卓永紅

摘要：在經(jīng)濟全球化背景下，通過跨國并購實現(xiàn)生產(chǎn)資源的國際化已經(jīng)成為企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢的必然選擇，而人力資源整合在很大程度上決定了跨國并購的成敗。文章在明確了跨國并購人力資源整合意義的基礎(chǔ)上，對美鋁并購渤海鋁業(yè)過程中人力整合面臨的問題進行了深入分析，并提出了相關(guān)的對策建議。在此基礎(chǔ)上，文章歸納了美鋁渤海公司人力資源整合對其他跨國并購企業(yè)的啟示和借鑒。

關(guān)鍵詞：美鋁；渤海鋁業(yè)；跨國并購；人力資源整合；對策

在經(jīng)濟全球化背景下，通過實施跨國并購逐步實現(xiàn)生產(chǎn)資源、勞動力資源和資本的國際化，已經(jīng)成為國內(nèi)企業(yè)的必然選擇。由于跨國并購涉及不同的社會文化背景，從而大大增加了人力資源在并購中的整合難度?？鐕①徣肆Y源整合的任務(wù)就是結(jié)合人力資源管理的國別文化背景，考慮并購雙方人力資源現(xiàn)狀，通過人力資源的重新配置，最大限度地發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的運行效率。

在美國鋁業(yè)并購渤海鋁業(yè)的過程中，人力資源部門的工作內(nèi)容廣泛，本文從人才留用、薪酬、績效、跨文化管理幾個方面分析了人力資源整合過程中出現(xiàn)的問題，并有針對性地提出了相關(guān)的對策建議。

一、關(guān)鍵和高級人才流失問題及對策

并購必然會帶來騷動和變革。它同時也為員工們提供了一個審視自己職業(yè)追求和考慮變換工作單位的絕佳機會，并購后最先離開企業(yè)的員工往往是有能力的、企業(yè)需要的人才。人才留用問題對美鋁渤海人力資源部門的整合來說是重要環(huán)節(jié)，因此美鋁成立了以美鋁亞太人力資源總監(jiān)領(lǐng)導的人力資源整合團隊，對原渤海鋁業(yè)的具體情況開展盡職調(diào)查，針對并購變革做出評估、確立變革管理模式，組織人員制定薪酬、激勵、溝通、企業(yè)文化、員工留用等方面的政策和方案。

2005年渤海鋁業(yè)有限公司在冊員工730人，管理技術(shù)人員152人。整體來講，該隊伍年輕，管理層學歷水平高。人力資源部門針對關(guān)鍵和管理人才制定了變革管理模式和相關(guān)人物分析標準及表格，對全體管理技術(shù)人員進行分析和評估。在新投資項目的人員選擇上，美鋁項目管理人員和人力資源部門對全公司的工程師逐一面試，注重能力和潛力而非學歷和經(jīng)歷，尊重員工的自主選擇，這使員工們認識和了解了美鋁的價值觀。

美鋁公司在人才留用問題上為并購雙方的關(guān)鍵和高級人才提供個人發(fā)展機會，在分析、評估現(xiàn)有人員和計劃設(shè)置崗位的基礎(chǔ)上通過對相關(guān)崗位的公開招聘，在所物色的人選自愿的基礎(chǔ)上競聘管理、技術(shù)崗位。同時，通過新的薪資福利激勵機制、更優(yōu)厚的薪酬基準配合新的工作環(huán)境和新公司的發(fā)展前景，美鋁渤海對于關(guān)鍵和高級人才的留用取得了成功。

二、 普通員工穩(wěn)定問題及對策

美鋁對于普通員工的穩(wěn)定工作主要由雇傭關(guān)系、溝通、企業(yè)文化宣講組成。在雇傭關(guān)系方面，并購前職工每兩年與用人單位簽訂勞動合同，屬于勞動合同制工人，美國鋁業(yè)公司為了穩(wěn)定員工情緒、消除員工顧慮與工作年限滿10年的員工簽訂了無固定期限合同。訂立無固定期限的勞動合同，勞動者可以長期在一個單位或部門工作。這種合同有利于員工保持長期、穩(wěn)定的工作崗位。

在溝通和企業(yè)文化宣傳方面，美鋁做了較詳細的溝通計劃，要求各廠、部門全員溝通，解釋企業(yè)變革給員工帶來的是職業(yè)發(fā)展機會和技能的提高，組織活動調(diào)動員工積極性，針對不同人群做有針對性的解釋。利用公司內(nèi)部報刊宣傳美鋁企業(yè)文化、核心價值觀——講誠信，做正確的事，鼓勵員工投稿講自己在變革中的故事。由人力資源部門分批組織全部員工在長城酒店做了為期3天的脫產(chǎn)變革討論，詳細介紹了美鋁的歷史、文化和美鋁渤海所處的商業(yè)競爭環(huán)境，讓員工對公司有全面、正確、詳細的認識，明白自己在企業(yè)中的作用。這次全員脫產(chǎn)溝通雖然犧牲了產(chǎn)量，但極大地提升了員工的生產(chǎn)積極性和參與變革的熱情。溝通地點選擇在酒店也使員工能夠在身心放松的情況下說出自己的心里話。

管理部門設(shè)法讓員工感覺到公平、平等。在員工午餐就餐問題上，取消原有大餐廳為普通員工服務(wù)、小餐廳為管理人員服務(wù)并且就餐標準不同的做法。全體員工統(tǒng)一到大餐廳就餐，統(tǒng)一標準，此舉確實讓廣大員工有了平等的感覺，穩(wěn)定了員工隊伍，便于以后管理溝通工作的開展。

三、員工薪酬問題及對策

進行人力資源整合，建立一套完整的薪酬體系，首先要對原有薪酬體系進行分析，同時結(jié)合新公司的戰(zhàn)略、機構(gòu)人員及同行業(yè)薪酬，提高其合理性。人力資源部門總結(jié)了原渤海鋁業(yè)有限公司薪酬設(shè)置不合理、不公平的地方，如管理人員薪酬標準低于市場標準，一般崗位和低崗位薪酬高于市場標準，原公司吸引和保留人才沒有起到足夠的幫助，工資沒有與職位、貢獻及個人業(yè)績掛鉤，獎金基于不合理的工資系統(tǒng)，而且沒有業(yè)績管理系統(tǒng)等（見表1）。

針對以上問題，美鋁公司制定了人力資源薪酬目標系統(tǒng)，按照崗位結(jié)構(gòu)設(shè)定崗級，每個崗級的總收入目標定在該崗級相應(yīng)市場的中位值上；高績效者將高于市場中位值，表現(xiàn)一般者將在市場中位值，低績效者將低于市場中位值，使其在人力資源市場上有競爭力，使公司能吸引和保留為達到公司業(yè)務(wù)目標所需的人才；同時公司重新設(shè)計了激勵薪資方案，認可和獎勵高績效員工，使員工能為達到公司的業(yè)務(wù)目標做出最大的貢獻（見表2）。

渤海鋁業(yè)有限公司的薪酬體系采用國企模式，薪酬結(jié)構(gòu)中的福利項目繁多，如基本工資、工齡工資、獎金、洗理費、采暖費、暑期補助、車補等名目繁多、計算復雜。新的薪酬體系僅由兩部分組成，即基本工資+獎金?；竟べY按照2004年個人獎金除外的基本工資加上各種福利計算，使員工基本工資增加，避免了繁瑣的各種福利的計算。解決了員工由于加班費低不愿意加班的現(xiàn)象，同時減少了人力資源部門的工作量。

美鋁渤海的員工薪酬解決方法一改過去薪酬管理的弊端，使高績效的優(yōu)秀員工和管理層在薪酬上得到了應(yīng)得利益，下調(diào)低崗位員工的薪酬使之與市場價格一致，激發(fā)了員工提高自身技能的熱情，但不足之處在于沒有建立退出機制，對于表現(xiàn)差、態(tài)度消極又不辭職的員工不能通過正常渠道辭退。

四、績效管理問題及對策

相關(guān)研究表明，有效的績效管理可以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，有利于使員工的行為與組織的目標保持高度一致，還可以監(jiān)督員工在工作中以實際行為確保組織目標的實現(xiàn)。在美鋁并購渤海鋁業(yè)之前，渤海鋁業(yè)并沒有真正意義上的績效考核，考核人員全靠任務(wù)完成情況、工作態(tài)度及領(lǐng)導的好惡等，主觀作用較大。在這種情況下，美鋁渤海人力資源部門建立了大多數(shù)企業(yè)采用的模式——以目標為導向的逐級績效考核辦法，績效由公司績效、團隊績效和個人績效組成。公司績效決定獎金，團隊績效可能對獎金和基本工資帶來影響，個人績效是每年基本工資調(diào)整的基本要素，個人績效還有可能影響個人的職業(yè)生涯（如圖1所示）。影響全公司績效工資的三個因素是產(chǎn)量、成品率和交貨期，分別占40%、30%、30%的比重。個人業(yè)績表現(xiàn)直接與年底調(diào)薪及提升/發(fā)展機會掛鉤，幫助業(yè)績不良者提高起業(yè)績水平?？冃Э己朔譃閮煞N考核方法：直接生產(chǎn)人員用直接的KPI指標來評估；工程師/主管以上人員使用不同的表格進行評估并和個人發(fā)展計劃聯(lián)系起來。

公司對于績效目標的設(shè)定制定了原則，即具體的、可測量的、現(xiàn)實而又富有挑戰(zhàn)性的、有時間性的目標，同時在績效考核方面采用主觀與客觀相結(jié)合的考核辦法，主觀考核即領(lǐng)導的評價，客觀考核是設(shè)定目標的實現(xiàn)情況。

五、跨文化管理的問題及對策

在我國，中外合資企業(yè)對文化沖突表現(xiàn)最為明顯，美鋁渤海鋁業(yè)有限公司是典型的中美合資企業(yè)，合資伙伴之間、不同國家的員工之間傳統(tǒng)文化差距較大，沖突不可避免，對管理者、管理方法的要求也就更高?？缥幕芾硎紫纫R別文化差異，文化差異體現(xiàn)在顯性文化、制度文化、價值文化等方面。

顯性文化存在于文化層次的表層，它通過語言、神態(tài)、首飾、表情、舉止等表現(xiàn)出來，相同的舉止對于不同文化背景的人所象征的意義可能是不同的。在美國文化中，一般來講對于別人的熱情沒有回應(yīng)意味著不友好，而中國的員工見到職位高的領(lǐng)導時往往表現(xiàn)謙卑，甚至有意回避，這種差異很容易產(chǎn)生誤會甚至偏見。制度文化是企業(yè)為實現(xiàn)自身目標對員工的行為給予一定限制的文化，它是具有共性和強有力的行為規(guī)范。企業(yè)制度文化的規(guī)范性是一種來自員工自身以外的，帶有強制性的約束，它規(guī)范著企業(yè)的每一個人，企業(yè)工藝操作規(guī)程、廠規(guī)廠紀、經(jīng)濟責任制、考核獎懲制度都是企業(yè)制度文化的內(nèi)容。價值文化是企業(yè)文化的核心，它是員工行為的準則、思維的方式、認識的準繩、處事的哲學，它支配著員工的信念、態(tài)度、看法，是員工行動的指南。企業(yè)的價值文化千差萬別，但全都受到本國家或民族的影響?？傮w來講，美國企業(yè)的價值文化講誠信、照章辦事、重視環(huán)境、健康、安全。中國企業(yè)的價值文化傾向于團結(jié)、道德、創(chuàng)新等。

針對跨文化管理中顯性文化、制度文化、價值文化等方面的問題，美國鋁業(yè)采用了以下解決方法。顯性文化體現(xiàn)在人際交往等表面層次，美鋁渤海人力資源部門在這方面的做法是讓中美雙方熟悉對方的文化。通過免費英語培訓提高中方員工的英語水平，同時增加對西方文化的了解，避免風俗習慣不同帶來的尷尬。在會議中針對中國員工含蓄、委婉、不善發(fā)言的特點，美方領(lǐng)導通過幽默的語言使氣氛放松，鼓勵員工發(fā)言。針對美國員工，在工作之余向美國員工介紹中國飲食、旅游景點等方面的內(nèi)容，引導他們對中國傳統(tǒng)文化的興趣，繼而減少對中國的陌生感。

在制度文化方面，由于美國鋁業(yè)的管理理念和方法較先進，采用了美國鋁業(yè)的西方式人性化管理制度，取消了上下班打卡制度，取消了領(lǐng)導享受小食堂就餐的特殊待遇，全體員工一視同仁，取得了良好的效果。通過全體員工的脫產(chǎn)溝通，宣講美鋁的管理方法、理念。在班組中實行班前會制度，在管理層實行每日會議制度，在生產(chǎn)工藝流程中實行看板制度，生產(chǎn)、維修、采購、審批、郵件等流程采用電子商務(wù)處理，讓中方員工切實體驗到了現(xiàn)代管理帶來的好處。

美鋁渤海的價值文化采用美國鋁業(yè)自1988年明文規(guī)定的價值觀念。

一是正直誠信。在和客戶、供應(yīng)商、同仁、股東及與公司息息相關(guān)社區(qū)來往時，公司的態(tài)度是公開、誠實并且是值得信賴的。

二是環(huán)境衛(wèi)生和安全。員工工作時以安全為重，其意是要保護和提升個人及環(huán)境的衛(wèi)生和福利。

三是客戶。員工籍由革新產(chǎn)品和有效服務(wù)創(chuàng)造出優(yōu)越的價值，進而保障客戶的成功。

四是優(yōu)異表現(xiàn)。員工每天不論做任何事都堅定不移地追求優(yōu)異表現(xiàn)。

五是民眾。員工在一個寬容的環(huán)境中工作，倡導變革、更新觀念、尊重個人，每個人都擁有相同的成功機會。

六是獲利性。員工爭取持續(xù)成長的財務(wù)結(jié)果，使員工不斷獲利，使股東持有價值增高。

七是責任感。不論是個人或團隊，員工要對自己的行為、舉動和結(jié)果負責任。

美鋁渤海奉行價值觀念的原則是按章辦事。按章辦事意味著在工作中做出決策時應(yīng)堅定不移地貫徹價值觀念、道德觀念和行為規(guī)范。價值觀念是指導業(yè)務(wù)的組織理念，道德觀念是做事的方式，尊重自己、尊重他人、尊重員工的工作。行為規(guī)范是員工必須遵守的法律和規(guī)章。美國鋁業(yè)道德和行為規(guī)范項目徽標見圖2。

六、借鑒與啟示

企業(yè)并購是市場發(fā)展的必然要求。許多通過并購迅速成長的公司的經(jīng)驗表明，人力資源部門在并購中起著非常重要的作用。人力資源部門已成為企業(yè)并購中不可或缺的主角。從并購計劃階段到確定和評估員工、管理文化問題的溝通，人的問題都會沖擊每一個整合步驟。人力資源部管理人員應(yīng)參與所有的并購的整合過程，其角色應(yīng)該是與業(yè)務(wù)整合的角色同步的。企業(yè)并購后，并購雙方的人力資源如何進行重新配置和有效整合，最大限度發(fā)揮員工積極性、主動性和創(chuàng)造性，是關(guān)乎并購成敗的絕定因素。借鑒美鋁渤海的人力資源整合案例，我們認為跨國并購企業(yè)在人力資源整合工作中應(yīng)注意以下幾點。

（一）制定一整套用于進行人力資源可行性分析的綜合方法或過渡方案

有效評估被并購公司的人力資源；制定人才留用和退出機制；建立人才數(shù)據(jù)庫；保持管理隊伍的連續(xù)性；管理和績效考評措施；有針對性地開展人力資源培訓；接受指導與改進管理的機會；評價員工的適應(yīng)性；評估員工的工作動力；找出決定公司業(yè)績的真正因素。

（二）與員工進行全面的溝通，以穩(wěn)定員工隊伍

針對企業(yè)在并購后而設(shè)計的組織溝通方案，需要結(jié)合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略并要具有很強的實際操作性，并購交易一宣布，就要求管理層立即提出一系列的組織方案，并在隨后的數(shù)周內(nèi)執(zhí)行。要盡可能地跟員工及時進行溝通，對員工有一個初步的了解。雖然并購中變數(shù)太多，不能做太多的承諾，但是對當時的情況進行明確的說明是很有必要的，尤其是中層的領(lǐng)導。那些高層認為在并購之后將在公司中承擔重要角色的管理者，更要保持與他們隨時溝通，幫助他們掌握應(yīng)對并購中出現(xiàn)的混亂局面技巧，這樣才能達到穩(wěn)定人心的目的。管理者要熟練處理謠言問題，當一項并購在進行中時，除了上對下的告知外，應(yīng)當有適當?shù)臏贤C制鼓勵下對上的信息反饋，公司與員工之間相互的、坦率的溝通是有益的。在清晰、明確的管理下，人才最能發(fā)揮才智。

（三）過渡期的人力資源部門要建立新的評估系統(tǒng)，確定新的人事結(jié)構(gòu)

在整合過渡期，企業(yè)內(nèi)部存在著大量的不穩(wěn)定因素，特別是人員的流動和職務(wù)重疊，為了避免出現(xiàn)員工過大的心理落差、過度的失望情緒、人事關(guān)系紊亂甚至局部沖突，應(yīng)在整合中制定有針對性的合理評估標準，建立新的評估系統(tǒng)，確定新的組織結(jié)構(gòu)。這一舉措要求企業(yè)在對目標企業(yè)的人力資源部門進行總體分析評價時，由并購企業(yè)的人力資源部門的負責人、目標企業(yè)的高級主管以及外部專業(yè)人士組成評估小組，根據(jù)重新確定的新的評價標準，對員工以前的工作表現(xiàn)和未來工作的潛力進行客觀評價，盡可能發(fā)現(xiàn)其繼續(xù)留在企業(yè)的可能性及產(chǎn)生這種可能的深層次動機，從而可以有針對性地采取措施。

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（作者單位：中海油能源發(fā)展股份有限公司計劃管理部）