周江蜀

（光大證券股份有限公司計劃財務部，四川 成都 610017）

一、引言

伴隨著經濟全球化和網絡信息化的迅猛發(fā)展，證券行業(yè)的競爭也明顯加劇，要想在激烈的競爭環(huán)境下立于不敗之地，不僅需要提高利潤，更需要優(yōu)化管理，提升效能，以低成本創(chuàng)造出最大效益。證券公司掌握大量資源，而財務人員掌控證券公司的營運資金，其重要地位不言而喻。財務人員是否忠于職守，是否積極投入工作，對證券公司的發(fā)展前景起到重大影響。績效考核是證券公司實現(xiàn)對財務人員高效管理的有效途徑。

二、證券公司中的財務人員的基本定位

財務管理基本職能包括財務分析、財務預測、財務決策、財務計劃、資金管理等?；ヂ?lián)網金融的迅猛發(fā)展，對新時期財務工作提出了更高要求，從定位于公司中后臺逐步向前臺延伸。會計職能也從傳統(tǒng)的“信息處理和提供”轉向“信息的分析使用和輔助決策”，從“事后算賬”轉向“事前預測、事中控制”。從基于靜態(tài)預算進行反饋、控制和評價的機械體系，轉向根據(jù)環(huán)境變化，進行滾動預測和計劃，提供實時決策支持、柔性優(yōu)化資源、持續(xù)改進績效的有機體系。

財務部按不同職能設置相應的組織架構，一般包括資金管理，計劃與稅務統(tǒng)籌，會計核算等。如何在會計崗位設置、會計人員定位等方面作出合理安排，讓財務人員人盡其才，人盡其用，充分發(fā)揮管理會計職能，制定出高效的績效考核制度是關鍵。

三、證券公司財務人員績效考核的現(xiàn)狀分析

（一）證券公司的短視

證券公司考核財務人員的各項制度模棱兩可，缺乏科學合理完整的理論系統(tǒng)指導。例如職能部門工作無法量化，沒有有效且易于操作的考核辦法。數(shù)據(jù)太細太多，工作量大，花費大量的人力物力，最終還很難達到考核目標。證券公司財務人員績效考核只注重現(xiàn)階段短時期的效益，而忽略公司的長期發(fā)展。側重人事和薪資制度方面，不能立足全局，全面考評員工，存在不公正現(xiàn)象，不利于員工的長期發(fā)展。

（二）溝通反饋機制不完善

一方面，大多公司的考評機制是自上而下的，缺乏員工向上反饋的途徑和渠道。同時員工之間以及員工和管理者之間缺乏及時有效的溝通，容易造成誤解，最后打擊員工的工作積極性，影響企業(yè)效益的提高。另一方面，溝通不暢難以推動團隊建設和發(fā)展，優(yōu)劣差別容易傷害一部分績效不好成員的自尊心，使績效好的更好，績效差的更差，造成兩極分化。最后，績效考核人員素質低下，存在個人主觀意識，加入私人感情，以權謀私，致使評估結果摻入水分，引發(fā)不良競爭。

四、證券公司財務人員績效考核的優(yōu)化方案

績效考核的最重要的目的是激勵員工，確保他們按照企業(yè)的目標高效率地進行工作。激勵員工可以采用多種方法，比如，職業(yè)保障、物質激勵、制定自我實現(xiàn)目標以及制定企業(yè)或企業(yè)小組的發(fā)展目標?？冃гu估機制應當反映出企業(yè)的價值觀和信念，發(fā)現(xiàn)能力差距和業(yè)績差距，并為獎勵水平提供相關信息?？梢詮囊韵聨讉€方面進行完善：

（一）建立多個目標，多種計量標準的員工評價體系

通過對工作效果，目標的實現(xiàn)程度，達成效果幾個要素進行全面評價，按年度、季度、月度、天量化工作目標，建立績效考核信息系統(tǒng)，實現(xiàn)績效考核信息化、智能化。

（二）定性與定量相結合

從基礎核算工作，財務管理工作，預算管理，會計檔案管理，工作責任心，工作能力，工作創(chuàng)新，團隊合作，合規(guī)與風險幾方面制定詳細K P I指標，并賦予不同權重。

（三）360度考評

對同部門民主評議、所核算營業(yè)部，所屬分公司，相關內審部門考核打分給予一定權重。

（四）績效考評重在提高工作效率和效果，不僅需要找到相同崗位的共同性，也要兼顧個性化，要避免形式化和官僚化

五、績效運用

良好的績效考核能實現(xiàn)以下目標：第一，使財務人員為企業(yè)和部門目標價值觀和目標而努力；第二，吸引足夠的有潛力成為出色工作者的年輕就業(yè)者；第三，激勵有才能的人員實現(xiàn)更高的績效水平，并激發(fā)其對企業(yè)的忠誠度；第四，創(chuàng)造企業(yè)文化，使人才能在這種文化中得到培育并施展才華，組建出金牌團隊。具體運用如下：

第一，作為員工等級評定的依據(jù)，根據(jù)員工總體績效進行員工等級評定，連續(xù)兩年獲得優(yōu)秀可晉升職級，連續(xù)排名靠后的，予以降職、降級或辭退。

第二，按員工的性格特點和特長安排崗位，比如將員工分為技術或功能型、管理型、創(chuàng)造型、自主與獨立型、安全型等，做到揚長避短又最大限度地調動工作積極性。

第三，實現(xiàn)財務人員長期和可持續(xù)發(fā)展。通過組建創(chuàng)新型團隊和學習型組織不斷提升業(yè)務技能和專業(yè)水平，打造既有執(zhí)行力具創(chuàng)造力的財務隊伍。

六、總結

科學的績效管理能恰當避免管理的疏漏，又能激發(fā)員工的工作積極性，保持公司各個部門的高效運轉。但是績效管理自身也存在很多局限性，存在很多不盡人意的地方，需要管理者結合時代要求，在工作中不斷修正和完善，尋求平衡點，找到最佳方案，為證券公司財務人員的績效管理提供創(chuàng)新高效服務,實現(xiàn)公司最大價值。

[1]李超.方正證券公司營銷人員績效考核體系優(yōu)化研究[D].湖南大學.2014.

[2]王團現(xiàn).基于財務風險的內部控制框架探究[J].經濟研究導刊.2013(03).