到，員工個人的考核與組織和部門的考核是密切相關(guān)的，每個人都是在一個部門或一個團(tuán)隊中工作的，組織和部門的考核結(jié)果直接影響到員工個人的考核結(jié)果?；趹?zhàn)略管理的績效考核方法最具代表性的是平衡計分卡（BSC），從平衡計分卡的發(fā)展歷程來看，該方法一直處于不斷完善發(fā)展當(dāng)中，國內(nèi)外許多專家學(xué)者先后對其提出了很多建設(shè)性的理論和觀點。

平衡計分卡由美國哈佛大學(xué)教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)·P·諾頓于20世紀(jì)90年代提出。作為一種重要的管理理念和工具，其誕生在理論界和實務(wù)界引起了巨大的關(guān)注。它最突出的特點是將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)緊密聯(lián)系起來，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。

1992年，卡普蘭和諾頓將平衡計分卡的研究結(jié)果發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上，文章的名字為《平衡計分卡—驅(qū)動業(yè)績的評價體系》，文中詳細(xì)闡述了平衡計分卡的基本理論以及使用平衡計分卡對公司績效考核的益處，標(biāo)志著平衡計分卡的誕生。

1996年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《將平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理的基石》的文章，該論文總結(jié)了平衡計分卡的最新發(fā)展及應(yīng)用。這篇文章是平衡計分卡研究歷程上的一個飛躍，它將平衡計分卡由一個單純的績效評價工具上升到了戰(zhàn)略管理基石的高度。[2-6]

與此同時，國內(nèi)學(xué)者也對平衡計分卡進(jìn)行了大量的研究。

呂洪波和劉晶華[7]認(rèn)為，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展及知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，我國現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和規(guī)范迫切需要一套科學(xué)完善的企業(yè)績效評價方法體系。目前主要的績效評價方法大體可分為3類：財務(wù)評價方法、價值評價方法、平衡評價方法。其中平衡評價方法中的平衡記分卡由其自身的特點出發(fā)，可以滿足企業(yè)的績效評價需求。

周勇[8]對事業(yè)單位實行平衡計分卡進(jìn)行了研究。他認(rèn)為，在我國事業(yè)單位分類改革進(jìn)入攻堅時，采用平衡計分卡的方法，通過明確事業(yè)單位的使命和遠(yuǎn)景，圍繞使命的完成制訂有所為有所不為的戰(zhàn)略，通過不斷的溝通，建立包括4個或更多維度的平衡計分卡，作為組織溝通、戰(zhàn)略管理和績效管理的工具，并與員工的日常工作和獎酬掛鉤，通過信息技術(shù)的支持，使得平衡計分卡成為一個動態(tài)的、全面的事業(yè)單位管理工具。

2.2 基于目標(biāo)管理的績效考核研究

基于目標(biāo)管理的考核方法為員工設(shè)定一個最低的工作成績標(biāo)準(zhǔn)，然后將員工的工作結(jié)果與這一明確的標(biāo)準(zhǔn)相比較。當(dāng)員工工作任務(wù)的具體完成方法不重要而且存在多種方法時，這種目標(biāo)導(dǎo)向的評價方法就非常適用。

目標(biāo)管理反映了一些管理思想家的觀念，最重要的思想體現(xiàn)在德魯克的《管理實踐》一書中。實際上，目標(biāo)管理并不僅僅是一種績效考核的方法或過程，而且是一種對員工進(jìn)行管理的全新思路，它強(qiáng)調(diào)個人目標(biāo)的制訂、執(zhí)行以及與組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)。目標(biāo)管理要求組織明確自身的目標(biāo)，并且將這些目標(biāo)分解到各個部門并最終匯總，而各個部門的目標(biāo)也分解到每一個員工身上。目標(biāo)管理考察的不是員工的工作行為，而是每一個員工為組織實現(xiàn)其最終目標(biāo)貢獻(xiàn)了什么。

目標(biāo)管理在世界各地的企業(yè)和非營利組織中得到了比較廣泛的應(yīng)用。研究結(jié)果表明，將目標(biāo)管理作為一種績效評估工具，是相當(dāng)有效的。因為目標(biāo)管理可以通過指導(dǎo)和監(jiān)控行為來提高工作績效。作為一種有效的反饋工具，目標(biāo)管理使員工知道期望于他們的是什么，從而把精力和時間投入到最大程度地實現(xiàn)重要的組織目標(biāo)的行為中去。

日本企業(yè)對目標(biāo)管理的成功實施被世界各國所推崇和效仿，這離不開他們對目標(biāo)管理實施靈活有效的運用。由于日本人注重團(tuán)隊精神，日本企業(yè)進(jìn)行績效管理時對基層目標(biāo)的制訂以團(tuán)體為主，團(tuán)體的員工則采用不區(qū)分能力決定因素、差別很小的標(biāo)準(zhǔn)（而歐美的做法恰恰相反）。日本對團(tuán)隊精神的注重受到傳統(tǒng)理論的影響，從一些嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜毡竟芾砜茖W(xué)的專著中可以看出，日本人有關(guān)績效的管理早己成熟，稟議制的目標(biāo)決策控制、激勵理論指導(dǎo)的組織員工激勵和復(fù)雜的績效評估等等，無不說明日本績效管理的系統(tǒng)性。[9]

在我國，目標(biāo)管理方法雖已廣泛應(yīng)用，但還處于探索階段。

劉永利[10]認(rèn)為，目標(biāo)管理導(dǎo)向下的績效管理，實際上就是如何有效地調(diào)動組織與個人的積極性和創(chuàng)造性，持續(xù)地提高他們的績效水平。這是任何組織都關(guān)心的問題，企業(yè)要根據(jù)實際情況科學(xué)制訂目標(biāo)管理體系、確定目標(biāo)管理評估體系、明確目標(biāo)管理體系的作用和地位。

韓伯棠、尚贊娣[11]也對目標(biāo)管理進(jìn)行了闡述。他們認(rèn)為，目標(biāo)管理考評體系是一整套計劃和控制系統(tǒng)，同時也是一套完整的管理哲學(xué)系統(tǒng)。在理論上，只有每位成員成功，才可能有主管人員的成功、各個部門的成功和整個組織或企業(yè)的成功。經(jīng)驗研究表明，這一方法有助于改進(jìn)工作效率，而且還能夠使公司的管理當(dāng)局根據(jù)迅速變化的競爭環(huán)境對員工進(jìn)行及時的引導(dǎo)。

2.3 基于員工行為的績效考核研究

與特征類的考核方法相比，行為類的考核方法可能更準(zhǔn)確一些。只要所考察的行為確實是重要的，同時績效考核者對于員工的工作行為進(jìn)行了足夠詳細(xì)和準(zhǔn)確的記錄及評價，行為類的考核方法就能夠更有效地標(biāo)志一名員工的工作成績。此外，行為類的考核方法能夠為員工提供有助于改進(jìn)工作績效的反饋信息。

受主流文化和一些其他因素影響，歐美地區(qū)企業(yè)績效管理側(cè)重于員工行為，并把績效看作是一個個體能力和動力的函數(shù)。歐美國家大部分人認(rèn)為組織是由個體構(gòu)成，個體是形成企業(yè)績效的關(guān)鍵，組織績效實質(zhì)是個體績效的綜合體，因而績效管理應(yīng)以個體為中心進(jìn)行。

具有代表性的看法是Compoll[12]的觀點，他將績效歸納為：具體工作任務(wù)熟練程度、非具體工作任務(wù)熟練程度、書面和口頭交流任務(wù)的能力、所表現(xiàn)出的努力、維護(hù)個人紀(jì)律、促進(jìn)他人和團(tuán)隊績效、監(jiān)督管理或領(lǐng)導(dǎo)、管理或行政管理等8個主要個體因素或組成部分的框架，產(chǎn)生此框架的原因是績效由3項個體決定因素：一是陳述性知識，也就是事實和事物的知識（知道做什么）；二是程序性知識和技能；三是動機(jī)，也被定義為選擇行為，也就是選擇去做（做出努力），選擇所作努力的程度，選擇達(dá)到此種程度的努力堅持的時間。顯然，它們都是從個體出發(fā)的（無論個體特性或個體以前的學(xué)習(xí)經(jīng)歷還是兩者間的相互作用），都是以個體為中心闡述的，并涉及到個體差異為前提的個人智力、個性和能力。

在國內(nèi)的學(xué)者中，牛成喆、李秀芬[13]認(rèn)為，組織公民行為是一種有利于組織的角色外行為和姿態(tài)。既不是正式角色所強(qiáng)調(diào)的，也不是勞動報酬合同所引出的，而是一系列非正式的合作行為所構(gòu)成的，能從整體上有效地提高組織績效的行為，例如幫助同事，保護(hù)組織和提出建設(shè)性建議等。

呂政寶、馬超[14]也就此問題進(jìn)行了研究，他們認(rèn)為，個人差異觀點是將注意力集中在個體的選擇上面。為了保證較高的個體績效水平，組織必須慎重的以能力、經(jīng)驗和人格特征為標(biāo)準(zhǔn)選擇聘用員工。同時，為了幫助個體獲得較高的個體績效，組織應(yīng)該提供給員工培訓(xùn)的機(jī)會，以滿足員工獲取知識、提高績效的要求。

3 現(xiàn)有研究中的不足

通過對大量文獻(xiàn)資料的研究和分析，目前國內(nèi)外關(guān)于績效考核研究的不足主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

3.1 定量研究不足

績效考核的理論從興起至今已有七、八十年的時間，盡管其創(chuàng)新性和給績效考核帶來的啟示有目共睹，但觀點陳述型研究仍然占多數(shù)，有深度的基于定量分析的比較研究還很少。

3.2 與我國企業(yè)實際情況結(jié)合不夠

我國的績效考核理論興起的時間比較短，很多理論研究都是對西方理論的引用和借鑒，在與我國企業(yè)的實際情況結(jié)合上還存在不足。我國企業(yè)績效考核水平相對比較低，在應(yīng)用中往往沒有實現(xiàn)預(yù)期目的，甚至產(chǎn)生很多負(fù)面影響。因此，績效考核理論的適用性仍值得深入研究。此外，個體的差異性也給我國企業(yè)績效考核的研究增加了難度。

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