童 穎 何文瀟

一、國企績效評價系統(tǒng)的研究意義

國企績效評價系統(tǒng)是指“由一系列與國企資產運營績效評價相關的評價制度、評價指標體系、評價方法、評價標準以及評價機構等形成的有機整體”?？茖W合理的績效評價體系對于實現(xiàn)企業(yè)經營戰(zhàn)略、解決企業(yè)所有者與管理者利益沖突、監(jiān)管企業(yè)內部運營、健全企業(yè)內部監(jiān)控制度、客觀評估企業(yè)經營目標實現(xiàn)狀況、確定企業(yè)管理人員薪酬計劃和提升企業(yè)管理水平等方面都起著重要作用。

加入WTO后，國企努力躋身國際市場，伴隨而來的是中外企業(yè)管理水平的懸殊差距，尤其是在企業(yè)績效管理、績效評價方面?，F(xiàn)行的評價體系在評價指標及其數(shù)量的選擇、指標權重及標準值的確定等方面存在著一些問題，這樣就難以對新經濟形勢下的國有經濟績效做出客觀公正的評價。美國學者貝茨（Bates）和霍爾頓（Holton）(1995)指出，“績效是一多維建構，測量的因素不同，其結果也會不同”。因此，對于實現(xiàn)國有資本的保值、增值，進行績效的測量和管理，促進國企的健康穩(wěn)定發(fā)展，進行績效評價體系研究分析具有重要意義。

二、國企績效評價體系概況及不足

國企先后實施了以下幾個績效評價體系：企業(yè)財務通則(1993)、企業(yè)經濟效益評價指標體系(試行)(1995)、國有資本金效績評價體系 (1999年頒布并于2002年修訂)、中央企業(yè)綜合績效評價實施細則(2006)、2007年央企EVA試行考核制度（2010年EVA成為央企負責人經營業(yè)績考核中所占權重最大的指標）。

2006年國資委頒布的《中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行辦法》將指標體系與權重分配做了調整，考慮了國企的創(chuàng)新能力與社會貢獻，提高了管理績效指標權重，但也存在一些明顯問題，如：指標之間有較大的重疊性且有的指標分子分母計算口徑不一致；財務績效指標劃分四個維度并屬于同一個層級但指標之間有交叉；沒有區(qū)分行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段這些重要的影響因素，采用固定權重進行計算使計算結果的可比性很低；完全忽略了企業(yè)的社會責任。這些重會計利潤指標的績效評價方法忽視了權益資本的機會成本，會致使管理者盲目追求利潤而不考慮資源的優(yōu)化配置，最終會影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。于是自2007年起，國資委開始對央企試行EVA考核，從2010年始，EVA成為央企負責人經營業(yè)績考核中所占權重最大的指標。

于是自2007年起，國資委開始對央企試行EVA考核，從2010年始，EVA，亦即經濟增加值（Economic Value Added）成為央企負責人經營業(yè)績考核中所占權重最大的指標。其計算公式為：

其中，稅后經營凈利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本（不包括利息費用）±EVA調整項-所得稅。

EVA的推行有利于國企注重企業(yè)價值的創(chuàng)造，關注企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展；但在實踐中也存在以下問題：1.原始數(shù)據(jù)這個源頭問題并不是EVA指標能夠解決的，EVA指標同樣無法避免受人為操縱的影響。2.固定資本成本率不利于鼓勵企業(yè)改善資本結構，未體現(xiàn)股東對處于不同風險之下的企業(yè)所要求的不同報酬率。3.EVA仍然只是從股東角度評價企業(yè)業(yè)績，無法考慮其他利益主體的利益，同樣無法控制企業(yè)業(yè)務流程。

綜上所述，我國現(xiàn)行國企績效評價模式存在一些不足，績效評價必須充分結合我國國企的特殊目標和重要地位，才能推動國企更加健康持續(xù)地發(fā)展；但其設計思路中的科學性與可行性方面仍然值得我們繼承。

三、國企績效評價框架構建建議

目前主要的績效評價方法有：目標考核法、KPI、EVA、利益相關者、平衡計分卡等幾種模型。由于平衡計分卡是一個開放的體系，具有可擴展性同時考慮了企業(yè)價值實現(xiàn)的財務因素和非財務因素，且與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合，所以可以用平衡計分卡作為框架來構建績效評價體系。利益相關者模式則將所有關鍵的利益相關者都加以考慮并作為績效評價的立足點，降低了企業(yè)的經營風險并為企業(yè)未來的發(fā)展創(chuàng)造一個良好的內外部環(huán)境，可以補充平衡模式對企業(yè)外部相關利益體分析的不足。所以可以將兩者結合起來構建和完善國有企業(yè)績效評價體系，這樣為了設計完整的績效指標體系,有必要在現(xiàn)有股東基礎上加進客戶、員工、商業(yè)伙伴和社區(qū)等利益相關者,并且需要拓展股東需要的內涵，加入企業(yè)價值的創(chuàng)造評價指標EVA；同時應該將財務指標與非財務指標相結合、結果評價與過程推動相結合，將企業(yè)戰(zhàn)略管理與績效評價結合。

在財務指標的基礎上重點融入EVA評價指標，能更好的反映企業(yè)為股東創(chuàng)造的價值，能使財務績效指標更客觀全面。財務指標體系主要從企業(yè)成長盈利能力、創(chuàng)造價值能力、風險控制能力這三方面衡量。財務維度績效評價指標如表1所示：

表1 財務維度績效評價指標體系

企業(yè)的業(yè)務流程主要有確定產品或服務項目、出售商品或提供服務、客戶售后服務三項，但由于不同的行業(yè)在經營流程方面有所差異，這樣指標的側重點在不同行業(yè)間也有所差異，為了增強可比性，同一行業(yè)可以選擇統(tǒng)一的流程評價指標。內部流程指標體系如表2所示：

表2 企業(yè)內部流程績效評價指標體系

企業(yè)學習及成長能力是企業(yè)取得績效突破和持續(xù)發(fā)展的推動力量，企業(yè)學習及成長維度主要強調員工能力及企業(yè)發(fā)展能力，通過不斷提高員工素質、持續(xù)創(chuàng)新能力來推進企業(yè)的發(fā)展，減少企業(yè)經營者的短期行為。企業(yè)學習及成長維度績效評價指標體系如表3所示：

我國國企的性質、地位與特征決定了它不僅要關注經濟目標的實現(xiàn)，更需要關注一些非經濟目標的實現(xiàn)，可以體現(xiàn)在國企對其利益相關者的關注上。在企業(yè)利益相關者維度指標體系如表4所示：

表3 企業(yè)學習成長維度績效評價指標體系

表4 企業(yè)利益相關者維度績效評價指標體系

在我國國企多年發(fā)展改革歷程中，企業(yè)的業(yè)績評價主要以財務指標為中心，甚至以利潤為唯一目標；這個評價體系有助于企業(yè)始終將企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標作為核心，把戰(zhàn)略轉化為具體的、可以測評的目標和指標，通過強調描述策略背后的因果關系，顧客方面、內部流程方面、學習與成長方面評估指標的完成而達到最終財務目標。但該指標體系在實踐過程中存在不同行業(yè)特點存在差異、四大維度指標權重設計以及EVA計算過程中加權平均成本的確定、利益相關者相應指標的量化與可比性等問題，未來的研究可以在這幾方面進行深入。

[1]陰素石.國企績效評價體系的問題及對策研究.經濟論壇，2008，（16）：68.

[2]國資委.中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法.2010年1月1日頒布實施.

[3]陳為政，吳繼紅，任佩瑜.企業(yè)社會績效評價的利益相關者模式.中國工業(yè)經濟，2002：7.

[4]陳曉慧.EVA業(yè)績評價指標計算問題探討.財會研究，2010，(06).

[5]黃美靈,周茹.績效考核與績效管理關系的文獻綜述.北方經濟，2011（7）：20.

[6]李雙杰.企業(yè)績效評估與效率分析.北京：中國社會科學出版社，2005.