董文杰

摘要：醫(yī)院績效管理實為利用績效分配實現(xiàn)導(dǎo)向及激勵，以此有效落實醫(yī)院的各項管理措施，并對各個部門員工在自身工作行為改進(jìn)方面提供引導(dǎo)，實現(xiàn)工作績效的提升，最終促使醫(yī)院在服務(wù)水平及運(yùn)行效率方面的全面提高。本文通過對醫(yī)院在績效工資分配當(dāng)中所存在難點進(jìn)行分析，并就醫(yī)院績效工資在具體考核指標(biāo)體系所應(yīng)具有的設(shè)計原則予以探討，就該體系最終實施效果予以總結(jié)。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；績效管理；合理分配

一、醫(yī)院在績效工資分配當(dāng)中所遇難點分析

首先，在績效管理正確認(rèn)識方面較為缺乏。所謂績效管理就是對現(xiàn)階段的分配格局實施調(diào)整，而在此過程中必然會對一部分人的利益造成損害。為了更好的對既得利益予以保持，利益受損職工則會對績效工資體系推行給予反對，或?qū)焊鼮橛欣目己朔绞浇o予謀取，這就促使醫(yī)院相關(guān)管理層則會產(chǎn)生相應(yīng)壓力，對此種制度的推行難以全方位展開。就一些職工干部來講，由于實施改革后，在工資收入方面的變化狀況難以預(yù)見，至此，對于此制度改革往往較多處于相應(yīng)觀望狀態(tài)，且表現(xiàn)為不積極。而此些問題則會對執(zhí)行績效工資制度造成諸多挑戰(zhàn)及難題，還會造成制定好的績效管理工作形式化，或在同一績效管理制度方面較為缺乏，致使難以持續(xù)推進(jìn)績效管理工作，且醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)也最終無法順利實現(xiàn)。其次，績效指標(biāo)分層難。采用何種指標(biāo)乃是推行績效考核的關(guān)鍵所在，如若占有越大的指標(biāo)權(quán)重，則對于薪酬福利方面的影響則會隨之增大，至此，在細(xì)分考核指標(biāo)時，需將各個科室在工作方面的實際狀況為依據(jù)，就與各個科室相適應(yīng)的評價考核指標(biāo)體系予以建立，并在權(quán)重方面給予不同賦予。然而此種存在更加細(xì)化的劃分，則其在實際操作難度方面就會相應(yīng)增大，而對于原人事部門所開展的單獨(dú)性考核則處于不利。與此同時，此種過于細(xì)化的考核指標(biāo)，往往存在將效率予以體現(xiàn)的同時，則對內(nèi)部方面的公平性則難以保證，至此，針對績效指標(biāo)，如何在分解方面更為科學(xué)及合理，乃是開展績效考核的難點所在。最后，難以抱我科室之間的公平性。所謂醫(yī)院各科室之間的公平性，則為基于績效考核體系框架下，薪酬分配則依據(jù)個人貢獻(xiàn)來完成，且期間不予以調(diào)整。然而一些科室諸如行政科室等，其往往是醫(yī)院的服務(wù)部門，在利潤方面不直接創(chuàng)造，如若對其直接執(zhí)行績效工資，則需從業(yè)務(wù)科室中將一些利潤進(jìn)行劃撥，以此作為補(bǔ)貼，另外，在整個醫(yī)院內(nèi)部，同樣存在一些業(yè)務(wù)部門在業(yè)務(wù)收入方面較低狀況，而對其如何開展補(bǔ)貼，也是也是難點所在。至此，如何更好的實現(xiàn)各科室在收入方面的效益性及公平性，乃是面臨的難點所在。

二、醫(yī)院在設(shè)計績效工資考核指標(biāo)體系的原則分析

首先，就醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)規(guī)律予以遵循。需對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)在性質(zhì)方面給予體現(xiàn)，且還要對社會效益及經(jīng)濟(jì)效益方面的辯證關(guān)系要正確把握，將二者給予有效結(jié)合。其次，秉持約束及激勵相結(jié)合原則。作為矛盾統(tǒng)一體的約束及激勵，通過激勵則可對監(jiān)督考核對象，而其過程也是監(jiān)督的過程，若真切做到并舉于約束和激勵，則可將醫(yī)院目標(biāo)的最大化給予實現(xiàn)。再次，重視科學(xué)實用及可比性原則。不僅要對門診、醫(yī)技及醫(yī)院病房之間在具體的指標(biāo)方面的可比性進(jìn)行充分考慮，還需考慮兩兩之間的實際差異的消除。此外，在對指標(biāo)體系予以設(shè)計及建立時，則需將關(guān)鍵要素指標(biāo)予以找出，并就管理成本給予降低。最后，定量和定性相結(jié)合原則。就定量指標(biāo)而言，其不僅更為直觀且還更為具體，在對考核評價時，可對實際數(shù)值進(jìn)行計算，最終結(jié)果可贏得信任，然而并非全部對醫(yī)院績效予以反映的因素均可實施量化，至此，需對其采取有效的定性指標(biāo)，以此對定量指標(biāo)在實際運(yùn)用中可能對醫(yī)院長遠(yuǎn)利益所造成的相應(yīng)負(fù)面影響給予糾正及彌補(bǔ)。

三、醫(yī)院實施績效工資分配體系的效果

首先，將人均效益作為整個績效工資考核分配體系的關(guān)鍵予以設(shè)置。此種設(shè)置方式不僅對部門及科室在具體的資源配置、設(shè)備投入及人員配備方面的差異能夠消除，促使績效在具體的考評方面變得更為公平性及科學(xué)性，并對實施分配過程中的沖突及毛肚給予減少，以此實現(xiàn)強(qiáng)化績效工資在具體的正向激勵方面的作用。其次，傳統(tǒng)形式的“成本核算，結(jié)余分配”方法。容易導(dǎo)致各個業(yè)務(wù)科室在經(jīng)濟(jì)效益方面的過于追求，造成醫(yī)療質(zhì)量的相應(yīng)下降，及就或者的治療負(fù)擔(dān)予以加重。至此，于績效工資分配中，有效開展綜合目標(biāo)考核，可對此種對醫(yī)院造成困擾的兩難局面給予解決。再次，基于企業(yè)成本核算模式建立績效工資分配。此方法能夠?qū)鹘y(tǒng)的“投入取向”傳統(tǒng)觀念給予改變，并對全員在成本意識方面進(jìn)行強(qiáng)化，還會有效促進(jìn)醫(yī)院將注重的重點放在資源配置的效率方面。此環(huán)節(jié)也是醫(yī)院提升核心競爭力的關(guān)鍵所在，需對激勵機(jī)制進(jìn)行強(qiáng)化及完善。最后，醫(yī)療行業(yè)特殊性。在實際工作當(dāng)中，仍存一些問題需給予深入探索及解決，即為醫(yī)院成本核算乃是內(nèi)部運(yùn)營管理進(jìn)行強(qiáng)化的重要方式，其往往和企業(yè)成本核算模式之間存在相應(yīng)不同，而在實際當(dāng)中，如何解決各項間接費(fèi)用在劃分方面的科學(xué)及合理化，以及醫(yī)院職工在協(xié)同勞動方面的收入劃分等，當(dāng)前仍不能給予有效解決，至此，在醫(yī)院不斷強(qiáng)化的信息化管理框架下，應(yīng)對其給予深入細(xì)化及核算，并對與員工個人實行績效考核及評價的方式進(jìn)行積極探索，實現(xiàn)醫(yī)院績效管理在分配方面的更為合理化及科學(xué)化。（作者單位：豐縣婦幼保健所）

參考文獻(xiàn)：

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