幾年前，麥當(dāng)娜在西班牙的巡演到了最后一場時，臺下的少女們穿著她首場演出期間穿的演出服。她們是從西班牙零售商Zara那里買到這種款式的服裝的。

大多數(shù)時裝零售商需要幾個月的時間推出新的產(chǎn)品線，而Zara的供應(yīng)鏈能夠在短短數(shù)日內(nèi)完成新品的設(shè)計(jì)，并將其交付至70多個國家的1500個門店。

澤伊內(nèi)普·托恩在她的著作《理想工作戰(zhàn)略》中認(rèn)為，Zara具備這種速度的關(guān)鍵在于對員工的投資，及其通過雇員對流行趨勢進(jìn)行信息收集的能力。例如，如果顧客希望某款短袖襯衫有長袖版的話，Zara的店員會向經(jīng)理反映這種需求。

作為麻省理工斯隆商學(xué)院的學(xué)者，托恩著手回答的問題是：Zara和其他成功的零售商，是如何在提供比競爭對手更好待遇的前提下，還能實(shí)現(xiàn)可觀的利潤及股東回報(bào)？她的研究對象是低成本零售商，因?yàn)樗鼈兤吹氖莾r(jià)格，而且人們往往認(rèn)為，企業(yè)降低成本及價(jià)格的唯一出路在于節(jié)省勞動力成本——不管是通過壓低工資和福利，還是通過在培訓(xùn)上的投入不到位。

正如書名所暗示的，《理想工作戰(zhàn)略》認(rèn)為，實(shí)際情況并非如此。作者聚焦于美國的四家低成本零售商，它們給雇員提供的待遇都不錯：折扣零售商好事多、食品連鎖店trader。

Joes、西班牙雜貨商Mercadona，以及汽油便利店Quiktrip。這本書將它們與那些支付低薪的“壞”雇主進(jìn)行了對比——例如世界最大的私營部門雇主沃爾瑪。

售貨員和收銀員也是美國人數(shù)最多的兩大職業(yè)，盡管一名典型的零售工人的工資尚達(dá)不到貧困線。2011年，沃爾瑪員工領(lǐng)到的公共補(bǔ)助總額為5.85億美元。托恩還提到，一些研究表明，當(dāng)沃爾瑪開設(shè)一家新店時，周邊商店的工資傾向于下降。

如果你在10年前對沃爾瑪投資100美元，那么你的錢將增值40%；但如果投資一家實(shí)行“理想工作戰(zhàn)略”的公司，比如好事多，那么你的錢將增至初期投資的三倍。

雖然產(chǎn)生這一差異的原因可能有多種，但托恩認(rèn)為，向雇員支付低薪，而且在培訓(xùn)方面不愿投入，最終會讓公司付出表現(xiàn)不佳的代價(jià)——比如，貨架空空如也，或是數(shù)據(jù)庫的存貨無法找到。

該書總結(jié)了模范企業(yè)的一些重要做法，這些做法幫助它們把對員工的投資轉(zhuǎn)化為更高利潤，包括崗位輪換培訓(xùn)、提供有保障的雇傭合同，以及支付像樣的工資。沃爾瑪在面對不穩(wěn)定的顧客流量時，會等到最后一刻才聘用鐘點(diǎn)工；而好事多則會調(diào)動雇員輪崗，偶爾還向他們提供不帶薪休假的機(jī)會。如果他們不接受這個機(jī)會，公司會承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。但好事多的員工往往選擇接受不帶薪休假，因?yàn)樗麄冇姓?guī)的薪酬待遇和福利。

另一個做法是授予員工更大權(quán)力。盡管Zara的櫥窗設(shè)計(jì)是西班牙總部制定的，但店員可就改進(jìn)本地的設(shè)計(jì)提出建議，將快照傳回總部審批。

但托恩的建議并不限于雇傭戰(zhàn)略。她還發(fā)現(xiàn)，成功零售商的產(chǎn)品范圍和促銷活動都比較少。這有助于它們在采購時拿到更大折扣，避免讓顧客困惑，并能更好地預(yù)測銷售額。

批評人士會辯稱，沃爾瑪這樣的公司是成功的制造利潤的機(jī)器；同時在沒有調(diào)查全部零售商的情況下，很難說良好工作待遇與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)合能否在一般情況下帶來更高的利潤增長，或者這只適用于少數(shù)關(guān)鍵企業(yè)？不過，在如今這個工作復(fù)雜性不斷增加、而對勞動力隊(duì)伍的投資不斷下降的時代，這份條理清晰的研究是對裁員降薪的一個有力反駁。