李明敏

摘 要：可以說(shuō)，上至海爾、通用、沃爾瑪這些知名大企業(yè)，下至一些不知名的小企業(yè)，在它們身上都存在著一個(gè)共同的東西，那就是企業(yè)文化。即使企業(yè)文化是管理學(xué)教材中必不可少的一個(gè)知識(shí)點(diǎn)、一項(xiàng)基本理論，但很多人仍都認(rèn)為它只是一個(gè)朦朧模糊、虛無(wú)縹緲的概念。如何感知和理解企業(yè)文化？在實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)文化的構(gòu)建應(yīng)遵循什么方法和程序？著重針對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行討論和研究很有現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；構(gòu)建程序；案例

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2015）11-0012-02

美國(guó)某家權(quán)威數(shù)碼類雜志發(fā)布了一份最新的全球手機(jī)銷量排行榜，榜單的前3位中，除了已經(jīng)是我們非常熟悉的兩大街機(jī)品牌——蘋果、三星毫無(wú)懸念地上榜之外，就是華為。身為一名“80后”企業(yè)，華為被稱為通信設(shè)備行業(yè)中最大的一匹黑馬。零起步的華為，在最初無(wú)論是資金還是競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力都無(wú)法與對(duì)手抗衡，甚至因?yàn)樵诖?、中型城市?jìng)爭(zhēng)中根本找不到立足之地，而只能走“農(nóng)村包圍城市”的道路。但26年后的今天，華為已然成長(zhǎng)起來(lái)，分支機(jī)構(gòu)達(dá)100多個(gè)，隨著業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷拓展，已成為全球第二大通訊供應(yīng)商。

面對(duì)著華為在短短26年里這一華麗蛻變，我們不禁要問(wèn)，是什么給華為提供了這么強(qiáng)勁的動(dòng)力呢？對(duì)，就是優(yōu)秀的企業(yè)文化。我們貼切地將華為的企業(yè)文化稱為“狼”文化。眾所周知，“狼性”具有3個(gè)典型特征：（1）敏銳的嗅覺(jué)；（2）不屈不撓的進(jìn)攻精神；（3）群體奮斗的意識(shí)。這3個(gè)特性被華為提煉為：學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益、團(tuán)結(jié)。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺(jué)；獲益代表進(jìn)攻精神；而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。

通過(guò)這個(gè)案例，我們感受到了企業(yè)文化的力量和魅力，那么，企業(yè)文化的內(nèi)涵是什么？?jī)?yōu)秀的企業(yè)文化又是如何構(gòu)建的呢？

一、企業(yè)文化的內(nèi)涵

企業(yè)文化是指企業(yè)在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的 具有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。價(jià)值觀念表明企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是團(tuán)隊(duì)意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式。在企業(yè)文化的定義中有3個(gè)關(guān)鍵詞：長(zhǎng)期實(shí)踐、普遍認(rèn)可和企業(yè)特色。

企業(yè)文化在結(jié)構(gòu)上分為3個(gè)層次，由表及里分別為：物質(zhì)層，制度層，精神層。其中，物質(zhì)層主要指企業(yè)的名稱、產(chǎn)品的外觀及包裝、建筑風(fēng)格等一些外顯標(biāo)志。雖然只是外顯標(biāo)志，但卻蘊(yùn)含了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、工作作風(fēng)，制度層集中體現(xiàn)在企業(yè)中的各種行為準(zhǔn)則或規(guī)章制度。而精神層，則是企業(yè)文化的核心和靈魂，指的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的價(jià)值觀念。

比如，華為像綻放的花朵般的紅色Logo，美觀的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、寬敞精簡(jiǎn)的廠房、最前沿的流程工藝都體現(xiàn)著華為的外在物質(zhì)文化；專門用于為員工的行為提供規(guī)范的《華為公司基本法》就是其制度文化；領(lǐng)導(dǎo)終生學(xué)習(xí)帶動(dòng)員工終生學(xué)習(xí)，提倡創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的理念以及企業(yè)成員們的團(tuán)隊(duì)協(xié)作思維模式正是華為的精神文化。而這其中，精神文化是根源也是本質(zhì)，是物質(zhì)、制度文化的基礎(chǔ)，也就是我們所說(shuō)的企業(yè)文化的核心。

像華為這樣具有獨(dú)特、完善企業(yè)文化的優(yōu)秀企業(yè)還有很多。那么，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)是如何有目的、有組織地形成專屬于自己的企業(yè)文化，從而引導(dǎo)著自身走向成功的呢？接下來(lái)我們就來(lái)探討第二個(gè)問(wèn)題——企業(yè)文化的構(gòu)建。

二、企業(yè)文化的構(gòu)建

企業(yè)文化構(gòu)建可謂是一項(xiàng)龐大的工程，同樣也是一門精妙的科學(xué)。我們?cè)趹?yīng)對(duì)企業(yè)文化構(gòu)建的諸多難題時(shí)，務(wù)必遵循科學(xué)的方法和原則，尊重企業(yè)文化發(fā)展的一般規(guī)律，以此來(lái)打開思路，尋得靈感，切勿閉門造車。

企業(yè)文化構(gòu)建的方法和程序可以說(shuō)是眾說(shuō)紛紜，但只要抓住以下的企業(yè)文化構(gòu)建三步曲，就抓住了企業(yè)文化構(gòu)建的核心和實(shí)質(zhì)。

（一）企業(yè)文化的提煉定格

企業(yè)文化的提煉定格是指，在分析總結(jié)企業(yè)現(xiàn)有文化狀況的基礎(chǔ)上，用確切的文字語(yǔ)言，把確定下來(lái)的企業(yè)價(jià)值觀念表述出來(lái)，成為固定理念體系的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中需要遵循兩個(gè)原則：（1）提煉定格的企業(yè)文化應(yīng)與企業(yè)發(fā)展及員工狀況相統(tǒng)一。我們常說(shuō)一句話，鞋合不合適只有腳知道。若是只貪圖鞋子外觀的華麗卻不顧腳的感受，最終受委屈的還是自己。企業(yè)文化也是如此，脫離實(shí)際、假大空的企業(yè)文化不僅不能成為助力，相反會(huì)禁錮企業(yè)的發(fā)展。（2）特色鮮明。不同的企業(yè)，它所實(shí)施的戰(zhàn)略也不盡相同，當(dāng)然企業(yè)文化所強(qiáng)調(diào)的側(cè)重點(diǎn)也不同，因此，企業(yè)文化必須帶有鮮明的個(gè)性和特色。細(xì)數(shù)那些優(yōu)秀的企業(yè)文化構(gòu)建范例，因?yàn)楠?dú)具特色所以令人印象深刻，因?yàn)樽⒅貏?chuàng)新所以認(rèn)可度高。

比如，歷經(jīng)幾千年變遷，在中藥行業(yè)屹立不倒的一座豐碑：同仁堂。傳說(shuō)中，少年時(shí)的康熙曾得過(guò)一場(chǎng)怪病，全身起滿了紅疹，奇癢無(wú)比，連宮中的御醫(yī)都束手無(wú)策。但康熙有一次微服私訪時(shí)無(wú)意中發(fā)現(xiàn)了一家小藥鋪，藥鋪郎中只給他開了便宜的大黃，并囑咐了用法，康熙按照囑咐去用藥，結(jié)果病情迅速好轉(zhuǎn)，不過(guò)3日就完全康復(fù)了?？滴鯇?duì)郎中的醫(yī)術(shù)很是贊賞，并且修建了一座大藥堂作為答謝送給了郎中?？滴醍?dāng)年為這座大藥堂題了一副字——“同修仁德，濟(jì)世養(yǎng)生”，“同仁堂”這個(gè)名字也就應(yīng)運(yùn)而生了。此后，世世代代同仁堂人始終不敢丟棄“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的古訓(xùn)，而這也正是同仁堂300多年以來(lái)沉淀出的企業(yè)文化，因?yàn)樗麄冎馈皾?jì)世養(yǎng)生”這一文化是同仁堂的安身立命之本，企業(yè)發(fā)展之道，既符合同仁堂自身的發(fā)展也獨(dú)具特色。正是同仁堂定格精準(zhǔn)的企業(yè)文化使得同仁堂的產(chǎn)品享譽(yù)海內(nèi)外，行銷40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為全國(guó)中藥行業(yè)著名的老字號(hào)。

（二）企業(yè)文化的強(qiáng)化認(rèn)同

企業(yè)文化的模式一旦確立，就應(yīng)把基本認(rèn)可的方案通過(guò)一定的強(qiáng)化方式灌輸下去，上至領(lǐng)導(dǎo)下至一線員工。使其深入人心，如我們可以通過(guò)以下三種途徑來(lái)進(jìn)行：（1）利用多種多樣的宣傳手段，營(yíng)造文化氛圍。例如，①將能夠體現(xiàn)企業(yè)理念、價(jià)值的口號(hào)和標(biāo)語(yǔ)呈現(xiàn)在企業(yè)成員易于接觸到的地方。②還有一種比較新穎和與時(shí)俱進(jìn)的方式——網(wǎng)站建設(shè)，在網(wǎng)站上普及企業(yè)的方針、思想、文化宣傳等。（2）宣揚(yáng)英雄事跡、樹立英雄形象來(lái)影響企業(yè)成員，引導(dǎo)他們的行為。正如微軟的比爾.蓋茨，聯(lián)想的柳傳志，IBM的郭士納一樣，這些具有傳奇色彩的英雄人物是企業(yè)文化的塑造者、倡導(dǎo)者和變革者。（3）最常用，也是更加立竿見(jiàn)影的途徑是員工培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)的方式，可以在短時(shí)間內(nèi)深化企業(yè)文化在員工心中的認(rèn)識(shí)和認(rèn)同感。

在企業(yè)文化的強(qiáng)化認(rèn)同方面做得比較出色的當(dāng)屬惠普公司了?；萜展居伤固垢４髮W(xué)的兩位畢業(yè)生在簡(jiǎn)陋的車庫(kù)中創(chuàng)立的。從簡(jiǎn)易草舊的設(shè)備、令人難以忍受的工作環(huán)境到一次次成功的收購(gòu)活動(dòng)，再到今天世界上最大的科技企業(yè)之一的地位，都記錄著惠普艱辛的創(chuàng)業(yè)之路，同樣也讓每一個(gè)人驚嘆于他輝煌的成就。是什么支撐著惠普一路走來(lái)？對(duì)，是深刻到惠普人骨髓中的企業(yè)文化。而之所以深刻，就是因?yàn)榛萜赵诿恳粫r(shí)期都格外注重企業(yè)文化的強(qiáng)化認(rèn)同?；萜账O(shè)計(jì)出的用來(lái)向員工傳達(dá)企業(yè)文化訊息的方式和途徑多種多樣，如裝扮文化墻、分發(fā)文化手冊(cè)、刊登文化電子專欄等，這些舉措讓員工們無(wú)時(shí)無(wú)刻不接受著企業(yè)文化的熏陶；同時(shí)，惠普的員工可以享受公司分紅和購(gòu)買公司股票的待遇，這在極大程度上提升了他們的歸屬感；最后，惠普的員工培訓(xùn)也相當(dāng)出色，從員工進(jìn)入公司時(shí)的培訓(xùn)，到員工的繼續(xù)教育工程，在此過(guò)程中惠普抓住每一個(gè)時(shí)機(jī)向員工灌輸自己的企業(yè)文化。

（三）企業(yè)文化的貫徹落實(shí)

企業(yè)文化不是僅僅設(shè)計(jì)出來(lái)寫在紙上、掛在墻上、說(shuō)在嘴上的東西，僅僅是流于形式的企業(yè)文化最終是無(wú)法成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的。要讓企業(yè)文化貫徹落實(shí)，必須要做到兩點(diǎn)。第一，要讓已經(jīng)為企業(yè)成員普遍認(rèn)同的企業(yè)文化有必要的制度保障，如建立獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的規(guī)章制度；第二，領(lǐng)導(dǎo)身先士卒的示范作用也相當(dāng)重要。

前不久媒體曝光的一個(gè)大事件頓時(shí)引起了輿論的嘩然。記者臥底兩個(gè)多月發(fā)現(xiàn)，麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客等多個(gè)國(guó)際知名連鎖品牌的肉類供應(yīng)商——上海福喜食品有限公司長(zhǎng)期、大量使用過(guò)期變質(zhì)肉。附帶的照片看著令人作嘔，實(shí)在無(wú)法想象我們還怎么再有勇氣踏入肯德基、麥當(dāng)勞的大門。毫無(wú)疑問(wèn)，肯德基、麥當(dāng)勞陷入了嚴(yán)重的信任危機(jī)。麥當(dāng)勞CEO在接受采訪時(shí)回應(yīng)稱，他們被上海福喜食品公司的質(zhì)檢報(bào)告騙了，如此輕描淡寫就把責(zé)任推出去，自己扮演無(wú)辜者。那么，除了指責(zé)福喜公司以外，難道麥當(dāng)勞就真的沒(méi)有責(zé)任嗎？這時(shí)我們就要質(zhì)疑了，平日里被麥當(dāng)勞大肆宣傳的企業(yè)文化跑到哪里去了？麥當(dāng)勞的企業(yè)文化是一種家庭式的快樂(lè)文化，這其中包括了重視品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生和經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。但是，若是企業(yè)文化得到了有效的貫徹落實(shí)，那么麥當(dāng)勞會(huì)允許過(guò)期變質(zhì)肉輕而易舉地進(jìn)入到自家的餐桌上嗎？保障麥當(dāng)勞企業(yè)文化貫徹落實(shí)的各種規(guī)章制度，如麥當(dāng)勞的內(nèi)部食材抽檢程序，以及檢查標(biāo)準(zhǔn)形同虛設(shè)。這就是典型的企業(yè)文化浮在表面沒(méi)有深入貫徹落實(shí)的結(jié)果，而這個(gè)結(jié)果給其帶來(lái)的損失將是無(wú)法估量的。

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[責(zé)任編輯 安 琪]