張雷

作為企業(yè)人才培養(yǎng)和培訓工作的指導性工具，學習地圖能夠幫助我們厘清培訓對象、培訓緣由、培訓內容、培訓方法，從而把培訓工作和人才培養(yǎng)從非體系化向體系化推動。而工具的使用，不能一成不變地拷貝與套用，需要根據企業(yè)的實際情況靈活地應用。也正是在這持續(xù)改進的思路下，學習地圖從最初的一種模式拓展成為三種，即學習地圖I型（詳情請見1月刊“方法”《以崗位發(fā)展為邏輯線繪制學習地圖》）、學習地圖II型（詳情請見2月刊“方法”《以產品服務為邏輯線繪制學習地圖》）和“學習地圖III型”。

高級人才培養(yǎng)的經驗地圖

學習地圖I型和II型都是以體系化的培訓幫助員工加速發(fā)展、減少勝任時間，從而形成培訓體系化的規(guī)模價值，提升企業(yè)組織的整體效率。

在實踐中，學習地圖I型和II型特別適用于相對簡單且培養(yǎng)周期不長的崗位培訓。但是，對于公司顧問、大型企業(yè)的高級商務經理人等這些崗位任務復雜、培養(yǎng)周期長的高級人才而言，學習地圖I型和II型都難以顯現出明顯效果。這些崗位對人才的要求更高，除了要有較強的專業(yè)知識和熟練的專業(yè)技能以外，還需要有處理問題的能力、與客戶溝通的充分經驗等，單靠基本培訓方法是難以成功培養(yǎng)此類人才的。

培訓方法可提升學習者的知識和技能，卻無法提升應對復雜實際問題的經驗，而經驗的積累是高級專業(yè)人才區(qū)別于一般人才的主要價值。因此，針對高級專業(yè)人才的培養(yǎng)，我們需要跳出單純培訓的范疇，從人才發(fā)展的角度去考慮對于高級專業(yè)人才的培養(yǎng)。要從經驗中學習如何可控地培養(yǎng)高級人才，這便需梳理出一張以高級人才發(fā)展經驗為主體的路徑圖——學習地圖III型。

如果說，學習地圖I型是一張崗位勝任力地圖，學習地圖II型是一張業(yè)務價值鏈地圖，那么，學習地圖III型就是一張人才經驗地圖。所謂經驗，即在某種情境下，承擔某種角色去解決某種問題。有了這張學習地圖，企業(yè)便可為高級人才設計培養(yǎng)項目并幫助被培養(yǎng)人完成經驗的積累。

經驗學習是關鍵

學習地圖III型如何梳理？不僅是從已獲得成功的人才身上找到他們所具備的東西，更重要的是關注他們在成長過程中的經歷，如何令其在職業(yè)發(fā)展中的能力有顯著提升。這些經驗是學習地圖III型中重要的節(jié)點。

梳理好經驗地圖之后，接下來可設計相應的高級人才培養(yǎng)方案。最重要的培養(yǎng)方式是“建構主義”，其本質是讓學習者在實踐中通過獲取經驗得到提升。其中，實踐鍛煉自然是最徹底的培養(yǎng)方式，如“輪崗實踐”“項目委派”“掛職鍛煉”等。但是，在企業(yè)環(huán)境中，這樣的培養(yǎng)方式顯得極為奢侈，所需配套的資源和投入時間不一定能夠到位。所以，我們可以采取另一種培養(yǎng)方式——虛擬環(huán)境下的經驗學習，即情景模擬方式，如實戰(zhàn)案例的教學、情景模擬演練、沙盤模擬等。

另外，在人才培養(yǎng)中，組織者的干預也很重要。干預手段主要有兩種：輔導和評價。學習者需要定期被輔導，內容包括接受及時的反饋、探討實踐中的問題和挑戰(zhàn)、調整后續(xù)發(fā)展計劃等，從而幫助他們少走彎路，得到更快的提升。同時，階段性的評價也必不可少，高級人才的培養(yǎng)資源較為稀缺，必須用在最有潛力的人身上，所以，需要依靠評估篩選出高潛力人才。倘若被發(fā)展者無法順利地通過學習地圖III型中的某個經驗節(jié)點，這說明其無法勝任下一階段的工作，企業(yè)有必要及時將資源調整到其他更具潛力的人才身上。

構建教練型領導系統(tǒng)

在學習地圖III型的建設中，對于高級人才的培養(yǎng)而言，主要的人才管理者應是直線上級經理，HR在其中只是起輔助作用。只有依靠勝任的教練型領導，才能發(fā)揮人才發(fā)展中正向、可靠、有效的干預作用，進而提升人才充足率。教練型領導不僅是個人，更是一個系統(tǒng)工程。

而HR的主要挑戰(zhàn)仍然來源于人才發(fā)展專業(yè)的要求。在學習地圖III型的設計和執(zhí)行中，HR需要具備更高的專業(yè)水準，即掌握高級人才的發(fā)展規(guī)律、對高級人才發(fā)展歷程的訪談和解讀能力，對“建構主義”培養(yǎng)方式的理解和設計能力，以及對教練型領導力的發(fā)展能力等。endprint