游江 李耀民

【摘要】 面臨激烈挑戰(zhàn)的今天，需要結(jié)合組織內(nèi)不同的資源，作出迅速的市場(chǎng)反應(yīng)，只有打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，才能發(fā)揮最高的效能；只有建立高尚的團(tuán)隊(duì)觀念和積極的工作態(tài)度，提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效和生產(chǎn)力，才能更有效的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在國(guó)企科研單位從事項(xiàng)目管理工作多年，本人就如何打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)和大家分享幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。

【關(guān)鍵詞】 項(xiàng)目管理 團(tuán)隊(duì) 績(jī)效

一、關(guān)于團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)（Team）和群體（Group）是有區(qū)別的團(tuán)隊(duì)不等于群體，群體是一群男人和一群女人的組合；團(tuán)隊(duì)是指具有團(tuán)隊(duì)精神的一群人；團(tuán)隊(duì)的三個(gè)條件：自主性、思考性及在工作中的養(yǎng)成的參考方法。群體僅僅是量的組合，團(tuán)隊(duì)是整合的，質(zhì)的提升；最常見的團(tuán)隊(duì)為監(jiān)督型團(tuán)隊(duì)（不是團(tuán)隊(duì)，是群體），最理想的團(tuán)隊(duì)依次為教練型團(tuán)隊(duì)、伙伴型團(tuán)隊(duì)、顧問(wèn)型團(tuán)隊(duì)。

如果說(shuō)正確的戰(zhàn)略目標(biāo)為企業(yè)指明了一天前進(jìn)的道路，那么，企業(yè)里的團(tuán)隊(duì)將是決定她能夠在這條路上走多久，走多遠(yuǎn)的關(guān)鍵因素?，F(xiàn)在的研發(fā)型企業(yè)大都采用矩陣型的組織架構(gòu)，而這種模式的正確性和可行性已經(jīng)被無(wú)數(shù)偉大企業(yè)的成功所證明。簡(jiǎn)單的說(shuō)，矩陣型組織架構(gòu)就是從職能和項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)角度來(lái)建立組織架構(gòu)，通常稱之為職能團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，二者之間既各有特點(diǎn)又相互融合。在矩陣型研發(fā)組織結(jié)構(gòu)中，這兩種類型的團(tuán)隊(duì)分工不同，又相互融合，共同構(gòu)成了產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)的基本力量?？梢赃@樣說(shuō)：職能團(tuán)隊(duì)重在練兵和打贏一場(chǎng)局部戰(zhàn)役，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)重在打贏一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。如何建立好這兩種類型的團(tuán)隊(duì)，既有共性又要注意差別。

團(tuán)隊(duì)的三個(gè)前提：自主性、思考性、協(xié)作性。作為項(xiàng)目經(jīng)理首先要注重自動(dòng)性，在日常工作中，主動(dòng)反饋，主動(dòng)溝通，養(yǎng)成主動(dòng)關(guān)切的習(xí)慣。要學(xué)會(huì)要求下屬主動(dòng)回報(bào)（及時(shí)反饋），而不僅僅是匯報(bào)；時(shí)時(shí)提醒你的團(tuán)隊(duì)自主性；其次是思考性，例如國(guó)內(nèi)的航空公司則是“不會(huì)思考”的教材，臺(tái)灣航空公司已經(jīng)可以在飛機(jī)上上網(wǎng)打電話，而國(guó)內(nèi)的航空公司卻只會(huì)提醒客戶關(guān)閉手機(jī)?！?dú)w根結(jié)底是競(jìng)爭(zhēng)的壓力不夠，沒(méi)有壓力則不會(huì)思考，因循守舊，也就沒(méi)有改善的動(dòng)力。最后是協(xié)作性，重點(diǎn)要關(guān)注內(nèi)部客戶的關(guān)系（部門與部門之間）和外部客戶的關(guān)系（銷售客戶），能不能接受任何沖突，能不能排除自己的自私（只幫助我認(rèn)識(shí)的人），自我（我的利益重于一切）和自大（我的想法就是答案），能不能在有原則和肯協(xié)作的取向下與人溝通。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到第一個(gè)階段時(shí)，大家在一起做事就有了一致的目標(biāo)，一致的行動(dòng)。目標(biāo)一致而行動(dòng)不一致，會(huì)造成內(nèi)耗，尤其當(dāng)一個(gè)大項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里包含多個(gè)職能團(tuán)隊(duì)的情況。當(dāng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到第二個(gè)階段時(shí)，大家就都能夠“做正確的事”了，不再糾結(jié)于你我之過(guò)、對(duì)錯(cuò)之分，而是互相幫助，取長(zhǎng)補(bǔ)短，形成合力。當(dāng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到第三個(gè)階段時(shí)，大家就都是“用心做事“了，“精神離職”和“刺兒頭員工”的現(xiàn)象徹底消失，這也是團(tuán)隊(duì)管理的最高境界“自我管理，自我完善，自我發(fā)展”。

相對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理，大多數(shù)矩陣型組織架構(gòu)會(huì)賦予職能經(jīng)理更多的權(quán)力，也就是說(shuō)，職能型團(tuán)隊(duì)更容易達(dá)到以上三點(diǎn)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)組建，從成立之日起就啟動(dòng)了終結(jié)的倒計(jì)時(shí)，所以項(xiàng)目經(jīng)理需要更好的管理技能，要善于把自己的事變成大家的事，把大家的事變成公司的成功。兩種類型的團(tuán)隊(duì)需要更多的融合，不僅僅是基于項(xiàng)目的分工合作，更應(yīng)該是一種“雙手合拳”的關(guān)系。

二、關(guān)于沖突和績(jī)效

團(tuán)隊(duì)內(nèi)部要鼓勵(lì)正向的沖突，盡量避免負(fù)面的沖突，在沖突中進(jìn)步。敏感問(wèn)題，個(gè)別溝通（會(huì)前會(huì)，會(huì)外會(huì)）；不同的想法或意見可以交互發(fā)送參考，但須說(shuō)明你的事實(shí)依據(jù)；沖突本身無(wú)褒貶屬性，只關(guān)乎人性；要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部多建設(shè)，少破壞。求大同存小異。撞墻難，挖墻腳易；解決沖突的辦法不是妥協(xié)，適當(dāng)?shù)淖尣绞且环N藝術(shù)；解決沖突的辦法是找到解決問(wèn)題的第一步；經(jīng)理人的個(gè)人魅力來(lái)自自信負(fù)責(zé)、道德操守、犧牲奉獻(xiàn)。例如，蒙牛牛根生辦公室的標(biāo)語(yǔ)：98%的沖突源于誤會(huì)。INTEL集團(tuán)在不斷的沖突中，進(jìn)行技術(shù)升級(jí)革新，保持了世界領(lǐng)先地位。

三、關(guān)于溝通

比爾蓋茨的名言：能站著說(shuō)話的事情不要坐著，能在桌邊解決的事情不要進(jìn)會(huì)議室，能用便條解決的事情不要發(fā)文件。經(jīng)理人的職責(zé)：思考公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)，制定短中長(zhǎng)期計(jì)劃，教育培訓(xùn)員工，分配任務(wù)和資源，把該簽的字簽完。項(xiàng)目經(jīng)理要有“盯勁”：緊盯各部門承諾的事情。問(wèn)題不要鎖在柜子里，放在電腦里，要及時(shí)解決。武俠大師寫作的方法：掛一幅巨大的中國(guó)地圖在書房，把武俠人物標(biāo)在地圖上：如天山三怪目前在揚(yáng)州，少林派長(zhǎng)老已到訪峨嵋……這樣能理順錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系。對(duì)經(jīng)理人的建議：把重要崗位的員工相片收集起來(lái)，擺在一起多看，多琢磨，能看出問(wèn)題。

四、結(jié)束語(yǔ)

團(tuán)隊(duì)有如冰山，看得到的部分只有十分之一，還有十分之九隱藏在水下。浮在水面的只有團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和策略，水下的則有團(tuán)隊(duì)的文化、共識(shí)、學(xué)習(xí)、激勵(lì)。共富貴才能共患難。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]白思俊. 現(xiàn)代項(xiàng)目管理. 機(jī)械工業(yè)出版社.

[2]耿汝光. 大型復(fù)雜航空產(chǎn)品項(xiàng)目管理. 航空工業(yè)出版社.

[3]余世維. 打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì).清華大學(xué)出版社.