李紹龍，龍立榮，朱其權(quán)

(1.華中科技大學(xué) 管理學(xué)院，湖北 武漢 430074;2.中山大學(xué) 管理學(xué)院，廣東 廣州 510275;3.廣電運通金融電子股份有限公司，廣東 廣州 510663)

1 引言

隨著商業(yè)環(huán)境的急劇變化以及越來越多不確定因素的沖擊，企業(yè)組織采取抱殘守缺的經(jīng)營理念已經(jīng)無法立足，唯有同心求變來積極應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的變化方能獲得持續(xù)發(fā)展。正因為如此，組織變革已經(jīng)獲得了管理業(yè)界和理論界的廣泛關(guān)注［1］。然而傳統(tǒng)的組織變革研究多基于組織作為變革發(fā)動者的視角［2］，員工僅僅是組織變革的被動接受者。同時，以往的組織變革研究主要從宏觀層面探討組織戰(zhàn)略變革的情境、內(nèi)容、過程和效果［1］，卻忽視了微觀層面由員工發(fā)起的組織內(nèi)部變革［3］。組織作為一個協(xié)作系統(tǒng)，其目標(biāo)的實現(xiàn)需要依靠員工的支持［4］。同樣的，組織變革的成功不僅需要宏觀層面戰(zhàn)略變革的成功，同時也依賴于微觀層面員工發(fā)起的內(nèi)部變革。因此，通過增加員工發(fā)起的有益的變革來解決工作場所中的問題以增強組織的有效性就變得尤為重要。一名員工如果對工作場所中錯誤的工作流程聽之任之、放任自流，那么即使其和同事付出再大的努力，也只會導(dǎo)致南轅北轍而無法實現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是如果該員工自發(fā)地對錯誤的工作流程進行功能性的變革，那么他們可能獲得事半功倍的工作效果。因此，在過去的10多年中，越來越多的海外學(xué)者開始研究員工的主動變革行為(Taking Charge)［3，5～7］，遺憾的是尚未引起國內(nèi)學(xué)者的足夠重視?；贛orrison和Phelps的研究，主動變革行為是指員工自發(fā)地采取建設(shè)性的行為來促使組織發(fā)生有益的功能性變革［3］，例如變革現(xiàn)有的工作流程、重組工作結(jié)構(gòu)等。通過對已有關(guān)于主動變革行為研究的分析和梳理，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有研究存在以下不足。

首先，從主動變革行為的研究內(nèi)容來看，現(xiàn)有研究主要從個體差異的角度和組織支持、公平等情境因素著手探討與員工主動變革行為的關(guān)系，而缺乏領(lǐng)導(dǎo)行為對員工主動變革行為影響的研究。主動變革行為作為一種自發(fā)的變革行為，其本身具有較大的風(fēng)險性［3］。員工是否實施主動變革行為很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)是否支持與理解［5］。而參與型領(lǐng)導(dǎo)作為一種與員工分享決策權(quán)力的支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格［8］，是對中國數(shù)千年來“一言堂”決策方式和領(lǐng)導(dǎo)行為的偉大變革，對于激發(fā)員工的主動變革行為可能具有重要的影響。因此，本研究的第一個目的是探究參與型領(lǐng)導(dǎo)對員工主動變革行為的影響效果。其次，以往研究中關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為影響員工主動變革行為的作用機制尚不清晰［9］。主動變革行為不僅需要員工具有較強的內(nèi)部動機，同時還需要其具備相應(yīng)的能力［7］。而員工心理授權(quán)作為一種反映員工工作意義感、影響力、自主性和自我效能感的復(fù)合心理“受”權(quán)狀態(tài)［10］，可能是聯(lián)結(jié)參與型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動變革行為的重要橋梁?；诖?，本研究的第二個目的是借鑒Parker等提出的“主動行為激勵模型”［7］來探究員工心理授權(quán)在參與型領(lǐng)導(dǎo)和員工主動變革行為之間所起的中介作用。此外，許多學(xué)者指出員工對領(lǐng)導(dǎo)行為的反應(yīng)取決于員工本身如何看待上級的權(quán)威［11，12］。權(quán)力距離導(dǎo)向反映了員工對權(quán)力在組織內(nèi)部不同層級之間不平等分配的接受程度［13］，可能會影響參與型領(lǐng)導(dǎo)通過員工心理授權(quán)對員工主動變革行為施加的影響效果。因此，本研究的第三個目的是探討員工權(quán)力距離導(dǎo)向?qū)ι鲜鲫P(guān)系的調(diào)節(jié)作用。

2 理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

2.1 參與型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動變革行為

主動變革行為不同于組織公民行為等利于維持現(xiàn)狀的角色外行為，其具有較高的風(fēng)險［14］。因此，員工是否實施主動變革行為取決于其對實施這種行為的成功可能性的判斷，而這種判斷在很大程度上受制于領(lǐng)導(dǎo)行為［6，7］。本研究認(rèn)為參與型領(lǐng)導(dǎo)會在三個方面激發(fā)員工的主動變革行為。首先，參與型領(lǐng)導(dǎo)為員工提供更多參與決策的機會［8］。因此，員工有更多的機會在決策過程中與領(lǐng)導(dǎo)溝通變革的想法和實施手段，從而爭取領(lǐng)導(dǎo)的理解與支持。雖然員工發(fā)起的工作結(jié)構(gòu)或流程的變革不如戰(zhàn)略變革系統(tǒng)復(fù)雜，但是仍會顛覆一些現(xiàn)有的工作結(jié)構(gòu)，觸及一些人的利益。如果其主動變革行為得不到領(lǐng)導(dǎo)的支持和理解，極有可能會在其他成員的反對聲中“胎死腹中”或“半路夭折”。以往的研究已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，支持性的領(lǐng)導(dǎo)方式和變革參與有利于變革的成功［1，15］。基于此，參與型領(lǐng)導(dǎo)營造的“同心求變”的氛圍有助于提高員工對實施主動變革行為的成功可能性的判斷，從而激發(fā)其主動變革行為。其次，參與型領(lǐng)導(dǎo)不僅為員工分享了決策的權(quán)力和其他資源，同時在此過程中使員工感受到更高的控制感和影響力，而較高的控制感和影響力會增強員工的自信，并進而提高其對實施主動變革行為成功可能性的判斷［7，16］。除此之外，中國人講究互惠。員工會基于其參與決策機會的增加而感受到被領(lǐng)導(dǎo)支持和尊重，會相應(yīng)地提高其運用自身知識和能力來回饋領(lǐng)導(dǎo)和組織的積極性，進而在組織內(nèi)部開展更多有益的變革。綜上所述，本研究假設(shè):

H1 參與型領(lǐng)導(dǎo)對員工主動變革行為存在正向影響。

2.2 心理授權(quán)的中介作用

“主動行為激勵模型”指出需要通過激發(fā)個體的“可為動機(Can Do Motivation)”和“愿為動機(Reason to Motivation)”來增加其主動行為［7］。而心理授權(quán)是一種反映員工的工作意義感、自主性、影響力和自我效能的復(fù)合心理狀態(tài)［10］，能夠很好地契合“主動行為激勵模型”。本研究推斷參與型領(lǐng)導(dǎo)作為一種員工實施主動變革行為的“遠(yuǎn)因(Distal Antecedent)”，需要通過影響員工的心理授權(quán)這一“近因(Proximate Antecedent)”［7］來施加影響。首先，參與型領(lǐng)導(dǎo)為員工提供更多的關(guān)心和支持，在決策過程中更多地征詢他們的意見和建議［8］，能夠使員工感受到自己的工作是較受重視的，因此能增強其工作意義感。其次，參與型領(lǐng)導(dǎo)為員工提供更多參與決策的機會［8］，使其能夠在決策過程中貢獻自己的知識和技能，表達個人的想法，最后的決策結(jié)果也在一定程度上能夠反映其個人的意愿。因此參與型領(lǐng)導(dǎo)能夠增強員工的工作自主性、影響力和控制感。最后，員工能夠利用參與型領(lǐng)導(dǎo)提供的參與決策的機會來觀察學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)和其他同事的各種知識和技能。而觀察學(xué)習(xí)是提升個體自我效能感的重要途徑［16］，因此參與型領(lǐng)導(dǎo)還能夠在一定程度上提升員工的自我效能感。綜上所述，參與型領(lǐng)導(dǎo)可以增強員工的心理授權(quán)。

當(dāng)員工在參與型領(lǐng)導(dǎo)的影響下獲得較高的心理授權(quán)之后，他們即具備了較強的“可為動機”和“愿為動機”去實施主動變革行為。首先，“可為動機”反映了個體對實施主動變革行為的自我效能感、控制感和對風(fēng)險的判斷［7］。如果個體的“可為動機”較強，員工具有更強的自信心和自主性在組織內(nèi)部開展變革，對主動變革行為的風(fēng)險感知也較低，因此其會有更強的意愿來實施主動變革行為。其次，“愿為動機”反映了個體對實施主動變革行為的價值和意義的判斷［7］。如果員工的心理授權(quán)較高，那么其認(rèn)為所從事的工作更有意義［10］，更愿意投入時間和精力。相應(yīng)的，他們愿意通過對工作流程或結(jié)構(gòu)等進行變革而使得當(dāng)前所從事的工作更有效率。據(jù)此，我們推斷員工的心理授權(quán)會增加其主動變革行為。在以往的研究中，已經(jīng)有部分學(xué)者的研究結(jié)論間接支持了我們的推斷。例如，Huang等研究發(fā)現(xiàn)心理授權(quán)中介了參與型領(lǐng)導(dǎo)對管理人員組織公民行為的影響［17］。因此，本研究假設(shè):

H2 員工心理授權(quán)中介了參與型領(lǐng)導(dǎo)對其主動變革行為的正向影響。

2.3 權(quán)力距離導(dǎo)向的調(diào)節(jié)作用

組織行為學(xué)者將權(quán)力距離導(dǎo)向定義為一種個體的權(quán)力價值觀，反映了個體對權(quán)力在組織中不同層級之間進行不平等分配的接受程度［13］。根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)理論，員工的個性或價值觀可能會影響領(lǐng)導(dǎo)行為的作用效果［18］。同時，部分學(xué)者指出員工如何看待領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威會直接影響到其對領(lǐng)導(dǎo)行為的反應(yīng)［11，12］。而參與型領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)與員工分享決策的權(quán)力［8，17］，員工的權(quán)力距離導(dǎo)向很可能會影響其對參與型領(lǐng)導(dǎo)的反應(yīng)。本研究認(rèn)為員工權(quán)力距離導(dǎo)向能夠強化參與型領(lǐng)導(dǎo)通過提高員工心理授權(quán)而增加員工主動變革行為的影響效果，主要基于下述原因。權(quán)力距離導(dǎo)向較低的員工較為不認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間存在較高程度的權(quán)力差異［13］，因此他們可能認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)與員工分享決策的權(quán)力是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，因此對參與型領(lǐng)導(dǎo)的決策權(quán)力分享反應(yīng)淡漠。相應(yīng)的，參與型領(lǐng)導(dǎo)對權(quán)力距離導(dǎo)向較低的員工的心理授權(quán)的影響較弱，并進而會弱化其對員工主動變革行為的正向影響。而對于權(quán)力距離導(dǎo)向較高的員工來說，其較為認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間存在較高程度的權(quán)力差異［13］。因此如果參與型領(lǐng)導(dǎo)給予其更多參與決策的權(quán)力，那么這些員工會對參與型領(lǐng)導(dǎo)的行為表示感激，會更多地回饋領(lǐng)導(dǎo)和組織。相應(yīng)的，這部分員工的心理授權(quán)能夠在參與型領(lǐng)導(dǎo)的影響下獲得更大程度的提升，并進而會實施更多主動變革行為。

上述關(guān)系在中國的員工群體中可能表現(xiàn)得更加明顯。中國從古至今流傳“士為知己者死”的古諺，在權(quán)力距離很高的古代社會，如果士大夫獲得了帝王或上級官僚的認(rèn)可而給予重任，便會“鞠躬盡瘁，死而后已”。經(jīng)過時代的變遷，員工的權(quán)力價值觀正在逐漸演變。權(quán)力距離導(dǎo)向較高的員工可能仍然會為領(lǐng)導(dǎo)分享決策權(quán)力而深受感動，并進而付出更多的回報，如自發(fā)地在組織內(nèi)部開展變革來提高工作的效率或提升組織的有效性。而對于權(quán)力距離導(dǎo)向較低的員工，參與型領(lǐng)導(dǎo)對其心理授權(quán)以及相應(yīng)的主動變革行為可能僅具有較弱的影響。根據(jù)上述分析，本研究做出下述被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)假設(shè):

H3 員工的權(quán)力距離導(dǎo)向會正向調(diào)節(jié)參與型領(lǐng)導(dǎo)通過員工心理授權(quán)而對員工主動變革行為施加的正向影響。相較于權(quán)力距離導(dǎo)向較低的員工，參與型領(lǐng)導(dǎo)通過員工心理授權(quán)而對員工主動變革行為施加的正向影響在權(quán)力距離導(dǎo)向較高的員工中更加顯著。

圖1展現(xiàn)了本研究的跨層次理論模型。

圖1 本研究的跨層次理論模型

3 研究方法

3.1 樣本選取與數(shù)據(jù)收集

本研究共調(diào)查了分布在浙江、湖北、江蘇和廣西的8家企業(yè)。我們共計為來自91個團隊的353名成員發(fā)放了調(diào)查問卷。由于事前編號的疏漏，其中來自2個團隊的10名成員的數(shù)據(jù)由于領(lǐng)導(dǎo)和下屬的填答無法配對而不得不刪除。因此，本研究最后共獲取了來自89個團隊的343名成員及與其領(lǐng)導(dǎo)相配對的數(shù)據(jù)。在這343名團隊成員中，女性占56%，93%的員工具有大專及以上學(xué)歷，平均年齡為31.31歲(標(biāo)準(zhǔn)差為7.29歲)，在本單位的平均工作年限為5.89年(標(biāo)準(zhǔn)差為5.50年)。在89名團隊領(lǐng)導(dǎo)中，98.9%的領(lǐng)導(dǎo)具有大專及以上學(xué)歷，在當(dāng)前崗位的平均工作年限為3.65年(標(biāo)準(zhǔn)差為3.28年)。此外，被調(diào)查團隊的平均規(guī)模為8.01人(標(biāo)準(zhǔn)差為2.95人)。

3.2 變量測量

本研究的變量測量均具有良好的信度。參與型領(lǐng)導(dǎo)的測量采用Ahearne等編制的授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)源量表中的領(lǐng)導(dǎo)參與型行為分量表［19］，該量表的Cronbach α系數(shù)為0.92。同時，本研究的參與型領(lǐng)導(dǎo)評價需要通過將團隊成員的打分聚合到團隊層面，因此，我們還計算了團隊成員打分的組內(nèi)一致性和組內(nèi)相關(guān)(平均 rwg=0.85，ICC［1］=0.52，ICC［2］=0.81)，該結(jié)果顯示可以將團隊成員對參與型領(lǐng)導(dǎo)的打分聚合到團隊層面。心理授權(quán)的測量采用了 Spreitzer編制的量表［10］，該量表的Cronbach α系數(shù)為0.94。主動變革行為的測量采用Morrison和 Phelps編制的量表［3］，該量表的Cronbach α系數(shù)為0.93。權(quán)力距離導(dǎo)向的測量采用 Dorfman和 Howell編制的量表［20］，該量表的Cronbach α 系數(shù)為 0.82。根據(jù)以往的研究［6，14］，本研究在個體層次上不僅控制了團隊成員的性別、年齡、學(xué)歷、本單位工作年限等人口學(xué)變量，還控制了互動公平和分配公平等可能影響員工主動變革行為的變量。互動公平和分配公平的測量均采用了Colquitt編制的量表［21］，上述2個量表的Cronbach α系數(shù)分別為0.95和0.93。同時，本研究在團隊層次上控制了團隊規(guī)模、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)歷和領(lǐng)導(dǎo)在本崗位的工作年限。

3.3 數(shù)據(jù)分析方法

基于本研究多層次的研究模型和嵌套的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，同時心理授權(quán)和主動變革行為均具有顯著的組間方差(心理授權(quán):χ2(88)=507.38，p ＜0.001，ICC(1)=0.55;主動變革行為:χ2(88)=352.35，p＜0.001，ICC(1)=0.43)，因此我們運用多層次線性模型來檢驗各項假設(shè)。在運算的過程中，除了性別這一虛擬變量之外，個體層次的所有變量都進行了中心化處理。

4 數(shù)據(jù)分析結(jié)果

4.1 區(qū)分效度檢驗

在進行假設(shè)檢驗之前，我們先對6個變量(參與型領(lǐng)導(dǎo)、心理授權(quán)、權(quán)力距離導(dǎo)向、主動變革行為、互動公平和分配公平)進行了驗證性因子分析，以檢驗上述變量之間是否存在良好的區(qū)分效度。我們運用了 Zhang和Bartol的分析策略［22］，將心理授權(quán)按照工作意義、工作影響力、自我效能感和工作自主性4個子維度進行打包，同時將互動公平按照人際公平和信息公平2個子維度進行打包［21］。結(jié)果表明，6因子模型的擬合效果良好(χ2=1081.11，df=362，χ2/df=2.99，CFI=0.90，IFI=0.90，RMSEA=0.08)，同時其明顯優(yōu)于其他模型，如5因子模型(將參與型領(lǐng)導(dǎo)和心理授權(quán)進行合并，χ2=1347.66，df=367，χ2/df=3.67，CFI=0.86，IFI=0.86，RMSEA=0.09)。驗證性因子分析結(jié)果表明本研究的變量之間區(qū)分效度良好。

4.2 描述性統(tǒng)計結(jié)果

由于本研究是跨層次研究，因此要對個體層次和團隊層次的變量分開進行相關(guān)分析。在個體層次上，員工的學(xué)歷(r=0.12，p ＜0.05)、互動公平(r=0.25，p＜0.01)、分配公平(r=0.32，p ＜0.01)和心理授權(quán)(r=0.31，p＜0.01)與員工主動變革行為均存在正相關(guān)。在團隊層次上，變量之間均不存在顯著的相關(guān)關(guān)系。

4.3 假設(shè)檢驗

假設(shè)1的檢驗。從表1中的模型5中可以看出，在對相關(guān)控制變量進行控制之后，參與型領(lǐng)導(dǎo)對員工主動變革行為存在顯著的正向影響(γ=0.16，p＜0.05)。因此，假設(shè)1獲得了支持。

假設(shè)2的檢驗。我們根據(jù)Baron和Kenny的中介效應(yīng)檢驗方法來檢驗心理授權(quán)的中介作用［23］。首先，參與型領(lǐng)導(dǎo)對員工主動變革行為存在顯著的正向影響已經(jīng)獲得驗證(假設(shè)1);其次，從表1的模型2中可以看出，參與型領(lǐng)導(dǎo)顯著正向影響員工心理授權(quán)(γ =0.31，p＜0.001);最后，從表1的模型6中得出，在多層線性模型中控制了員工心理授權(quán)之后，心理授權(quán)對主動變革行為存在顯著的正向影響(γ =0.14，p＜0.05)，而參與型領(lǐng)導(dǎo)對主動變革行為的正向影響不顯著了(γ=0.13，n.s.)。上述分析結(jié)果表明員工心理授權(quán)中介了參與型領(lǐng)導(dǎo)對員工主動變革行為的正向影響。假設(shè)2得到了支持。為了進一步確認(rèn)中介效應(yīng)的顯著性，我們還參照Preacher等介紹的“Bootstrap”方法進行了進一步檢驗［24］。基于20000次的“Monte Carlo”檢驗，分析結(jié)果進一步支持了假設(shè)2(間接效應(yīng) =0.04，95%置信區(qū)間 =［0.001，0.099］)。

表1 多層線性模型分析結(jié)果

假設(shè)3的檢驗。為了檢驗被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)假設(shè)，我們先需要檢驗員工的權(quán)力距離導(dǎo)向是否會調(diào)節(jié)參與型領(lǐng)導(dǎo)對員工心理授權(quán)的正向影響。從表1的模型3中可以看出，參與型領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力距離導(dǎo)向的交互項顯著地正向影響員工心理授權(quán)(γ=0.08，p＜0.05)。同時，我們還繪制了調(diào)節(jié)效應(yīng)圖(見圖2)，并進行了簡單斜率分析以進一步確認(rèn)員工權(quán)力距離導(dǎo)向的調(diào)節(jié)作用。分析結(jié)果顯示，對于權(quán)力距離導(dǎo)向較高的員工，參與型領(lǐng)導(dǎo)對其心理授權(quán)具有顯著的正向影響(γ =0.41，p＜0.001)。對于權(quán)力距離導(dǎo)向較低的員工，雖然參與型領(lǐng)導(dǎo)對其心理授權(quán)也具有顯著的正向影響(γ=0.25，p＜0.001)，但是與權(quán)力距離導(dǎo)向較高的員工相比，參與型領(lǐng)導(dǎo)對其心理授權(quán)的正向影響效果較弱(Δγ =0.16，p＜0.05)。

圖2 員工權(quán)力距離導(dǎo)向的調(diào)節(jié)效應(yīng)

我們進一步檢驗假設(shè)3。借鑒MacKinnon等提出的方法［25］，首先分別計算在權(quán)力距離導(dǎo)向較高(均值加1個標(biāo)準(zhǔn)差)和較低(均值減1個標(biāo)準(zhǔn)差)的員工中，參與型領(lǐng)導(dǎo)通過員工心理授權(quán)影響其主動變革行為的間接效應(yīng)。這一間接效應(yīng)估計值是路徑a系數(shù)(Path a，即參與型領(lǐng)導(dǎo)影響員工心理授權(quán)的簡單斜率，有2個不同的估計值分別對應(yīng)于權(quán)力距離導(dǎo)向較高和較低的員工)和路徑b系數(shù)(Path b，即在控制了參與型領(lǐng)導(dǎo)、員工權(quán)力距離導(dǎo)向及其交互項之后，員工心理授權(quán)對其主動變革行為的影響系數(shù))的乘積。其次，運用“Bootstrap”方法來分析上述2個間接效應(yīng)估計值(分別對應(yīng)于權(quán)力距離導(dǎo)向較高或較低的員工)的顯著性。經(jīng)過分析，對于權(quán)力距離導(dǎo)向較高的員工，參與型領(lǐng)導(dǎo)通過心理授權(quán)影響其主動變革行為的間接效應(yīng)為 0.06(95%置信區(qū)間 =［0.002，0.117］)，而對于權(quán)力距離導(dǎo)向較低的員工，該間接效應(yīng)為0.04(95%置信區(qū)間 =［0.002，0.095］)。因此，根據(jù)上述分析可以發(fā)現(xiàn)參與型領(lǐng)導(dǎo)通過員工心理授權(quán)影響其主動變革行為的間接效應(yīng)在權(quán)力距離導(dǎo)向較高的員工中更加明顯，假設(shè)3獲得了支持。

5 結(jié)論與討論

5.1 研究結(jié)論

本研究深入探討了參與型領(lǐng)導(dǎo)對員工主動變革行為的影響效果和作用機制。研究結(jié)果顯示參與型領(lǐng)導(dǎo)對員工主動變革行為存在顯著的正向影響，而員工心理授權(quán)中介了參與型領(lǐng)導(dǎo)對其主動變革行為的正向影響。此外，員工權(quán)力距離導(dǎo)向?qū)ι鲜鲋薪樾?yīng)存在顯著的正向調(diào)節(jié)作用。

5.2 理論意義

本研究首先假設(shè)并證實了參與型領(lǐng)導(dǎo)對員工主動變革行為存在顯著的正向影響。以往雖然有研究呼吁挖掘領(lǐng)導(dǎo)行為等情境因素對主動變革行為的影響［6，9］，但是相應(yīng)的研究卻非常稀少。為了彌補上述主動變革行為的研究缺陷，本研究做了有益的探索，并發(fā)現(xiàn)參與型領(lǐng)導(dǎo)是激發(fā)員工自發(fā)實施組織內(nèi)變革的重要因素。這一研究結(jié)論不僅豐富了主動變革行為的前因變量研究，同時還對以往的主動變革行為研究做了有力的回應(yīng)和支撐。比如我們的研究間接印證了Chiaburu和Baker的研究結(jié)論，其研究發(fā)現(xiàn)管理控制會抑制員工的主動變革行為［26］。此外，本研究也對以往的組織變革研究做了一定的擴展。在現(xiàn)有的組織變革研究中，員工被視為變革的被動接受者，因此學(xué)者主要探究了員工對變革的反應(yīng)［27］，例如變革抵制、變革開放性、變革承諾、變革犬儒主義以及變革應(yīng)對等。然而實際上員工也是變革的重要力量［3］，本研究從員工作為變革發(fā)動者的視角切入，對以往組織變革的研究做了有力的補充。

其次，本研究揭示了員工心理授權(quán)在參與型領(lǐng)導(dǎo)和員工主動變革行為之間所起的中介作用，從而揭開了領(lǐng)導(dǎo)行為與員工主動變革行為之間的“黑箱”。與此同時，“主動行為激勵模型”以往主要運用于主動行為的研究中［7］，本研究通過理論推導(dǎo)和實證檢驗，發(fā)現(xiàn)該模型可以良好地運用到員工變革的相關(guān)研究中?！霸笧閯訖C”和“可為動機”反映了員工對變革行為進行評估后形成的一種心理狀態(tài)，會直接影響到其實際的變革意愿和變革行為。因此，本研究對“主動行為激勵模型”做了有效的檢驗和一定程度的拓展。

再次，本研究還發(fā)現(xiàn)員工權(quán)力距離導(dǎo)向會正向調(diào)節(jié)參與型領(lǐng)導(dǎo)通過提升員工的心理授權(quán)而對員工的主動變革行為施加的正向影響。這一研究結(jié)論對部分學(xué)者呼吁的“在領(lǐng)導(dǎo)行為研究中考慮員工權(quán)力價值觀的影響［11，12］”作了有力的呼應(yīng)，同時也豐富了權(quán)力距離導(dǎo)向的研究。在以往關(guān)于權(quán)力距離導(dǎo)向調(diào)節(jié)效應(yīng)的研究中存在著不一致的研究結(jié)論，而本研究認(rèn)為權(quán)力距離導(dǎo)向發(fā)揮的調(diào)節(jié)效應(yīng)要視情況而定。對于參與型領(lǐng)導(dǎo)來說，其本質(zhì)是決策權(quán)力在上級與下級之間的傳遞和分享［8，17］。權(quán)力距離導(dǎo)向較低的員工，本身就不太認(rèn)可權(quán)力在組織內(nèi)部不同層級之間的不平等分配［13］，因此他們會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)與員工分享決策的權(quán)力是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，而受參與型領(lǐng)導(dǎo)的正向影響較弱。以往已經(jīng)有研究證實權(quán)力距離導(dǎo)向較低的員工受授權(quán)行為的影響較弱［28］。而權(quán)力距離導(dǎo)向較高的員工，會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)破除“一言堂”的作風(fēng)而與其分享決策權(quán)力是一種恩惠，因此會更加主動地回報領(lǐng)導(dǎo)，比如自主地發(fā)起一些有益于工作和組織的變革。特別是在中國情境下，員工更加注重“知恩圖報”［29］。所以本研究也在一定程度上厘清了權(quán)力距離導(dǎo)向在領(lǐng)導(dǎo)行為和員工反應(yīng)之間所起的調(diào)節(jié)作用。

5.3 管理啟示

本研究對組織管理者有如下管理啟示。首先，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該重視普通員工的變革行為。由于員工長期處于生產(chǎn)第一線，非常熟悉工作場所中存在的問題，因此由其主導(dǎo)的相應(yīng)變革能夠有效地提高工作效率和組織效益。其次，為了激發(fā)員工更加主動地開展有益的變革，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該為員工提供更多參與決策的機會。讓員工感受到自身是組織的一份子，是組織的主人。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間心往一處想，勁往一處使，從而增強員工的工作意義感、影響力、自主性和自我效能感。這些心理狀態(tài)是促使員工實施主動變革行為的重要心理要素。最后，領(lǐng)導(dǎo)為了有效激發(fā)員工發(fā)起有益的變革，在管理過程中還要考慮員工的權(quán)力價值觀。對于權(quán)力距離導(dǎo)向較高的員工，領(lǐng)導(dǎo)施展參與型領(lǐng)導(dǎo)行為的作用效果可能較好。

5.4 研究局限和展望

本研究也存在一定的研究局限。首先，本研究收集的是截面數(shù)據(jù)，因此無法驗證變量之間的因果關(guān)系。未來希望有研究采用縱向研究設(shè)計或?qū)嶒炑芯吭O(shè)計來進一步驗證我們的研究結(jié)論。其次，除了本研究發(fā)現(xiàn)的參與型領(lǐng)導(dǎo)會對員工主動變革行為產(chǎn)生影響之外，還存在其他因素會對員工的主動變革行為存在影響，如員工個性和組織環(huán)境等。在研究的過程中，如果能夠控制這些因素，則我們的研究結(jié)論將更加穩(wěn)健。當(dāng)然，本研究已經(jīng)控制了員工的互動公平和分配公平等影響主動變革行為的重要因素，使得我們的檢驗程序比較嚴(yán)謹(jǐn)，能夠緩解上述研究局限所帶來的威脅。最后，受研究范圍的限制，本研究僅探討了參與型領(lǐng)導(dǎo)對員工主動變革行為的影響以及員工心理授權(quán)的中介作用，后續(xù)研究可以拓展研究的深度和廣度，探索其他影響員工主動變革行為的前因變量和心理機制，以期進一步豐富員工主動變革行為的研究。

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