秦長城

Haier： SSCIs Leading

對(duì)于中國制造業(yè)來說，過去的幾年，顯然不是好時(shí)光，在這種情況下，優(yōu)秀的資金管理手段愈顯重要。

早在1980年，海爾集團(tuán)就意識(shí)到了現(xiàn)金利潤對(duì)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要性?！盀榱伺浜瞎菊w戰(zhàn)略的發(fā)展，2006年海爾財(cái)務(wù)管理部進(jìn)行了組織變革，著眼構(gòu)建更專業(yè)化的財(cái)務(wù)管理體系。伴隨著海爾的逐步發(fā)展與成長，2007年在全公司范圍內(nèi)實(shí)施了流程再造項(xiàng)目，海爾財(cái)務(wù)共享是海爾財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變的重要前提?！焙柤瘓F(tuán)全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心總經(jīng)理邵新智在“2014年?duì)I運(yùn)資金高峰論壇暨混合所有制與資本管理高峰論壇”上表示，相比一些國有企業(yè)，海爾財(cái)務(wù)的共享服務(wù)有著自己的不同之處，即在資金共享板塊里包含了資金的集中管理。

機(jī)制共贏

邵新智坦言，在2007年之前，海爾財(cái)務(wù)部是被抱怨最多、其他部門最為憎恨的一個(gè)部門?！笆紫仁瞧髽I(yè)管理層不滿意，認(rèn)為財(cái)務(wù)部門在提供決策支持上并沒有發(fā)揮出戰(zhàn)略伙伴作用；對(duì)于業(yè)務(wù)部門來說，他們認(rèn)為財(cái)務(wù)部是一個(gè)只會(huì)說‘不的部門，提供不了財(cái)務(wù)價(jià)值；企業(yè)客戶也不滿意，他們覺得海爾結(jié)算等財(cái)務(wù)流程太過繁瑣，并沒有很好為客戶著想。甚至是在財(cái)務(wù)部內(nèi)部，也是頗多意見。財(cái)務(wù)人員一度因?yàn)檎熘粫?huì)填寫各種表格，而自嘲為‘表哥、‘表姐?！?/p>

“在這種情況下，海爾財(cái)務(wù)部處在了一種不得不進(jìn)行轉(zhuǎn)型的狀態(tài)?！鄙坌轮潜硎?，在2007年，海爾財(cái)務(wù)部配合集團(tuán)的流程再造，開始了財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之路，并把財(cái)務(wù)共享服務(wù)介入財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式之下，海爾把財(cái)務(wù)人員分為三類角色：一是專業(yè)財(cái)務(wù)，這部分人員主要負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的選擇和推進(jìn)，范圍涵蓋風(fēng)險(xiǎn)管控、集團(tuán)財(cái)務(wù)方向、路徑和政策選擇等；二是共享財(cái)務(wù)，通過整合互聯(lián)網(wǎng)資源，打造云端管理模式，為集團(tuán)提供高效、合規(guī)的會(huì)計(jì)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)交易處理規(guī)?；I(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化；三是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，即把這些人員分散到業(yè)務(wù)終端去，用他們的專業(yè)技能為業(yè)務(wù)的發(fā)展提供事前算贏的決策支持，通過自查、資源配置等，來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元的整體落地。

據(jù)邵新智介紹，目前，在海爾財(cái)務(wù)共享模型中，目前實(shí)施共享的領(lǐng)域，主要包括12大板塊：即費(fèi)用稽核、總賬報(bào)表、往來清賬、質(zhì)量管理、稅務(wù)申報(bào)、資產(chǎn)核算、稅票服務(wù)、收付服務(wù)、海外會(huì)計(jì)、融資平臺(tái)、金融風(fēng)險(xiǎn)、資金運(yùn)營，為旗下600多家法人公司提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)。

在確定了公司戰(zhàn)略目標(biāo)之后，海爾集團(tuán)也在一直思考如何通過共享模式來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的落地。在經(jīng)過深入的探索，同時(shí)對(duì)標(biāo)了一些企業(yè)的先進(jìn)模式之后，海爾發(fā)現(xiàn)核算和資金管理可以作為集團(tuán)集中管理最高的兩個(gè)板塊。在戰(zhàn)略管理上，集中的更多是共性，分散的更多是差異化流程，而在風(fēng)險(xiǎn)管控上，同樣如此，集中的是標(biāo)準(zhǔn)，分散的是執(zhí)行過程，以此來確保整個(gè)業(yè)務(wù)單元的個(gè)性化需求。

在上述12大板塊中，融資平臺(tái)、金融風(fēng)險(xiǎn)、資金運(yùn)營是海爾資金集中管理的具體內(nèi)涵，所起作用尤為突出。邵新智坦言，在營運(yùn)資金集中管理方面，海爾共遵循如下幾個(gè)原則：

一個(gè)預(yù)算：整個(gè)集團(tuán)具有統(tǒng)一的預(yù)算流程、標(biāo)準(zhǔn)和政策，以此來確保事前預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)可控，能夠承接集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一個(gè)賬戶：在海爾集團(tuán)，所有的賬戶都集中統(tǒng)一管理。任何一個(gè)賬戶的拆借標(biāo)準(zhǔn)和流程都通過統(tǒng)一的平臺(tái)進(jìn)行管理。

一個(gè)入口和出口：這是海爾收支的兩條線。一個(gè)入口是指所有的業(yè)務(wù)單元匯款都要回流到集團(tuán)現(xiàn)金池里，通過現(xiàn)金池每日的歸集來確保資金效率的最大化；一個(gè)出口是指所有的資金支付都基于預(yù)算為前提，以此來確保支付是合理有效的。

一個(gè)平臺(tái)：指以集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司作為內(nèi)部銀行平臺(tái)，來進(jìn)行整個(gè)集團(tuán)資金效益的統(tǒng)籌管理，以此確保資金規(guī)模的有效利用。財(cái)務(wù)公司作為海爾資金管理的平臺(tái)，具備集約化管理和供應(yīng)鏈延伸兩大功能。為支持產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，海爾財(cái)務(wù)公司以“供產(chǎn)銷”的供應(yīng)鏈為紐帶，開展對(duì)供應(yīng)商、經(jīng)銷商的營運(yùn)資金管理和金融服務(wù)。在海爾供應(yīng)商中，有很多為中小企業(yè)，因?yàn)槿谫Y困難，普遍存在營運(yùn)資金短缺的情況，為解決此問題，海爾財(cái)務(wù)公司以對(duì)供應(yīng)商的應(yīng)付賬款做質(zhì)押，為供應(yīng)商提供融資服務(wù)，使產(chǎn)業(yè)鏈的各利益相關(guān)主體在營運(yùn)資金管理方面實(shí)現(xiàn)了資源互補(bǔ)和共贏。

結(jié)算效率提升

在海爾營運(yùn)資金管理中，如何提高資金的結(jié)算效率，是海爾資金管理中關(guān)注的另一個(gè)焦點(diǎn)。據(jù)邵新智介紹，海爾有42個(gè)區(qū)域中心，在以前，每個(gè)區(qū)域中心在結(jié)算方面需要配備一到兩名出納，來負(fù)責(zé)整個(gè)客戶的收款、保證款項(xiàng)的及時(shí)入賬?！坝捎谫Y金屬性等原因，很可能在北京的出納人員，在業(yè)務(wù)量較大之時(shí)，并不能保證客戶資金及時(shí)有效入賬，而在此時(shí)，很可能在另一個(gè)地方的區(qū)域中心業(yè)務(wù)量較低，出納較為空閑。很顯然，類似情況的出現(xiàn)，不僅造成了財(cái)務(wù)資源的浪費(fèi)，同時(shí)還造成了客戶滿意度的降低?！?/p>

為了解決資金結(jié)算效率低下的問題，海爾財(cái)務(wù)部經(jīng)過不斷探索，創(chuàng)新推出了云搶單機(jī)制：即通過云平臺(tái)建立訂單池，所有的員工都可以通過云平臺(tái)查看訂單池信息，然后各區(qū)域中心的每個(gè)員工都可以通過搶單來確保客戶款項(xiàng)的入賬。為了保證員工搶單的積極性，搶單機(jī)制會(huì)和績效、流程掛鉤。據(jù)邵新智介紹，原先海爾總共有62個(gè)出納參與顧客事項(xiàng)，而在云搶單機(jī)制推出后，只需3人即可。這大大提高了資金的結(jié)算效率，節(jié)省了人力和操作成本，同時(shí)提升了員工的滿意度。

在資金效率方面，海爾內(nèi)部還建立了清算超市，以實(shí)現(xiàn)資金的自動(dòng)清算：業(yè)務(wù)單元事前具有明確的標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算，事后通過共享中心實(shí)現(xiàn)資金的清算，既保證了內(nèi)部資金效率、效益的完成，同時(shí)也確保了財(cái)務(wù)內(nèi)部報(bào)表的合規(guī)性以及報(bào)表經(jīng)營績效的真實(shí)體現(xiàn)，做到了整個(gè)服務(wù)費(fèi)用和收入的同步入賬和結(jié)算。

在提速增效的同時(shí)，為了規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，所有境內(nèi)銀行賬戶會(huì)組成境內(nèi)在岸資金池。而在境外，由于涉及外部管制和跨國業(yè)務(wù)的經(jīng)營等問題，海爾在境外建立了多個(gè)跨國離岸資金池。通過國外離岸現(xiàn)金池和國內(nèi)在岸資金池的聯(lián)動(dòng)，來實(shí)現(xiàn)外匯風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)沖，確保整個(gè)資金池效率得到最大化利用。

通過營運(yùn)資金的集中管理，海爾把營運(yùn)資金運(yùn)用于公司理財(cái)，或者作用于業(yè)務(wù)單元，不僅使得整個(gè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金成本的最低化，資金效率、效益的雙提升，同時(shí)也規(guī)避了外匯、利率風(fēng)險(xiǎn)損失。據(jù)邵新智介紹，從2007年開始，海爾集團(tuán)利潤已從2007年的18.3億元增長到2013年的108億元，增長幅度近4.9倍；而財(cái)務(wù)公司資產(chǎn)則更多體現(xiàn)在現(xiàn)金池規(guī)模效益上，從2006年61.1億元，達(dá)到2013年612億元，預(yù)計(jì)2014年將達(dá)到800多億元；營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)效率從30天變?yōu)?0天，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從64天變?yōu)?天，海外應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)則從120天縮減到了70天。