呼振華

摘要：醫(yī)院現(xiàn)有的財務(wù)內(nèi)控機制仍難以應(yīng)對諸多挑戰(zhàn)，特別針對醫(yī)院優(yōu)勢科室和優(yōu)勢項目的資金監(jiān)管方面更是存在著不少問題。因此，文章在對現(xiàn)存問題進行分析后，完成資金預(yù)算、資金監(jiān)管、效益評價等三個環(huán)節(jié)的應(yīng)對模式定位。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)圍繞著明確醫(yī)院體制改革的要求、完善資金項目預(yù)算的方式、增強資金使用監(jiān)管的力度、充實資金效益評價的指標(biāo)來進行合理化途徑構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：財務(wù)內(nèi)部控制；合理化；醫(yī)院；途徑

隨著事業(yè)單位經(jīng)營體制改革進程的不斷深入，市級醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)開展中也面臨著成本控制的要求。成本控制的目標(biāo)在于提升醫(yī)院“產(chǎn)出/投入”的比值，而這一目標(biāo)的實現(xiàn)又基于各科室在業(yè)務(wù)經(jīng)費使用上的節(jié)約。然而，在信息不對稱和信息不完美現(xiàn)象普遍存在的情況下，現(xiàn)有的財務(wù)內(nèi)控機制仍難以應(yīng)對諸多挑戰(zhàn)，特別針對醫(yī)院優(yōu)勢科室和優(yōu)勢項目的資金監(jiān)管方面更是存在著不少問題。由此，探究醫(yī)院財務(wù)內(nèi)部控制的合理化途徑便構(gòu)成了本文立論的出發(fā)點。

需要說明，醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控所涵蓋的業(yè)務(wù)內(nèi)容十分豐富，而本文則主要涉及預(yù)算資金管理的事項，且這也是當(dāng)前助力醫(yī)院完善成本控制機制的重要推手。根據(jù)可操作性原則，在財務(wù)內(nèi)控的合理化途徑構(gòu)建中，本文主要從全面預(yù)算管理的思路來探尋有效路徑。

一、醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控存在的問題

由全面預(yù)算管理所承擔(dān)著的醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控活動，目前存在著以下三個方面的問題。

（一）資金預(yù)算方面的問題

根據(jù)事業(yè)單位資金預(yù)算的一般程序，在每年的11月份左右將對下一年度的資金使用進行預(yù)算，而預(yù)算的順序則是先由各個科室提交自己的資金使用計劃，再由醫(yī)院管理層核準(zhǔn)形成全員的資金總預(yù)算。不難發(fā)現(xiàn)，由各科室所做出的資金預(yù)算存在著明顯的主觀性，而在科層組織結(jié)構(gòu)下這一流程也符合內(nèi)在的邏輯性。因此，問題主要出在分預(yù)算的合理性上。

（二）資金監(jiān)管方面的問題

在“一支筆”財務(wù)管理模式下，醫(yī)院各個科室部門在財務(wù)部門都擁有二級賬戶，這就使得各個科室的資金使用情況能被財務(wù)部門所監(jiān)管。然而，這種監(jiān)管形態(tài)主要出于對資金的數(shù)量變化方面，卻難以深入到資金使用背后的經(jīng)濟事件中來把握其合理性問題。在確定科室負責(zé)人可審批的資金使用數(shù)額政策下，這種本質(zhì)層面的資金監(jiān)管就更難維系了。

（三）效益評價方面的問題

毫無疑問，資金天然具有追逐效益的本能，且對資金使用效益的評價也能提升醫(yī)院資金配置的合理化程度。然而，諸多市級醫(yī)院、三甲醫(yī)院仍沿襲著事業(yè)單位的體制慣性，忽略了對資金使用效益的評價。從而，這便可能導(dǎo)致資金在使用上浪費現(xiàn)象的發(fā)生。

二、分析基礎(chǔ)上的應(yīng)對模式定位

在以上分析基礎(chǔ)上，應(yīng)對模式可定位于以下三個方面。

（一）應(yīng)對資金預(yù)算問題的模式定位

具體而言，醫(yī)院財務(wù)系統(tǒng)所開展的資金預(yù)算包含年度預(yù)算和項目預(yù)算兩個層次，從現(xiàn)實所反饋的情況來看項目預(yù)算存在著較多問題。在針對項目預(yù)算問題時，首先應(yīng)打破其因?qū)I(yè)性而帶來的信息不對稱影響，并能盡量做到項目資金預(yù)算的精確性。其中，“項目”主要包括：醫(yī)療設(shè)備的引進，科室建設(shè)、學(xué)術(shù)交流等事項。因此，在實施資金預(yù)算活動時應(yīng)在組織管理上進行優(yōu)化。

（二）應(yīng)對資金監(jiān)管問題的模式定位

從對醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控的現(xiàn)狀進行調(diào)研后可知，內(nèi)控缺失主要存在于對資金的監(jiān)管范疇，而監(jiān)管缺位又主要根源于財務(wù)審核機制和醫(yī)院職能結(jié)構(gòu)本身。因此，在應(yīng)對模式定位上需要改觀當(dāng)前只針對形式要件的審核機制，并打破職能結(jié)構(gòu)所帶來的部門封閉性狀態(tài)。從其他體制轉(zhuǎn)型單位的經(jīng)驗中可以總結(jié)到，還應(yīng)提高跟蹤審計的績效。

（三）應(yīng)對效益評價問題的模式定位

盡管市級醫(yī)院的市場主體地位得到的顯著增強，但醫(yī)院所承擔(dān)救死扶傷的社會角色并未改變。這就意味著，需要綜合醫(yī)院的經(jīng)濟目標(biāo)和社會責(zé)任來考察資金使用的效益問題。為此，需要對評價指標(biāo)上進行優(yōu)化。

本文根據(jù)全面預(yù)算管理流程完成了對內(nèi)控問題和應(yīng)對模式定位的闡述，在合理化途徑的構(gòu)建中也應(yīng)遵循全面預(yù)算管理的原則，即全員參與、全過程參與。

三、定位驅(qū)動下的合理化途徑構(gòu)建

根據(jù)上文所述并在定位驅(qū)動下，增強醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控績效的合理化途徑可從以下三個方面來構(gòu)建。

（一）明確醫(yī)院體制改革的要求

增強醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控績效是一項長期工程，且也需要在動態(tài)演化環(huán)境下來把握醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控模式的發(fā)展趨勢。因此，首先需要明確醫(yī)院系統(tǒng)的體制改革要求和方向。具體的實施辦法包括：跟蹤上層建筑對公立醫(yī)院體制改革的相關(guān)政策；在市場競爭環(huán)境下確立本醫(yī)院的發(fā)展模式。其次，從戰(zhàn)略高度來推動醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控活動的開展。

（二）完善資金項目預(yù)算的方式

前面已經(jīng)提到，當(dāng)前需要關(guān)注特定項目的資金預(yù)算活動，因該類型活動具有很強的專業(yè)性，而且預(yù)算精準(zhǔn)性要求更高。基于可行化操作要求，應(yīng)從優(yōu)化預(yù)算人員的組成結(jié)構(gòu)入手。具體的實施辦法為，改變單純的依靠財務(wù)人員來進行前置性項目預(yù)算資金審核的模式，而引入相關(guān)項目的第三方專業(yè)人員，該專業(yè)人員主要從項目存在的合理性和其中關(guān)鍵要件的估價上給予技術(shù)支持。

（三）增強資金使用監(jiān)管的力度

若要改變當(dāng)前財務(wù)部門對資金使用監(jiān)管缺位的問題，首先就需要打破現(xiàn)行職能結(jié)構(gòu)所帶來的部門之間封閉性現(xiàn)狀。具體的做法為，醫(yī)院管理層應(yīng)從財務(wù)管理制度上賦予財務(wù)人員更大的財務(wù)管理事權(quán)，在這一制度保障下每位財務(wù)人員應(yīng)聯(lián)系特定的科室部門，并對科室的資金使用進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)管。另外，還須切實做好財務(wù)審計工作，此時醫(yī)院紀(jì)委部門應(yīng)給與支持。

（四）充實資金效益評價的指標(biāo)

對醫(yī)院資金使用的效益評價不能一味地追求其經(jīng)濟效益，還應(yīng)特別關(guān)注其所應(yīng)履行的社會目標(biāo)。因此，在指標(biāo)結(jié)構(gòu)的充實上如加入患者對科室的反饋指標(biāo)，以及反映提升當(dāng)?shù)孛裆ｌ淼南嚓P(guān)指標(biāo)。這里筆者只是提出這一思路，而具體的實施還需要醫(yī)院根據(jù)自身情況進行細化。

四、實證討論

以下結(jié)合電子商務(wù)技術(shù)來進行實證討論。

（一）ERP環(huán)境與醫(yī)院環(huán)境的融合

在具體實施路徑上：（1）應(yīng)將ERP建設(shè)規(guī)劃以及可能達到的效果，書面提交給醫(yī)院管理層；（2）在管理層批準(zhǔn)建設(shè)的前提下，財務(wù)部門負責(zé)人應(yīng)與外包方進行充分溝通，主要就財務(wù)流程所期望達到的效果進行闡述；（3）ERP環(huán)境建立后，應(yīng)在一周期時間內(nèi)進行財務(wù)流程管理的試運行，在此基礎(chǔ)上對信息平臺進行最優(yōu)化調(diào)整。

（二）圍繞流程為中心的信息處理

應(yīng)形成圍繞財務(wù)流程為中心的信息處理形態(tài)。因此，在ERP功能設(shè)計上首先須滿足這一點。然后，在醫(yī)院內(nèi)部局域的架設(shè)上也應(yīng)形成這種信息傳輸模式。這樣一來，財務(wù)管理就能改變傳統(tǒng)流程只能事后分析、控制的弊端，而建立起了全過程控制的技術(shù)手段。若醫(yī)院受到資金約束難以實現(xiàn)全面的同心圓信息傳遞形態(tài)，那么至少物資采購、業(yè)務(wù)科室、住院部等三個部門應(yīng)采取這種形式。

（三）建立財務(wù)流程的外部信息網(wǎng)

從供應(yīng)商、醫(yī)院、患者之間的位置來看，醫(yī)院往往處于中間環(huán)節(jié)，且大都以供應(yīng)鏈的核心地位而存在。因此，應(yīng)建立財務(wù)流程的外部信息網(wǎng)絡(luò)。通過將外部客戶需求信息納入到ERP環(huán)境中，從而促進醫(yī)院財務(wù)流程的柔性化管理需要。

（四）ERP環(huán)境財務(wù)流程績效評價

基于動態(tài)視角來考察ERP環(huán)境下的財務(wù)流程優(yōu)化，其ERP本身也面臨著不斷優(yōu)化、再造的過程。因此，應(yīng)建立定期的ERP環(huán)境財務(wù)流程績效評價機制。通過效率評價、準(zhǔn)確性評價等方式，來衡量現(xiàn)有ERP系統(tǒng)的完善程度。當(dāng)然，建立在外包基礎(chǔ)上的ERP平臺構(gòu)建，將容易實施功能調(diào)整與再造的工作。

五、小結(jié)

本文在對現(xiàn)存問題進行分析后，完成資金預(yù)算、資金監(jiān)管、效益評價等三個環(huán)節(jié)的應(yīng)對模式定位。同時認為，需要從明確醫(yī)院體制改革的要求、完善資金項目預(yù)算的方式、增強資金使用監(jiān)管的力度、充實資金效益評價的指標(biāo)來進行合理化途徑構(gòu)建。

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（作者單位：河南省鶴壁市人民醫(yī)院）