吳宏勇 武龍飛

摘 要：在前幾年煤礦兼并重組和煤炭資源整合的浪潮中，許多國有企業(yè)特別是電力企業(yè)搶抓這一發(fā)展機遇，大力實施煤電一體化戰(zhàn)略，通過市場化并購等方式，擁有了眾多煤礦企業(yè)，儲備了大量的煤炭資源。但兼并整合煤礦因受多種因素限制，在管理體制、安全基礎(chǔ)、股權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營效益等方面存在著較多管理難點。本文對兼并整合煤礦當(dāng)前的管理難點進行了簡要分析和歸納總結(jié)，并在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)對策建議。

關(guān)鍵詞：兼并整合煤礦；管理難點；對策研究

自2009年山西省推行煤礦企業(yè)兼并重組整合以來，多個省份緊隨其后，加大煤礦兼并重組和煤炭資源整合力度。在此煤炭整合浪潮中，許多國有企業(yè)特別是電力企業(yè)高瞻遠矚，搶抓這一歷史發(fā)展機遇，紛紛涉足煤炭開采行業(yè)，大力實施煤電一體化戰(zhàn)略，通過政府配置資源、市場化并購、相互控參股等多種途徑，擁有了眾多煤礦企業(yè)，儲備了大量的煤炭資源。受自然條件、整合主體、并購方式等因素的限制，該部分煤礦在管理體制、安全基礎(chǔ)、股權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營效益等方面存在眾多管理難點，嚴重制約了煤礦安全健康發(fā)展。

1 兼并整合煤礦管理難點分析

1.1 管理體制不順 整合煤礦完成兼并重組后，一切都要從頭開始，電力企業(yè)從電力系統(tǒng)抽調(diào)了部分管理人員進入煤礦工作，以充實煤礦管理人員力量。初期便以電力系統(tǒng)管控模式和管理經(jīng)驗為基礎(chǔ)，建立了煤礦管理制度，初步形成了管理體制機制。因所處的行業(yè)不同，其管控模式和管理方式也不相同，造成在后期管理過程中，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行的管理體制不太順暢，無法適應(yīng)煤礦安全、生產(chǎn)、運營及管理的要求，造成在管理工作銜接和重要事項決策上存在一定的分歧。

1.2 安全管理基礎(chǔ)薄弱 一是兼并整合煤礦分布于全國多個省份，且多處于偏遠地區(qū)，不利于集中統(tǒng)一管理和上級機構(gòu)實施日常安全檢查、動態(tài)監(jiān)管。二是因地理位置不同，各煤礦開采條件差異較大，煤層厚度、埋藏深度、水文地質(zhì)條件、瓦斯賦存狀況等均不相同，而且各煤礦間進度不一、形態(tài)各異，有的煤礦已投產(chǎn)運營，有的煤礦正在建設(shè)，有的煤礦尚處于前期開發(fā)階段。三是因兼并整合前多為小煤礦或私營煤礦，其對技術(shù)基礎(chǔ)資料不夠重視，資料數(shù)據(jù)收集不全面，地質(zhì)勘探程度不夠精確，水文地質(zhì)情況掌握不夠詳細，造成相關(guān)圖紙資料填繪不準確，部分關(guān)鍵內(nèi)容缺失，與現(xiàn)場實際情況差異較大，且由于開采方式簡單，亂采亂挖現(xiàn)象嚴重，導(dǎo)致井下廢棄巷道隨處可見，采空區(qū)錯綜復(fù)雜，存在較多的安全隱患。四是煤礦專業(yè)技術(shù)人員數(shù)量不足，業(yè)務(wù)水平參差不齊，技術(shù)管理不到位，技術(shù)保障能力較低。五是職工安全教育培訓(xùn)相對滯后，遵章操作和安全施工觀念思想有待改進，安全意識和事故應(yīng)變能力有待提高。

1.3 股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜 兼并整合煤礦多由小煤礦或私營煤礦整合而來，涉及礦業(yè)權(quán)歸屬問題，有的私營煤礦手續(xù)不齊全，無相應(yīng)文件支撐，有的私營煤礦經(jīng)多人轉(zhuǎn)手倒賣，其合法證件與實際情況不相符，有的小煤礦股權(quán)復(fù)雜，涉及多個股東或隱形股東。受當(dāng)時時間和空間等因素的限制，部分問題未能被及時發(fā)現(xiàn)和解決，在兼并整合完成、煤礦完全被接管后，該類問題逐漸暴露出來，有的涉及法律糾紛，有的導(dǎo)致煤礦無法及時完成工商注冊。另外，部分控股整合煤礦的小股東方經(jīng)常提出無理要求，干擾煤礦正常生產(chǎn)秩序，有的掌握煤礦實際控制權(quán)，干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營活動，嚴重影響了整合煤礦的生產(chǎn)經(jīng)營管理。

1.4 生產(chǎn)經(jīng)營成本較高 因整合煤礦多為在煤炭市場處于高位時期通過市場化運作、并購而來，在兼并整合過程中，按照資源儲量及當(dāng)期市場價格支付了大額的并購價款，其中較大部分資金籌集為銀行貸款方式，需繳納相應(yīng)的資金占用費。同時，整合煤礦完成兼并重組后，生產(chǎn)能力得到擴大，其開采方式和系統(tǒng)布置均發(fā)生變化，需按規(guī)定重新開工建設(shè)，這又需要大量的資金投入，加之其建設(shè)期間的銀行利息，該類費用都將進入煤礦生產(chǎn)經(jīng)營成本中進行攤銷。而且，因兼并整合煤礦產(chǎn)量較小，固定成本攤薄能力弱，無法有效降低噸煤成本，導(dǎo)致其經(jīng)營效益較差，與其他礦業(yè)集團的煤礦相比，成本明顯偏高，盈利能力過低，缺乏市場競爭力。

2 有關(guān)對策建議

2.1 理順管理體制 廣泛聽取各方面、各層級人員的意見建議，認真查找目前管理體制不足之處，深入分析其深層次原因，并向其他大型礦業(yè)集團學(xué)習(xí)，取長補短，查缺補漏，完善相關(guān)規(guī)章制度，徹底理順管理體制，保證其既符合煤礦管理實際，又能與電力企業(yè)好的經(jīng)驗、好的方法實現(xiàn)有效銜接，確保上下管理體制順暢、溝通不阻礙，杜絕表面形式上的整合和簡單的企業(yè)組合，實現(xiàn)有效統(tǒng)一管理和預(yù)期的大融合。

2.2 提高安全管理能力 立足于煤礦的具體生產(chǎn)環(huán)境和發(fā)展階段，制定針對性的監(jiān)管措施和靈活的管理方法，加大煤礦安全管理力度，提高煤礦安全管理能力。一要制定并完善煤礦安全管理規(guī)章制度，健全安全責(zé)任體系，落實各級管理人員安全責(zé)任，確保責(zé)任落實到人；二要加強隱蔽致災(zāi)因素排查，加大隱患治理力度，做好安全檢查及及整改落實工作，實現(xiàn)閉環(huán)管理；三是要適時補充專業(yè)技術(shù)人員數(shù)量，加強全員教育培訓(xùn)，提高技術(shù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)和職工操作技能，增強安全技術(shù)保障能力。

2.3 規(guī)范企業(yè)管理 一要根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理模式，完善煤礦企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，建立完善的董事會、監(jiān)事會制度，按照企業(yè)章程賦予的權(quán)利和義務(wù)，定時召開煤礦企業(yè)董事會，研究決策有關(guān)煤礦安全發(fā)展的重大事項，做好煤礦生產(chǎn)經(jīng)營監(jiān)督管理工作；二要理順整合煤礦的股權(quán)結(jié)構(gòu)，加強與原股東間的溝通協(xié)調(diào)，研究制定符合股東各方利益的解決措施及方法，全力推動煤礦企業(yè)規(guī)范化管理，確保煤礦和諧穩(wěn)定發(fā)展。

2.4 增強盈利能力 要加強建設(shè)項目投資管理，優(yōu)化項目設(shè)計，簡化施工流程，減少資金投入，杜絕超概算投資現(xiàn)象；加強成本管理，施行全面預(yù)算和定額管理，嚴格控制各項費用支出，深挖潛力，降本增效；加大銷售力度，提升銷售水平，實現(xiàn)以銷定產(chǎn)，提高貨款回收率，全面增強煤礦盈利能力。

3 結(jié)語

在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟增速放緩、煤炭產(chǎn)能嚴重過剩的市場背景下，兼并整合煤礦要認清市場形勢，查找自身管理中存在的不足，切實加以改進，理順管理體制，開展規(guī)范化管理，提高安全管控能力，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，提升自身盈利能力和市場競爭力，確保礦井健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]李怡達.山西煤炭行業(yè)兼并重組的必要性及問題分析[J].生產(chǎn)力研究，2013（9）.