卓永紅

摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，通過跨國并購實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)資源的國際化已經(jīng)成為企業(yè)謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必然選擇，而人力資源整合在很大程度上決定了跨國并購的成敗。文章在明確了跨國并購人力資源整合意義的基礎(chǔ)上，對(duì)美鋁并購渤海鋁業(yè)過程中人力整合面臨的問題進(jìn)行了深入分析，并提出了相關(guān)的對(duì)策建議。在此基礎(chǔ)上，文章歸納了美鋁渤海公司人力資源整合對(duì)其他跨國并購企業(yè)的啟示和借鑒。

關(guān)鍵詞：美鋁；渤海鋁業(yè)；跨國并購；人力資源整合；對(duì)策

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，通過實(shí)施跨國并購逐步實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)資源、勞動(dòng)力資源和資本的國際化，已經(jīng)成為國內(nèi)企業(yè)的必然選擇。由于跨國并購涉及不同的社會(huì)文化背景，從而大大增加了人力資源在并購中的整合難度。跨國并購人力資源整合的任務(wù)就是結(jié)合人力資源管理的國別文化背景，考慮并購雙方人力資源現(xiàn)狀，通過人力資源的重新配置，最大限度地發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的運(yùn)行效率。

在美國鋁業(yè)并購渤海鋁業(yè)的過程中，人力資源部門的工作內(nèi)容廣泛，本文從人才留用、薪酬、績(jī)效、跨文化管理幾個(gè)方面分析了人力資源整合過程中出現(xiàn)的問題，并有針對(duì)性地提出了相關(guān)的對(duì)策建議。

一、關(guān)鍵和高級(jí)人才流失問題及對(duì)策

并購必然會(huì)帶來騷動(dòng)和變革。它同時(shí)也為員工們提供了一個(gè)審視自己職業(yè)追求和考慮變換工作單位的絕佳機(jī)會(huì)，并購后最先離開企業(yè)的員工往往是有能力的、企業(yè)需要的人才。人才留用問題對(duì)美鋁渤海人力資源部門的整合來說是重要環(huán)節(jié)，因此美鋁成立了以美鋁亞太人力資源總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)的人力資源整合團(tuán)隊(duì)，對(duì)原渤海鋁業(yè)的具體情況開展盡職調(diào)查，針對(duì)并購變革做出評(píng)估、確立變革管理模式，組織人員制定薪酬、激勵(lì)、溝通、企業(yè)文化、員工留用等方面的政策和方案。

2005年渤海鋁業(yè)有限公司在冊(cè)員工730人，管理技術(shù)人員152人。整體來講，該隊(duì)伍年輕，管理層學(xué)歷水平高。人力資源部門針對(duì)關(guān)鍵和管理人才制定了變革管理模式和相關(guān)人物分析標(biāo)準(zhǔn)及表格，對(duì)全體管理技術(shù)人員進(jìn)行分析和評(píng)估。在新投資項(xiàng)目的人員選擇上，美鋁項(xiàng)目管理人員和人力資源部門對(duì)全公司的工程師逐一面試，注重能力和潛力而非學(xué)歷和經(jīng)歷，尊重員工的自主選擇，這使員工們認(rèn)識(shí)和了解了美鋁的價(jià)值觀。

美鋁公司在人才留用問題上為并購雙方的關(guān)鍵和高級(jí)人才提供個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，在分析、評(píng)估現(xiàn)有人員和計(jì)劃設(shè)置崗位的基礎(chǔ)上通過對(duì)相關(guān)崗位的公開招聘，在所物色的人選自愿的基礎(chǔ)上競(jìng)聘管理、技術(shù)崗位。同時(shí)，通過新的薪資福利激勵(lì)機(jī)制、更優(yōu)厚的薪酬基準(zhǔn)配合新的工作環(huán)境和新公司的發(fā)展前景，美鋁渤海對(duì)于關(guān)鍵和高級(jí)人才的留用取得了成功。

二、 普通員工穩(wěn)定問題及對(duì)策

美鋁對(duì)于普通員工的穩(wěn)定工作主要由雇傭關(guān)系、溝通、企業(yè)文化宣講組成。在雇傭關(guān)系方面，并購前職工每?jī)赡昱c用人單位簽訂勞動(dòng)合同，屬于勞動(dòng)合同制工人，美國鋁業(yè)公司為了穩(wěn)定員工情緒、消除員工顧慮與工作年限滿10年的員工簽訂了無固定期限合同。訂立無固定期限的勞動(dòng)合同，勞動(dòng)者可以長(zhǎng)期在一個(gè)單位或部門工作。這種合同有利于員工保持長(zhǎng)期、穩(wěn)定的工作崗位。

在溝通和企業(yè)文化宣傳方面，美鋁做了較詳細(xì)的溝通計(jì)劃，要求各廠、部門全員溝通，解釋企業(yè)變革給員工帶來的是職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和技能的提高，組織活動(dòng)調(diào)動(dòng)員工積極性，針對(duì)不同人群做有針對(duì)性的解釋。利用公司內(nèi)部報(bào)刊宣傳美鋁企業(yè)文化、核心價(jià)值觀——講誠信，做正確的事，鼓勵(lì)員工投稿講自己在變革中的故事。由人力資源部門分批組織全部員工在長(zhǎng)城酒店做了為期3天的脫產(chǎn)變革討論，詳細(xì)介紹了美鋁的歷史、文化和美鋁渤海所處的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，讓員工對(duì)公司有全面、正確、詳細(xì)的認(rèn)識(shí)，明白自己在企業(yè)中的作用。這次全員脫產(chǎn)溝通雖然犧牲了產(chǎn)量，但極大地提升了員工的生產(chǎn)積極性和參與變革的熱情。溝通地點(diǎn)選擇在酒店也使員工能夠在身心放松的情況下說出自己的心里話。

管理部門設(shè)法讓員工感覺到公平、平等。在員工午餐就餐問題上，取消原有大餐廳為普通員工服務(wù)、小餐廳為管理人員服務(wù)并且就餐標(biāo)準(zhǔn)不同的做法。全體員工統(tǒng)一到大餐廳就餐，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，此舉確實(shí)讓廣大員工有了平等的感覺，穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，便于以后管理溝通工作的開展。

三、員工薪酬問題及對(duì)策

進(jìn)行人力資源整合，建立一套完整的薪酬體系，首先要對(duì)原有薪酬體系進(jìn)行分析，同時(shí)結(jié)合新公司的戰(zhàn)略、機(jī)構(gòu)人員及同行業(yè)薪酬，提高其合理性。人力資源部門總結(jié)了原渤海鋁業(yè)有限公司薪酬設(shè)置不合理、不公平的地方，如管理人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)低于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，一般崗位和低崗位薪酬高于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，原公司吸引和保留人才沒有起到足夠的幫助，工資沒有與職位、貢獻(xiàn)及個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，獎(jiǎng)金基于不合理的工資系統(tǒng)，而且沒有業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)等（見表1）。

針對(duì)以上問題，美鋁公司制定了人力資源薪酬目標(biāo)系統(tǒng)，按照崗位結(jié)構(gòu)設(shè)定崗級(jí)，每個(gè)崗級(jí)的總收入目標(biāo)定在該崗級(jí)相應(yīng)市場(chǎng)的中位值上；高績(jī)效者將高于市場(chǎng)中位值，表現(xiàn)一般者將在市場(chǎng)中位值，低績(jī)效者將低于市場(chǎng)中位值，使其在人力資源市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力，使公司能吸引和保留為達(dá)到公司業(yè)務(wù)目標(biāo)所需的人才；同時(shí)公司重新設(shè)計(jì)了激勵(lì)薪資方案，認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)高績(jī)效員工，使員工能為達(dá)到公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)（見表2）。

渤海鋁業(yè)有限公司的薪酬體系采用國企模式，薪酬結(jié)構(gòu)中的福利項(xiàng)目繁多，如基本工資、工齡工資、獎(jiǎng)金、洗理費(fèi)、采暖費(fèi)、暑期補(bǔ)助、車補(bǔ)等名目繁多、計(jì)算復(fù)雜。新的薪酬體系僅由兩部分組成，即基本工資+獎(jiǎng)金?；竟べY按照2004年個(gè)人獎(jiǎng)金除外的基本工資加上各種福利計(jì)算，使員工基本工資增加，避免了繁瑣的各種福利的計(jì)算。解決了員工由于加班費(fèi)低不愿意加班的現(xiàn)象，同時(shí)減少了人力資源部門的工作量。

美鋁渤海的員工薪酬解決方法一改過去薪酬管理的弊端，使高績(jī)效的優(yōu)秀員工和管理層在薪酬上得到了應(yīng)得利益，下調(diào)低崗位員工的薪酬使之與市場(chǎng)價(jià)格一致，激發(fā)了員工提高自身技能的熱情，但不足之處在于沒有建立退出機(jī)制，對(duì)于表現(xiàn)差、態(tài)度消極又不辭職的員工不能通過正常渠道辭退。

四、績(jī)效管理問題及對(duì)策

相關(guān)研究表明，有效的績(jī)效管理可以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有利于使員工的行為與組織的目標(biāo)保持高度一致，還可以監(jiān)督員工在工作中以實(shí)際行為確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在美鋁并購渤海鋁業(yè)之前，渤海鋁業(yè)并沒有真正意義上的績(jī)效考核，考核人員全靠任務(wù)完成情況、工作態(tài)度及領(lǐng)導(dǎo)的好惡等，主觀作用較大。在這種情況下，美鋁渤海人力資源部門建立了大多數(shù)企業(yè)采用的模式——以目標(biāo)為導(dǎo)向的逐級(jí)績(jī)效考核辦法，績(jī)效由公司績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效組成。公司績(jī)效決定獎(jiǎng)金，團(tuán)隊(duì)績(jī)效可能對(duì)獎(jiǎng)金和基本工資帶來影響，個(gè)人績(jī)效是每年基本工資調(diào)整的基本要素，個(gè)人績(jī)效還有可能影響個(gè)人的職業(yè)生涯（如圖1所示）。影響全公司績(jī)效工資的三個(gè)因素是產(chǎn)量、成品率和交貨期，分別占40%、30%、30%的比重。個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)直接與年底調(diào)薪及提升/發(fā)展機(jī)會(huì)掛鉤，幫助業(yè)績(jī)不良者提高起業(yè)績(jī)水平。績(jī)效考核分為兩種考核方法：直接生產(chǎn)人員用直接的KPI指標(biāo)來評(píng)估；工程師/主管以上人員使用不同的表格進(jìn)行評(píng)估并和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃聯(lián)系起來。

公司對(duì)于績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定制定了原則，即具體的、可測(cè)量的、現(xiàn)實(shí)而又富有挑戰(zhàn)性的、有時(shí)間性的目標(biāo)，同時(shí)在績(jī)效考核方面采用主觀與客觀相結(jié)合的考核辦法，主觀考核即領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)，客觀考核是設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。

五、跨文化管理的問題及對(duì)策

在我國，中外合資企業(yè)對(duì)文化沖突表現(xiàn)最為明顯，美鋁渤海鋁業(yè)有限公司是典型的中美合資企業(yè)，合資伙伴之間、不同國家的員工之間傳統(tǒng)文化差距較大，沖突不可避免，對(duì)管理者、管理方法的要求也就更高。跨文化管理首先要識(shí)別文化差異，文化差異體現(xiàn)在顯性文化、制度文化、價(jià)值文化等方面。

顯性文化存在于文化層次的表層，它通過語言、神態(tài)、首飾、表情、舉止等表現(xiàn)出來，相同的舉止對(duì)于不同文化背景的人所象征的意義可能是不同的。在美國文化中，一般來講對(duì)于別人的熱情沒有回應(yīng)意味著不友好，而中國的員工見到職位高的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)往往表現(xiàn)謙卑，甚至有意回避，這種差異很容易產(chǎn)生誤會(huì)甚至偏見。制度文化是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)對(duì)員工的行為給予一定限制的文化，它是具有共性和強(qiáng)有力的行為規(guī)范。企業(yè)制度文化的規(guī)范性是一種來自員工自身以外的，帶有強(qiáng)制性的約束，它規(guī)范著企業(yè)的每一個(gè)人，企業(yè)工藝操作規(guī)程、廠規(guī)廠紀(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、考核獎(jiǎng)懲制度都是企業(yè)制度文化的內(nèi)容。價(jià)值文化是企業(yè)文化的核心，它是員工行為的準(zhǔn)則、思維的方式、認(rèn)識(shí)的準(zhǔn)繩、處事的哲學(xué)，它支配著員工的信念、態(tài)度、看法，是員工行動(dòng)的指南。企業(yè)的價(jià)值文化千差萬別，但全都受到本國家或民族的影響。總體來講，美國企業(yè)的價(jià)值文化講誠信、照章辦事、重視環(huán)境、健康、安全。中國企業(yè)的價(jià)值文化傾向于團(tuán)結(jié)、道德、創(chuàng)新等。

針對(duì)跨文化管理中顯性文化、制度文化、價(jià)值文化等方面的問題，美國鋁業(yè)采用了以下解決方法。顯性文化體現(xiàn)在人際交往等表面層次，美鋁渤海人力資源部門在這方面的做法是讓中美雙方熟悉對(duì)方的文化。通過免費(fèi)英語培訓(xùn)提高中方員工的英語水平，同時(shí)增加對(duì)西方文化的了解，避免風(fēng)俗習(xí)慣不同帶來的尷尬。在會(huì)議中針對(duì)中國員工含蓄、委婉、不善發(fā)言的特點(diǎn)，美方領(lǐng)導(dǎo)通過幽默的語言使氣氛放松，鼓勵(lì)員工發(fā)言。針對(duì)美國員工，在工作之余向美國員工介紹中國飲食、旅游景點(diǎn)等方面的內(nèi)容，引導(dǎo)他們對(duì)中國傳統(tǒng)文化的興趣，繼而減少對(duì)中國的陌生感。

在制度文化方面，由于美國鋁業(yè)的管理理念和方法較先進(jìn)，采用了美國鋁業(yè)的西方式人性化管理制度，取消了上下班打卡制度，取消了領(lǐng)導(dǎo)享受小食堂就餐的特殊待遇，全體員工一視同仁，取得了良好的效果。通過全體員工的脫產(chǎn)溝通，宣講美鋁的管理方法、理念。在班組中實(shí)行班前會(huì)制度，在管理層實(shí)行每日會(huì)議制度，在生產(chǎn)工藝流程中實(shí)行看板制度，生產(chǎn)、維修、采購、審批、郵件等流程采用電子商務(wù)處理，讓中方員工切實(shí)體驗(yàn)到了現(xiàn)代管理帶來的好處。

美鋁渤海的價(jià)值文化采用美國鋁業(yè)自1988年明文規(guī)定的價(jià)值觀念。

一是正直誠信。在和客戶、供應(yīng)商、同仁、股東及與公司息息相關(guān)社區(qū)來往時(shí)，公司的態(tài)度是公開、誠實(shí)并且是值得信賴的。

二是環(huán)境衛(wèi)生和安全。員工工作時(shí)以安全為重，其意是要保護(hù)和提升個(gè)人及環(huán)境的衛(wèi)生和福利。

三是客戶。員工籍由革新產(chǎn)品和有效服務(wù)創(chuàng)造出優(yōu)越的價(jià)值，進(jìn)而保障客戶的成功。

四是優(yōu)異表現(xiàn)。員工每天不論做任何事都堅(jiān)定不移地追求優(yōu)異表現(xiàn)。

五是民眾。員工在一個(gè)寬容的環(huán)境中工作，倡導(dǎo)變革、更新觀念、尊重個(gè)人，每個(gè)人都擁有相同的成功機(jī)會(huì)。

六是獲利性。員工爭(zhēng)取持續(xù)成長(zhǎng)的財(cái)務(wù)結(jié)果，使員工不斷獲利，使股東持有價(jià)值增高。

七是責(zé)任感。不論是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)，員工要對(duì)自己的行為、舉動(dòng)和結(jié)果負(fù)責(zé)任。

美鋁渤海奉行價(jià)值觀念的原則是按章辦事。按章辦事意味著在工作中做出決策時(shí)應(yīng)堅(jiān)定不移地貫徹價(jià)值觀念、道德觀念和行為規(guī)范。價(jià)值觀念是指導(dǎo)業(yè)務(wù)的組織理念，道德觀念是做事的方式，尊重自己、尊重他人、尊重員工的工作。行為規(guī)范是員工必須遵守的法律和規(guī)章。美國鋁業(yè)道德和行為規(guī)范項(xiàng)目徽標(biāo)見圖2。

六、借鑒與啟示

企業(yè)并購是市場(chǎng)發(fā)展的必然要求。許多通過并購迅速成長(zhǎng)的公司的經(jīng)驗(yàn)表明，人力資源部門在并購中起著非常重要的作用。人力資源部門已成為企業(yè)并購中不可或缺的主角。從并購計(jì)劃階段到確定和評(píng)估員工、管理文化問題的溝通，人的問題都會(huì)沖擊每一個(gè)整合步驟。人力資源部管理人員應(yīng)參與所有的并購的整合過程，其角色應(yīng)該是與業(yè)務(wù)整合的角色同步的。企業(yè)并購后，并購雙方的人力資源如何進(jìn)行重新配置和有效整合，最大限度發(fā)揮員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，是關(guān)乎并購成敗的絕定因素。借鑒美鋁渤海的人力資源整合案例，我們認(rèn)為跨國并購企業(yè)在人力資源整合工作中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)。

（一）制定一整套用于進(jìn)行人力資源可行性分析的綜合方法或過渡方案

有效評(píng)估被并購公司的人力資源；制定人才留用和退出機(jī)制；建立人才數(shù)據(jù)庫；保持管理隊(duì)伍的連續(xù)性；管理和績(jī)效考評(píng)措施；有針對(duì)性地開展人力資源培訓(xùn)；接受指導(dǎo)與改進(jìn)管理的機(jī)會(huì)；評(píng)價(jià)員工的適應(yīng)性；評(píng)估員工的工作動(dòng)力；找出決定公司業(yè)績(jī)的真正因素。

（二）與員工進(jìn)行全面的溝通，以穩(wěn)定員工隊(duì)伍

針對(duì)企業(yè)在并購后而設(shè)計(jì)的組織溝通方案，需要結(jié)合企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并要具有很強(qiáng)的實(shí)際操作性，并購交易一宣布，就要求管理層立即提出一系列的組織方案，并在隨后的數(shù)周內(nèi)執(zhí)行。要盡可能地跟員工及時(shí)進(jìn)行溝通，對(duì)員工有一個(gè)初步的了解。雖然并購中變數(shù)太多，不能做太多的承諾，但是對(duì)當(dāng)時(shí)的情況進(jìn)行明確的說明是很有必要的，尤其是中層的領(lǐng)導(dǎo)。那些高層認(rèn)為在并購之后將在公司中承擔(dān)重要角色的管理者，更要保持與他們隨時(shí)溝通，幫助他們掌握應(yīng)對(duì)并購中出現(xiàn)的混亂局面技巧，這樣才能達(dá)到穩(wěn)定人心的目的。管理者要熟練處理謠言問題，當(dāng)一項(xiàng)并購在進(jìn)行中時(shí)，除了上對(duì)下的告知外，應(yīng)當(dāng)有適當(dāng)?shù)臏贤C(jī)制鼓勵(lì)下對(duì)上的信息反饋，公司與員工之間相互的、坦率的溝通是有益的。在清晰、明確的管理下，人才最能發(fā)揮才智。

（三）過渡期的人力資源部門要建立新的評(píng)估系統(tǒng)，確定新的人事結(jié)構(gòu)

在整合過渡期，企業(yè)內(nèi)部存在著大量的不穩(wěn)定因素，特別是人員的流動(dòng)和職務(wù)重疊，為了避免出現(xiàn)員工過大的心理落差、過度的失望情緒、人事關(guān)系紊亂甚至局部沖突，應(yīng)在整合中制定有針對(duì)性的合理評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，建立新的評(píng)估系統(tǒng)，確定新的組織結(jié)構(gòu)。這一舉措要求企業(yè)在對(duì)目標(biāo)企業(yè)的人力資源部門進(jìn)行總體分析評(píng)價(jià)時(shí)，由并購企業(yè)的人力資源部門的負(fù)責(zé)人、目標(biāo)企業(yè)的高級(jí)主管以及外部專業(yè)人士組成評(píng)估小組，根據(jù)重新確定的新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工以前的工作表現(xiàn)和未來工作的潛力進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，盡可能發(fā)現(xiàn)其繼續(xù)留在企業(yè)的可能性及產(chǎn)生這種可能的深層次動(dòng)機(jī)，從而可以有針對(duì)性地采取措施。

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（作者單位：中海油能源發(fā)展股份有限公司計(jì)劃管理部）