楊承健，黃培

(無(wú)錫市第二人民醫(yī)院，江蘇省無(wú)錫市214002)

PDCA循環(huán)是美國(guó)管理學(xué)家戴明先生提出的一種程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化的基本管理方法，又稱戴明循環(huán)，即按照計(jì)劃—實(shí)施—檢查—處理—計(jì)劃……的程序抓質(zhì)量管理，不斷循環(huán)，周而復(fù)始，促使工作質(zhì)量的提高［1］。門診是醫(yī)院的窗口，也是最貼近患者服務(wù)的重要內(nèi)容，門診服務(wù)的改善直接關(guān)系到醫(yī)院服務(wù)的整體改進(jìn)［2］。從2013年3月起，無(wú)錫市第二人民醫(yī)院(以下簡(jiǎn)稱醫(yī)院)在醫(yī)院門診管理中靈活運(yùn)用PDCA循環(huán)這一質(zhì)量管理改進(jìn)工具，促進(jìn)了醫(yī)院門診服務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。

1 背景

醫(yī)院位于市中心，是一家具有百年歷史的三甲醫(yī)院，近年來(lái)，醫(yī)院門診工作量呈逐年攀升趨勢(shì)，且患者需求日益提高，但由于醫(yī)療建筑限制，就診流程難以改變，工作人員并未相應(yīng)增加。硬件不足軟件補(bǔ)，為了進(jìn)一步改進(jìn)門診服務(wù)品質(zhì)，通過(guò)滿意度問(wèn)卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，門診患者最不滿意的主要表現(xiàn)在醫(yī)生不準(zhǔn)時(shí)開診、接診時(shí)長(zhǎng)時(shí)間接聽電話、亂開藥、不溝通，診療秩序差存在插隊(duì)等，醫(yī)院運(yùn)用魚骨圖法對(duì)這些問(wèn)題的發(fā)生原因進(jìn)行分析(見圖1)。

2 做法

2.1 制訂計(jì)劃，明確服務(wù)改善目標(biāo)及內(nèi)容

2.1.1 目標(biāo)及內(nèi)容設(shè)定。根據(jù)存在問(wèn)題，明確服務(wù)目標(biāo)是“六要六不要”，提升患者就診體驗(yàn)?！傲灰卑?要主動(dòng)熱情，不推諉拒診;要準(zhǔn)時(shí)出診，不串崗脫崗;要忠于職守，不閑聊玩機(jī);要規(guī)范診療，不開大處方;要溝通解釋，不生冷硬頂;要迅速應(yīng)急，不長(zhǎng)時(shí)排隊(duì)。2.1.2 確定參加科室。窗口部門(影像科、檢驗(yàn)科、藥劑科、心功能科、內(nèi)鏡室、急診科、門診服務(wù)中心、掛號(hào)收費(fèi)窗口、病理科)、門診診室(外科門診、內(nèi)科門診、皮膚科門診、五官科門診、口腔科門診、婦科門診、眼科門診、腦科門診、腫瘤科門診、中醫(yī)理療科門診)，專家門診歸并到所在科室。

2.1.3 效果評(píng)價(jià)內(nèi)容。評(píng)價(jià)內(nèi)容以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為主要內(nèi)容，以患者滿意為目標(biāo)，力爭(zhēng)無(wú)投訴。主要包括:正面內(nèi)容，如口頭表?yè)P(yáng)、表?yè)P(yáng)信、錦旗、意見表反饋、準(zhǔn)時(shí)開診、預(yù)約時(shí)限等;負(fù)面內(nèi)容，如口頭批評(píng)、投訴(一般投訴、存在明顯問(wèn)題的投訴)、媒體曝光、不合理退藥等;資料來(lái)源，如門診服務(wù)中心、監(jiān)察科、院長(zhǎng)代表、門診部及醫(yī)務(wù)處的日常記錄。

根據(jù)投訴、表?yè)P(yáng)等綜合情況，每月評(píng)出“最佳服務(wù)窗口”2～3個(gè)，所在科室懸掛活動(dòng)紅旗;每月評(píng)出“門診服務(wù)明星”2～3名，在門診大廳公示，同時(shí)予以適當(dāng)經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)。

2.2 具體責(zé)任，推行門診服務(wù)“六要六不要”主題活動(dòng)

全員動(dòng)員，醫(yī)院分別召開門診支委會(huì)、門診各科室主任、各臨床科室分管主任會(huì)議，召開門診全體黨員、全體工作人員會(huì)議，黨員簽署表率作用承諾書，分管院長(zhǎng)進(jìn)行活動(dòng)動(dòng)員;同時(shí)邀請(qǐng)服務(wù)好的醫(yī)務(wù)人員現(xiàn)身說(shuō)法，全員教育。根據(jù)門診服務(wù)存在問(wèn)題，明確處理對(duì)策及責(zé)任部門或責(zé)任人(見表1)。

表1 處理對(duì)策及責(zé)任部門或責(zé)任人

內(nèi)鏡檢查預(yù)約時(shí)間長(zhǎng)一直是病人反映較多的問(wèn)題，胃鏡通常預(yù)約2周以上，腸鏡2個(gè)月以上，延長(zhǎng)了病人等待時(shí)間，增加了病人負(fù)擔(dān)，為此醫(yī)院專門成立了新的內(nèi)鏡中心，但效果不明顯，每天工作量與啟用前基本持平。根據(jù)院部要求，門診部、院內(nèi)感染科“跟科跟檢查”，對(duì)其人員安排、消毒等流程情況全面分析，院內(nèi)感染科提出優(yōu)化內(nèi)鏡消毒流程舉措，門診部提出工作人員彈性安排要求，同時(shí)院部建立“工作室制度”，以此激勵(lì)內(nèi)鏡中心工作人員積極性。內(nèi)鏡中心啟用第3周，胃鏡檢查量達(dá)到之前的2倍。目前空腹胃鏡當(dāng)天完成，腸鏡一般預(yù)約1周之內(nèi)完成，基本滿足臨床要求，有效緩解了患者診療等候時(shí)間。

2.3 督查到位，即知即改

門診部每天安排組織人員對(duì)門診“六要六不要”執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，小問(wèn)題當(dāng)場(chǎng)反饋，系統(tǒng)存在的問(wèn)題由門診部召集相關(guān)科室解決。醫(yī)院也每周安排職能科室負(fù)責(zé)人進(jìn)行督查，同時(shí)醫(yī)院專門設(shè)置了“院長(zhǎng)代表崗”，由職能科室助理以上人員輪流參加，地點(diǎn)設(shè)在門診服務(wù)中心，患者也可直接向“院長(zhǎng)代表”反映情況，小投訴當(dāng)場(chǎng)解決，大問(wèn)題匯報(bào)分管院領(lǐng)導(dǎo)或直接匯報(bào)主要領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)“院長(zhǎng)代表”每天參加院部早交班，匯報(bào)當(dāng)天值班情況。

曾有患者反映影像科登記室工作人員態(tài)度生硬、不會(huì)變通，調(diào)查發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)患者行增強(qiáng)CT檢查，需家屬簽字，按照原先流程要家屬簽字后登記處工作人員方予登記，其后皮試、注射造影劑、檢查，該家屬未到，因此工作人員不予登記，也就不能進(jìn)入排隊(duì)序列。明確原因后，門診部、影像科重新設(shè)置了流程，患者可以先登記進(jìn)入排隊(duì)序列，如家屬未到幫助聯(lián)系患者家屬，同時(shí)醫(yī)院進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了檢查預(yù)約時(shí)告知到位，盡可能縮短患者檢查的科室等待時(shí)間。新流程很快受到了患者歡迎，認(rèn)為考慮了患者實(shí)際情況。

2.4 持續(xù)改善，循環(huán)提升

門診部每?jī)芍苷匍_門診服務(wù)聯(lián)席會(huì)議，通報(bào)檢查過(guò)程中存在的問(wèn)題，并提出整改時(shí)間要求。針對(duì)患者檢查多次往返的情況，醫(yī)院專門在門診設(shè)立了“綜合檢查預(yù)約中心”，專人負(fù)責(zé)，患者憑申請(qǐng)單可直接至預(yù)約中心，工作人員根據(jù)患者要求合理進(jìn)行統(tǒng)籌安排，尤其有多個(gè)檢查項(xiàng)目，根據(jù)特點(diǎn)盡可能短時(shí)間內(nèi)完成，既縮短了患者檢查等待時(shí)間，也避免患者多處往返。同時(shí)管理人員每天到預(yù)約中心了解檢查時(shí)限，發(fā)現(xiàn)等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，提前介入管理。

3 成效

從2013年3月起，醫(yī)院共評(píng)出最佳服務(wù)窗口28個(gè)，門診服務(wù)明星41人，均在門診大廳公示，門診服務(wù)明星均為一線崗位普通醫(yī)護(hù)人員，有力激發(fā)了窗口工作人員改進(jìn)服務(wù)的主觀積極性。醫(yī)院對(duì)在活動(dòng)中表現(xiàn)不佳的醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行黃牌警告32人次，經(jīng)濟(jì)處罰10人次，下崗學(xué)習(xí)2人次。

專家門診出診情況較前明顯好轉(zhuǎn);檢查科室提出限時(shí)服務(wù)承諾，空腹B超、胃鏡、平掃CT基本當(dāng)天完成，檢查科室“人休機(jī)不?！?，提高檢查效率;推行彈性排班制，病房醫(yī)生幫門診制度，眼科實(shí)施門診早交班制度，交班結(jié)束即進(jìn)入門診診室，在一定程度上縮短了患者診療等待時(shí)間。針對(duì)夏季白天時(shí)長(zhǎng)特點(diǎn)，醫(yī)院在2013年7月份繼續(xù)推行無(wú)午休門診和專家夜門診，適應(yīng)了特需患者的需求。

4 門診服務(wù)PDCA循環(huán)的思考

4.1 核心在于形成管理回路

醫(yī)院門診服務(wù)是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)慎獨(dú)過(guò)程，每個(gè)診療活動(dòng)都是相對(duì)獨(dú)立、隱秘，較難監(jiān)督［3］。其服務(wù)的改善取決于醫(yī)生，但經(jīng)常性的督查必不可少。如接診不長(zhǎng)時(shí)間接聽手機(jī)一開始執(zhí)行較好，但有段時(shí)間出現(xiàn)“反復(fù)”，經(jīng)了解是醫(yī)院職能科室聯(lián)系醫(yī)生，時(shí)間一長(zhǎng)部分醫(yī)生“懈怠”了，門診部向醫(yī)院提出，職能科室必須以身作則，聯(lián)系門診醫(yī)生必須通過(guò)門診護(hù)士，一定程度上減少了職能科室對(duì)門診醫(yī)生的不必要干擾。

4.2 重點(diǎn)在于注重服務(wù)細(xì)節(jié)

從調(diào)研情況來(lái)看，門診發(fā)生的投訴多是因?yàn)樾∈拢嗟氖欠?wù)細(xì)節(jié)［4］?；顒?dòng)過(guò)程中，曾有患者投訴某科醫(yī)生，說(shuō)醫(yī)生診斷錯(cuò)誤，效果不佳，于是請(qǐng)?jiān)摽浦魅螀f(xié)助會(huì)診，發(fā)現(xiàn)診斷、用藥完全正確，后與患者溝通中了解到，門診醫(yī)生為該患者接診時(shí)接聽了手機(jī)，因此患者認(rèn)為該醫(yī)生看病不認(rèn)真導(dǎo)致誤診。)科主任與患者進(jìn)行了認(rèn)真溝通，3天后患者送來(lái)錦旗，表?yè)P(yáng)科主任認(rèn)真負(fù)責(zé)。

4.3 內(nèi)容在于人人參與

門診服務(wù)是個(gè)系統(tǒng)工程，表現(xiàn)為串聯(lián)式，按照“木桶短板”理論，決定門診服務(wù)質(zhì)量的不是優(yōu)秀的部門，而是“短板”的部分［5］，這其中可能是醫(yī)生因素，也可能是醫(yī)技人員因素，還可能是電梯工因素，人人重視、人人參與至關(guān)重要。例如，活動(dòng)中有患者反映，醫(yī)生看病很認(rèn)真，做檢查時(shí)檢查科室醫(yī)生很和藹，但是看完病后乘電梯時(shí)，因?yàn)橥饶_不方便，動(dòng)作慢了致使電梯工臉色很難看，使就醫(yī)的好心情消失。

“六要六不要”主題活動(dòng)還在推進(jìn)中。門診服務(wù)改善是個(gè)持續(xù)問(wèn)題，只有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)［6］。醫(yī)院將按照“PDCA循環(huán)”的含義，一心一意為患者服務(wù)，勇爭(zhēng)第一，持續(xù)改進(jìn)，不斷滿足患者需求。

［1］ 羅賢斌，曾凡，黃昊.醫(yī)院門診就醫(yī)流程的優(yōu)化［J］.中國(guó)醫(yī)學(xué)教育技術(shù)，2011，25(1):71-73.

［2］ 聶曉敏，魏永祥，崔筱燕，等.PDCA框架下公立醫(yī)院戰(zhàn)略管理的實(shí)施［J］.中國(guó)醫(yī)院管理，2014，34(3):30-32.

［3］ 安輝，曹曉華，李幼林.醫(yī)院實(shí)施客戶關(guān)系管理相關(guān)問(wèn)題分析［J］.醫(yī)院管理論壇，2014，31(1):20-21.

［4］ 李望晨，王在翔，滕文杰，等.我國(guó)各類醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量與效率綜合評(píng)價(jià)方法研究［J］.2013，20(6):422-424.

［5］ 丁娜，姚瑤，李妙，等.基于控制圖的醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)［J］.中國(guó)醫(yī)院管理，2013，33(12):76-79.

［6］ 易利華.創(chuàng)精益醫(yī)院［M］.北京:中國(guó)協(xié)和醫(yī)科大學(xué)出版社，2013:3-5.