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        企業(yè)預(yù)算管理的困境及對策探討

        2015-05-30 21:43:41劉小紅
        中國集體經(jīng)濟(jì) 2015年18期
        關(guān)鍵詞:預(yù)算管理績效考核戰(zhàn)略

        劉小紅

        摘要:預(yù)算作為一項管理工具,不僅被大型企業(yè)所推廣使用,同時也被不少中小企業(yè)或成長型企業(yè)所青睞。任何一種管理工具被運(yùn)用時,使用者不同而表現(xiàn)形式或運(yùn)用結(jié)果也有所不同,即使預(yù)算也不例外,有繁簡之分,也有成效之別。筆者認(rèn)為預(yù)算不應(yīng)作為一個獨立的工具運(yùn)用,僅為了一項預(yù)算而預(yù)計和測算,將會是一種流于形式的管理表象,應(yīng)從上游的戰(zhàn)略與下游的績效考核相結(jié)合的全面預(yù)算管理,才能真正達(dá)到預(yù)算的目的。文章從預(yù)算管理的意義出發(fā),理論結(jié)合實踐闡述預(yù)算管理中存在的問題和不足,并提出建議,以提高預(yù)算管理工具效用提供分享與交流。

        關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略;經(jīng)營目標(biāo);預(yù)算管理;績效考核

        一、企業(yè)預(yù)算管理的意義和作用

        預(yù)算管理是企業(yè)對未來一定期間戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)的財務(wù)數(shù)量說明和對各業(yè)務(wù)部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任約束的依據(jù)。全面預(yù)算是由一系列預(yù)算構(gòu)成的體系,通常包括業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算管理的作用主要體現(xiàn)在如下幾個方面。

        (一)預(yù)算管理有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

        戰(zhàn)略就是形成一套獨具的運(yùn)營活動,去創(chuàng)建一個價值獨特的定位。

        企業(yè)要在競爭環(huán)境中生存和謀求發(fā)展,作為公司管理層,會從創(chuàng)建公司的使命中,通過文字或非文字的表現(xiàn)形式,描繪公司未來發(fā)展的藍(lán)圖和戰(zhàn)略目標(biāo),即使有些小企業(yè)雖不具備規(guī)范化的管理組織,但是,這種求生存和發(fā)展的戰(zhàn)略意識形態(tài)同樣存在,表現(xiàn)在各項經(jīng)營決策中。但是,戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)需要一個過程,不可控風(fēng)險無處不在,全面預(yù)算可以將戰(zhàn)略目標(biāo)按長期和短期分解,便于整個戰(zhàn)略目標(biāo)的過程調(diào)節(jié),步步為營,達(dá)到既有總體的戰(zhàn)略目標(biāo)又有具體的預(yù)算分解,保障了戰(zhàn)略目標(biāo)的可實現(xiàn)性。

        (二)預(yù)算管理便于企業(yè)資源合理配置

        科學(xué)合理的預(yù)算編制方法通常是通過從上至下、從下至上或兩者兼?zhèn)涞男问綄?jīng)營目標(biāo)進(jìn)行全面的統(tǒng)籌與測算,經(jīng)過慎重的權(quán)衡現(xiàn)有和將來可以調(diào)配的資源,并決定不同的部門可以使用的資源種類和資源數(shù)量的多少,可以令企業(yè)的資源配置達(dá)到最優(yōu)合理的效果。企業(yè)有限的資源不通過全盤統(tǒng)籌,計劃和預(yù)算,有可能出現(xiàn)資源分配不合理、不協(xié)調(diào),最終會影響整體經(jīng)營業(yè)績的實現(xiàn)。

        (三)預(yù)算管理可以明確企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任

        全面預(yù)算的一個重要特征是全員參與,運(yùn)用科學(xué)合理的方法,由各類業(yè)務(wù)預(yù)算作為基礎(chǔ),通過專業(yè)的評估測算,最后匯總成財務(wù)預(yù)算,形成財務(wù)目標(biāo),如利潤目標(biāo)、資金流量目標(biāo)等。由于財務(wù)預(yù)算是對未來財務(wù)目標(biāo)的規(guī)劃,是一種可變可控的財務(wù)信息,一旦預(yù)算方案評審?fù)ㄟ^,各類業(yè)務(wù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)便可以作為未來的參考值或目標(biāo)值,以明確企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任,并對預(yù)算與實際的偏差進(jìn)行專業(yè)的分析,考核各部門的績效成果。

        (四)預(yù)算管理有助于風(fēng)險管理

        全面預(yù)算以銷售預(yù)算作為起點,編制生產(chǎn)預(yù)算、材料采購預(yù)算、固定資產(chǎn)預(yù)算等系列業(yè)務(wù)預(yù)算,對各類業(yè)務(wù)的未來發(fā)展方向進(jìn)行分析測算,這個過程也是一個識別風(fēng)險的過程。專業(yè)的財務(wù)人員在根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算編制財務(wù)預(yù)算時,通過風(fēng)險識別和風(fēng)險評估,可以發(fā)現(xiàn)對預(yù)算目標(biāo)構(gòu)成重大風(fēng)險的因素有哪些,例如價格波動、利率變化等,根據(jù)敏感性分析,將重大風(fēng)險提前進(jìn)行評估和制定各種應(yīng)對措施,便于風(fēng)險管控。

        二、企業(yè)預(yù)算管理存在的問題和不足

        (一)預(yù)算脫離戰(zhàn)略而存在

        目前,不少企業(yè)管理者和財務(wù)人員對全面預(yù)算的運(yùn)用停留在一種單一的管理工具認(rèn)識中,變成了為了預(yù)算而測算的一種形式,甚至是數(shù)字游戲,缺乏戰(zhàn)略性,偏離了企業(yè)發(fā)展的軌跡,嚴(yán)重的可能導(dǎo)致經(jīng)營失敗。傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理主要以財務(wù)指標(biāo)為主,對非財務(wù)指標(biāo),例如成長性、發(fā)展規(guī)劃等非財務(wù)因素未能引起重視,從而可能由于追求短期的財務(wù)結(jié)果,無法與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相對接,甚至與戰(zhàn)略反向而行。事實上,一切脫離了戰(zhàn)略的預(yù)算都不可能對企業(yè)經(jīng)營管控起到積極有效的作用,企業(yè)所有經(jīng)營活動的宗旨就是為了完成使命,達(dá)到戰(zhàn)略意圖。只有在戰(zhàn)略目標(biāo)框架下進(jìn)行全面預(yù)算,才能真正實現(xiàn)預(yù)算的意義。

        (二)預(yù)算管理缺乏過程控制及風(fēng)險預(yù)警

        當(dāng)全面預(yù)算編制完成并審核通過之后,只是完成了全面預(yù)算的第一環(huán)節(jié),并非是一個終結(jié)?,F(xiàn)實工作中,發(fā)現(xiàn)不少財務(wù)人員在接下來的過程控制不重視,或只停留在數(shù)據(jù)統(tǒng)計層面,披露差異的表層行動上,簡單地列示出預(yù)算值與實際值的差異,但并未進(jìn)行深層的剖析,未能進(jìn)行風(fēng)險預(yù)警,實時糾正預(yù)算偏差,指出偏差的根源和后續(xù)完善的措施,使預(yù)算失去了調(diào)節(jié)功能,無法推動經(jīng)營業(yè)績的改善。實踐經(jīng)驗所得,預(yù)算過程監(jiān)督不力,導(dǎo)致實際業(yè)務(wù)與預(yù)算目標(biāo)各自為政,即使預(yù)算編制得再健全,也不能實現(xiàn)預(yù)算目的。

        (三)預(yù)算管理未能與經(jīng)營責(zé)任考核機(jī)制掛鉤

        企業(yè)從戰(zhàn)略梳理、戰(zhàn)略定位、經(jīng)營目標(biāo)分解、全面預(yù)算這一系列的目標(biāo)分解過程,到了全面預(yù)算為止,只是體現(xiàn)了預(yù)算的合理性,至于預(yù)算的執(zhí)行,即達(dá)成率,如果未能與各崗位人員的責(zé)任及收益掛鉤,全面預(yù)算則不可能被引起管理人員和基層人員的重視,只當(dāng)成是一種被動的配合行為。與自身收益無關(guān)的工作任務(wù),很容易出現(xiàn)推諉或職責(zé)不清的現(xiàn)象,有些企業(yè)未能制訂與預(yù)算相關(guān)的績效考核制度,全面預(yù)算未能滲透到各項具體工作任務(wù)中,預(yù)算則處于放任發(fā)展,隨波逐流的狀態(tài),不利于預(yù)算文化的建立,不利于預(yù)算的執(zhí)行,最終將會面臨預(yù)算失控。

        三、完善企業(yè)預(yù)算管理的建議

        (一)全面預(yù)算應(yīng)與戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)接

        為了使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)可落地執(zhí)行、可實現(xiàn),應(yīng)具有基礎(chǔ)保障,全面預(yù)算則是一個有力的支撐;即,編制全面預(yù)算前考慮戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃,與之相匹配,避免預(yù)算偏離企業(yè)發(fā)展的軌道。據(jù)此觀點,筆者在實際工作中摸索的關(guān)于戰(zhàn)略與全面預(yù)算對接的具體流程是,首先,在啟動編制年度全面預(yù)算前,先在管理層內(nèi)部進(jìn)行戰(zhàn)略研討,制訂《戰(zhàn)略規(guī)劃文件》,包括明確戰(zhàn)略定位,制訂三至五年的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次,在戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下,制定當(dāng)年預(yù)算年度的經(jīng)營目標(biāo)。再次,向各部門下發(fā)當(dāng)年的經(jīng)營目標(biāo),包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)類的成長性目標(biāo),并在此環(huán)節(jié),就當(dāng)年的經(jīng)營目標(biāo),進(jìn)行上下互動及充分的溝通,以確保上下對經(jīng)營目標(biāo)的理解與認(rèn)識同步,也有可能修正雙方對經(jīng)營目標(biāo)的看法與定位。最后,以上下達(dá)成一致的經(jīng)營目標(biāo)切入到全面預(yù)算環(huán)節(jié)中。

        為避免預(yù)算缺乏目標(biāo)導(dǎo)向,避免戰(zhàn)略形成空洞而且遙不可及,科學(xué)合理的做法是將全面預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃銜接起來,形成承上啟下的模式。戰(zhàn)略規(guī)劃作為企業(yè)實現(xiàn)長期目標(biāo)而制訂的綱領(lǐng)性文件,本身并不能被執(zhí)行,將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的行動,應(yīng)將戰(zhàn)略分解到年度經(jīng)營目標(biāo),并需要得到經(jīng)營計劃和全面預(yù)算的保障,才不會出現(xiàn)管理脫節(jié)現(xiàn)象。

        (二)預(yù)算期間設(shè)定風(fēng)險預(yù)警

        一份完整的財務(wù)預(yù)算方案,除了包括預(yù)算指標(biāo),還要制定各部門的業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo),同時,要識別預(yù)算風(fēng)險因素以及應(yīng)對措施。當(dāng)財務(wù)預(yù)算編制完成后,財務(wù)預(yù)算工作應(yīng)作為一個轉(zhuǎn)折點,由編制進(jìn)入過程管控,即使再精細(xì)的財務(wù)預(yù)算都是基于一定的假設(shè)基礎(chǔ)上編制而成的,企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部的運(yùn)營狀況是在不斷的變化著,如果不進(jìn)行過程監(jiān)督和調(diào)控,之前所編制的預(yù)算可能會前功盡棄。

        實踐經(jīng)歷所得到的提示,編制財務(wù)預(yù)算時,嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)險評估環(huán)節(jié),識別和評估重大風(fēng)險,并設(shè)定風(fēng)險預(yù)警值。例如,設(shè)定收入達(dá)成率與費(fèi)用達(dá)成率的進(jìn)度匹配,當(dāng)費(fèi)用預(yù)算完成率高于收入完成率時提出預(yù)警,提示管理層需要注意控制資源投入規(guī)模,適當(dāng)控制支出,或者關(guān)注收入未達(dá)到預(yù)期的原因,分析出銷售完成率未達(dá)標(biāo)的原因,找到具體是由于哪個客戶,哪個產(chǎn)品所產(chǎn)生的偏差,及時調(diào)整銷售策略。例如,毛利率指標(biāo)比預(yù)算出現(xiàn)較大偏差時,需要深入查因,分析成本構(gòu)成,銷售結(jié)構(gòu)等與預(yù)算條件發(fā)生了哪些變化,向各部門發(fā)出預(yù)警,通過這個預(yù)警使各部門在日常工作中不偏離預(yù)算目標(biāo)?;蛘撸ㄟ^引入財務(wù)分析指標(biāo),將基于歷史財務(wù)數(shù)據(jù)所編制的歷史財務(wù)指標(biāo)作為參考值,當(dāng)日常運(yùn)營中出現(xiàn)與過去歷史記錄逆向或大額偏差時,發(fā)出預(yù)警,調(diào)查異?,F(xiàn)象背后是業(yè)務(wù)內(nèi)容,以發(fā)現(xiàn)是否存在非常規(guī)業(yè)務(wù)或潛在漏洞,為后續(xù)的運(yùn)營及時修正方向。

        (三)全面預(yù)算管理應(yīng)以經(jīng)營績效考核作為檢驗結(jié)果

        通過全面預(yù)算這個分解過程,企業(yè)將年度經(jīng)營目標(biāo)分解和落實到部門及員工,如果員工的日常工作及工作成果未能融入預(yù)算執(zhí)行的主節(jié)奏上,全面預(yù)算的可實現(xiàn)性或達(dá)成率將不能得到保障。有些企業(yè)可能并未制訂與全面預(yù)算相關(guān)的個人績效考核制度,或者有制訂但與全面預(yù)算達(dá)成不直接相關(guān)的績效考核制度,均會出現(xiàn)全面預(yù)算有頭無尾,無責(zé)無罰的現(xiàn)象。因此,企業(yè)編制全面預(yù)算的同時,需要向后延伸,制訂與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的個人績效考核目標(biāo),或者部門考核目標(biāo),落實各個預(yù)算指標(biāo)的責(zé)任部門或責(zé)任人,讓個人和部門的努力方向與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,通過部門或個人的預(yù)算績效目標(biāo)的完成,而層層推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

        全面預(yù)算的事前、事中、事后環(huán)節(jié)分別體現(xiàn)在編制預(yù)算、過程控制和結(jié)果考量,這三個環(huán)節(jié)同等重要,缺少或忽視任何一個環(huán)節(jié),都可能會使預(yù)算目標(biāo)打折扣。由于績效考核是一個專業(yè)性很強(qiáng)的管理模式,運(yùn)用不當(dāng),可能會造成內(nèi)部經(jīng)營失控,甚至滯后了企業(yè)的發(fā)展。有一部分企業(yè)未能設(shè)計一套適用的考核機(jī)制,或即使有考核制度,但未能與預(yù)算關(guān)聯(lián)起來,以至于預(yù)算的好壞與個人績效不相關(guān),無法提高預(yù)算質(zhì)量和管控效果。實際工作中我們通常是采用將預(yù)算目標(biāo)作為績效考核的組成部分,分配一定的權(quán)重,另外的權(quán)重則根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段,分配不同的權(quán)重,設(shè)置非財務(wù)預(yù)算指標(biāo),例如成長性指標(biāo)、職業(yè)道德、客戶滿意度、合格率等等,形成一套與預(yù)算目標(biāo)相關(guān)同時又注重非財務(wù)指標(biāo)的績效考核體系,有利于企業(yè)兼顧預(yù)算執(zhí)行和提升企業(yè)的核心競爭力。

        四、結(jié)語

        全面預(yù)算作為企業(yè)管理的工具之一,雖然已經(jīng)在我國廣為應(yīng)用,但是,預(yù)算管理水平有待提升。完善的預(yù)算管理不能只局限于預(yù)算報表層面,應(yīng)將預(yù)算作為一個中間環(huán)節(jié),上游與戰(zhàn)略管理對接,基于戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上延伸至全面預(yù)算,以規(guī)范預(yù)算目標(biāo)設(shè)置的合理性,下游與績效管理對接,將預(yù)算目標(biāo)分解到各部門,制訂一套科學(xué)合理的績效考核體系,進(jìn)行嚴(yán)格的過程監(jiān)督,以強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行??傊惶卓茖W(xué)的預(yù)算管理體系,對全面預(yù)算的事前、事中、事后制定適當(dāng)?shù)墓芸卮胧?,才能使全面預(yù)算在企業(yè)中發(fā)揮積極的作用,有助于企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)。

        參考文獻(xiàn):

        [1] 吳利軍.基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理探討[J].企業(yè)導(dǎo)報,2015(01).

        [2]張法文.淺析企業(yè)預(yù)算管理存在的問題與對策[J].中國外資,2014(02).

        (作者單位:深圳市邁測科技有限公司)

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