米黎鐘，王江偉

(同濟大學 經(jīng)濟與管理學院，上海 200092)

?

組織雙元性能力的形成機制與實現(xiàn)路徑
——以華為公司為例①

米黎鐘，王江偉

(同濟大學 經(jīng)濟與管理學院，上海 200092)

在回顧已有研究文獻的基礎(chǔ)上，對組織雙元性能力的形成機制和實現(xiàn)路徑的分析框架進行了理論性探索與構(gòu)建。將影響組織雙元性能力的六方面因素納入同一分析框架，提供了一種分析企業(yè)雙元性能力形成的思路。該分析框架突出了股權(quán)激勵、客戶需求導向以及組織資源儲備對組織雙元性能力形成的重要作用，強調(diào)了結(jié)構(gòu)雙元、情境雙元和領(lǐng)導雙元在促成組織雙元性方面的相互關(guān)聯(lián)性。以華為技術(shù)有限公司為例，運用該框架剖析了其雙元性能力形成過程、內(nèi)部舉措及其相互關(guān)聯(lián)，挖掘了華為構(gòu)建雙元性能力并取得長期發(fā)展優(yōu)勢的原因。

雙元性能力；企業(yè)創(chuàng)新；案例分析

隨著經(jīng)濟全球化的不斷深入，企業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈。同時，知識經(jīng)濟的迅猛發(fā)展導致技術(shù)和產(chǎn)品生命周期縮短，企業(yè)面臨更多的不確定性。消費者需求的多樣性和多變性、競爭者的不斷推陳出新，使得競爭優(yōu)勢來源的創(chuàng)造和消失速度不斷加快。在這種非線性的、暫時性的、動態(tài)的背景下，企業(yè)要想獲得長期發(fā)展和持續(xù)競爭優(yōu)勢，一方面必須充分利用現(xiàn)有資源，在短期內(nèi)快速創(chuàng)造市場價值，保持目前的競爭優(yōu)勢和市場地位；另一方面必須具備適應(yīng)不斷變革的創(chuàng)造能力，開拓和探索迎合未來的能力和市場，提升核心競爭力。這兩方面的活動雖然都代表了企業(yè)的發(fā)展方向，但是卻遵循完全不同的邏輯模式。企業(yè)資源的有限性以及組織的行為慣性使得要做好這兩方面的平衡具有不小困難，“雙元性理論”所探究的正是這兩方面的平衡問題。目前已有的雙元性研究多聚焦于雙元性組織概念的界定、影響因素、兩類創(chuàng)新路徑的關(guān)系及其對組織績效的影響方面[1]，也有學者從戰(zhàn)略聯(lián)盟、社會網(wǎng)絡(luò)等視角研究了雙元性問題，然而研究不同審視角度下的多重因素對雙元性組織的影響以及組織雙元性能力形成的內(nèi)在機理的文獻較為少見。本文以華為公司為例，探討組織雙元性能力的形成機制，旨在為雙元性理論的研究和應(yīng)用提供一個新的視角。

1 理論回顧

1.1 雙元性理論起源

“雙元性”(ambidexterity)一詞最早由Duncan提出，用來描述組織的能力，是指成功的企業(yè)要能夠適應(yīng)日益復雜的動態(tài)環(huán)境，必須同時兼具有效運作當前事業(yè)和適應(yīng)未來變革的雙重能力[2]。組織總會面臨權(quán)衡(trade-off)決策和雙元(ambidextrous)決策。顧名思義，權(quán)衡是一種“或”的思想，而雙元性是一種“和”的思想。兩者的區(qū)別在于: 雙元性強調(diào)的是同時滿足兩種不同(有時甚至是相悖)的目的；而權(quán)衡是“你多我少”或必須兩者擇其一。Luo和Rui指出，組織的雙元性常常涉及一個公司同時追求兩種迥然不同的事物的能力，如開發(fā)與探索、效率與柔性、低成本與客戶響應(yīng)、全球一體化與本地響應(yīng)、穩(wěn)定性與可變性以及短期利益與長期增長等[3]。March首先使用開發(fā)性(exploitation)能力和探索性(exploration)能力描述組織學習的兩種能力。按照March的觀點: 開發(fā)性活動是提高現(xiàn)有能力，而探索性活動是搜索新的知識和機會[4]。針對開發(fā)和探索的這些本質(zhì)特征，學者們開始使用雙元性概念表示一個公司同時涉及開發(fā)性與探索性活動。Tushman和O’Reilly提出了雙元性組織(ambidextrous organization)的概念，認為這種雙元性組織同時具有在成熟市場上利用現(xiàn)有資源的能力和在新興市場上開拓新產(chǎn)品和新服務(wù)的能力——前一種能力用以實現(xiàn)低成本、效率和漸近式創(chuàng)新；后一種能力用以保證突破性創(chuàng)新所需的試驗、速度和靈活性[5]。這兩種能力和活動對于公司保持競爭優(yōu)勢都是至關(guān)重要的。目前學界和業(yè)界普遍接受的一個觀點是: 在越來越不穩(wěn)定的外界環(huán)境中，企業(yè)要想長期獲得高績效，必須一方面開發(fā)、利用現(xiàn)有能力以保持目前市場，一方面開拓、探索全新能力以迎合未來市場。

1.2 不同視角下的組織雙元性實現(xiàn)路徑研究

目前雙元性研究尚處于范式形成階段，但近年來有關(guān)雙元性的研究日益受到重視[6]。目前對組織內(nèi)雙元性實現(xiàn)路徑的研究主要有3個視角，即領(lǐng)導者視角、組織結(jié)構(gòu)視角和組織情境(context)視角。

(1) 組織結(jié)構(gòu)視角

Duncan等學者認為，企業(yè)應(yīng)采用差異化(differentiation)的組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)組織的雙元性，即設(shè)立兩種不同的組織單元，一種進行開發(fā)性應(yīng)用優(yōu)化活動，另一種進行創(chuàng)造新知識、開發(fā)新技術(shù)以及拓展新市場的探索性活動[7]。從事探索性活動的組織單元比從事開發(fā)性活動的組織單元更小、更分權(quán)化、更靈活。兩種組織單元在空間上的隔離保證了各單元內(nèi)部活動、文化以及認知框架的獨立性[8]。這種差異化的組織結(jié)構(gòu)有利于雙元性組織能夠同時把握新興商機和主流商機。一些學者認為，雙元性組織應(yīng)采取一體化(integration)的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)設(shè)計一種情境來促進同一組織單元的員工同時進行開發(fā)和探索[9]，用情境雙元彌補或替代結(jié)構(gòu)雙元。一些學者提出用一種半結(jié)構(gòu)化機制來促進組織的雙元性。半結(jié)構(gòu)化組織強調(diào)同時擁有效率和柔性[10]。按照這種觀點，領(lǐng)導者可同時平衡效率與柔性的要求。半結(jié)構(gòu)化機制具體表現(xiàn)為啟發(fā)式的戰(zhàn)略流程、模塊化的業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)以及戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)等。Adler、Goldoftas和Levine等學者提出用一種平行結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)組織的雙元性，即根據(jù)業(yè)務(wù)或項目需要組建非正式組織結(jié)構(gòu)，正式組織承擔常規(guī)性任務(wù)以保證組織穩(wěn)定性和組織效益，非正式組織彌補正式組織在結(jié)構(gòu)上的不足而進行非常規(guī)創(chuàng)新[11]。此外，組織中的非正式內(nèi)部聯(lián)系亦與組織雙元性有關(guān)聯(lián)。McFadyen和Cannella發(fā)現(xiàn)，員工間的連通性(connectedness)可幫助一些獨立個體聯(lián)合各自不同的知識并開發(fā)出探索性創(chuàng)新所需的新知識[12]。Subramaniam和Youndt提出社會關(guān)系(區(qū)別于工作關(guān)系)有利于探索性創(chuàng)新[13]。Jansen等通過實證研究發(fā)現(xiàn)，組織中密切的社會關(guān)系是一種有效的協(xié)調(diào)機制，它既有助于探索性創(chuàng)新，又有助于開發(fā)性創(chuàng)新，對于開發(fā)性創(chuàng)新或探索性創(chuàng)新，非正式協(xié)調(diào)機制比正式協(xié)調(diào)機制更加重要[14]。

(2) 組織情境視角

Ghoshal和Bartlett定義了組織情境的4種行為屬性——紀律、組織張力(stretch)、支持和信任[15]。Gibson和Birkinshaw提出了情境(context)雙元的概念，認為情境雙元是指一個業(yè)務(wù)單元同時展現(xiàn)出一致性(alignment)和適應(yīng)性(adaptability)的行為能力。情境雙元性使得組織不必依靠結(jié)構(gòu)設(shè)計或時間上的分離，而是建立一種組織情境就可實現(xiàn)雙元性[16]。Gibson和Birkinshaw將情境前因歸納為兩個維度——績效管理情境(performance management)和人際情境(social context)。Wang和Rafiq的研究表明，構(gòu)建一種雙元性組織文化有利于實現(xiàn)組織的情境雙元[17]。他們從兩個維度考量雙元性組織文化，即組織多樣性(organizational diversity)和共同愿景(shared vision)。Carmeli和Halevi認為，組織要實現(xiàn)情境雙元應(yīng)做好兩方面的平衡，即參與性(involvement)與共同使命(shared mission)的平衡以及適應(yīng)性(adaptability)與一致性(consistency)的平衡[18]。國內(nèi)學者趙潔等通過實證研究論證了經(jīng)理人持股和經(jīng)理人任期對平衡雙元性和互補雙元性的影響[19]。

(3) 領(lǐng)導者視角

Lubatkin等發(fā)現(xiàn)高管團隊的行為整合(behavioral integration)與組織的雙元性導向正相關(guān)，其中行為整合表示團隊成員互相交流合作的程度[20]。Li的研究表明，高管團隊的多樣性與組織雙元性之間存在因果關(guān)系，并且受高管團隊中人際資本的調(diào)節(jié)作用[21]。Smith和Tushman構(gòu)建了管理戰(zhàn)略矛盾模型，強調(diào)了管理者的矛盾思維能力在平衡開發(fā)與探索、實現(xiàn)雙元性上的關(guān)鍵作用[22]。Jansen等論證了高管團隊的共同愿景、社會整合(social integration)以及權(quán)變獎勵(contingency reward)機制與組織雙元性密切相關(guān)，且其因果關(guān)系受到變革型領(lǐng)導(transformational leadership)的調(diào)節(jié)作用[23]。

通過文獻回顧可以看出，目前有關(guān)雙元性實現(xiàn)路徑的文獻多獨立于某種角度下展開研究，而企業(yè)的雙元性能力作為組織的至上追求和復雜的管理實踐，必然涉及組織的方方面面[24]，往往在不同視角下都有體現(xiàn)，且不同視角下的影響因素往往直接聯(lián)系，共同影響企業(yè)的雙元性能力。本文將領(lǐng)導者維度、組織結(jié)構(gòu)維度與組織情境維度整合在一個分析框架內(nèi)，嘗試更全面、更深入地探究組織雙元性能力的形成機制。

2 組織雙元性能力形成機制及分析框架

2.1 雙元性能力及其表現(xiàn)

組織的雙元性能力即組織努力構(gòu)建的、可同時平衡好探索與開發(fā)兩方面活動的能力[4]。具備這種能力的企業(yè)能夠利用現(xiàn)有競爭優(yōu)勢實現(xiàn)短期的生存和投資的快速回報，同時能夠通過獲取專利、員工技能及組織經(jīng)驗等資源實現(xiàn)長期的增長[3]。然而，組織應(yīng)該如何構(gòu)建雙元性能力呢？O’Reilly和Tushman認為，組織要構(gòu)建雙元性能力，就應(yīng)協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略目標、愿景、領(lǐng)導團隊、結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導思維5個方面[25]。

隨著經(jīng)濟一體化的不斷發(fā)展，組織間的關(guān)系變得日益重要，競爭已上升到供應(yīng)鏈層面。在這種情況下，單個企業(yè)，即使雙元性企業(yè)，也不能確保自身的生存和發(fā)展，必須更多地借力于供應(yīng)鏈或戰(zhàn)略聯(lián)盟[24]。Koza和Lewin首先將雙元性概念拓展到戰(zhàn)略聯(lián)盟，之后Luo和Rui等將戰(zhàn)略聯(lián)盟中組織間的競合關(guān)系作為組織間雙元性的一個維度來考察[3]。

2.2 領(lǐng)導者維度、組織結(jié)構(gòu)維度和組織情境維度

雙元性作為一種復雜的組織安排，必然涉及組織的方方面面[24]。在自身資源稟賦及外部環(huán)境之外，本文將有利于企業(yè)雙元性能力構(gòu)建的各方面因素主要分為3個維度，即領(lǐng)導者維度、組織結(jié)構(gòu)維度和組織情境維度。從前文的文獻回顧可以看到，這3個方面的因素都有利于組織雙元性的構(gòu)建。同時，這3個維度并不是孤立的，它們相互促進、相互作用，共同決定組織的雙元性能力。領(lǐng)導者維度是前提，領(lǐng)導者的矛盾思維能力、危機意識等雙元性特質(zhì)會使他們在創(chuàng)立和構(gòu)建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織情境時更多地考慮組織的雙元性；而組織中擁有共同愿景、經(jīng)驗和知識的多樣性、相互信任支持的組織情境一旦形成，它對高管團隊的建設(shè)又會產(chǎn)生影響，如有助于高管團隊的社會整合與共同愿景的形成等，從而實現(xiàn)了從組織情境維度到領(lǐng)導者維度的力的傳遞。溫和的組織結(jié)構(gòu)、啟發(fā)式(heuristics-based)的規(guī)則[26]以及組織非正式的內(nèi)部聯(lián)系[14]都有助于雙元性組織情境的構(gòu)建。組織中3個維度的各種因素相輔相成，共同決定組織雙元性能力的形成。

2.3 客戶需求導向與組織雙元性能力

理想狀態(tài)下的企業(yè)永遠將客戶需求擺在第一位，因為客戶需求是企業(yè)生存和發(fā)展的原動力，是企業(yè)開展各種業(yè)務(wù)活動的驅(qū)動力。無論是探索性活動還是開發(fā)性活動，兩者殊途同歸，都是為了服務(wù)客戶。開發(fā)性活動針對客戶已顯現(xiàn)出的需求，通過不斷改進現(xiàn)有技術(shù)和產(chǎn)品來更好地滿足顧客的現(xiàn)有需求；探索型活動針對客戶未來的需求，這些需求還沒有顯現(xiàn)出來，但是可預測未來將會出現(xiàn)，或創(chuàng)造出一種客戶會欣然接受的需求——這需要企業(yè)有敏銳的市場洞察力和執(zhí)行力，還需要開展探索性活動所需的資源稟賦。前文已論證了企業(yè)要實現(xiàn)長期發(fā)展必須兼顧現(xiàn)有市場與未來市場，必須同時著眼于現(xiàn)有的客戶需求和未來的客戶需求，為每種需求和活動配置不同資源。因此，可以說，客戶需求是組織雙元能力的外驅(qū)動力。

2.4 員工持股制度與組織雙元性能力

員工持股制度是一種以人力資本產(chǎn)權(quán)理論為理論基礎(chǔ)的新型產(chǎn)權(quán)制度，它在激勵員工的積極性、增強企業(yè)的凝聚力、解決企業(yè)資金困難和增強企業(yè)發(fā)展后勁等方面具有良好而持久的效用[27]。日本“持續(xù)改進方法之父”今井正明在《西方企業(yè)管理思想已集體失敗》一文中寫道*來源于《西方企業(yè)管理思想已集體失敗》(http://www.ppm.cn/Html/Article/4283)。: “一種觀點認為公司的使命是增加企業(yè)所有者的價值，另一種觀點認為公司的使命仍是滿足客戶需求，這兩種觀點反映了一個非常值得思考的問題?！薄拔鞣狡髽I(yè)管理層的工作是為股東利益服務(wù)，其工作就是提高公司股票價格。不過，股票價格時高時低，為了在短期提高股票價格，管理層傾向于制定有利于短期目標的措施。如此，管理層就會成為制定公司長遠發(fā)展目標的失敗者，而這些長遠目標恰恰是好公司發(fā)展的根本?！惫蓹?quán)激勵制度特別是員工持股制度使得公司和員工結(jié)成利益共同體，其思維和行動不會僅僅局限于達成短期利益的開發(fā)性活動，而會兼顧利于達成長期利益的探索性活動。因此，可以說，員工持股制度是組織雙元性能力的內(nèi)驅(qū)動力。

2.5 組織內(nèi)外部資源稟賦與組織雙元性能力

理論上，如果企業(yè)的資源是無限的，那么企業(yè)無須考慮探索性業(yè)務(wù)與開發(fā)性業(yè)務(wù)的平衡問題，只要投入資源同時開展探索性業(yè)務(wù)和開發(fā)性業(yè)務(wù)即可。但是，現(xiàn)實情況是，企業(yè)的人力、技術(shù)及資金等資源都是有限的，這些資源限制影響了企業(yè)在探索性業(yè)務(wù)和開發(fā)性業(yè)務(wù)方面的決策和行為，影響了企業(yè)的雙元性能力。Cao等將組織內(nèi)部的雙元性分解為平衡(balanced)雙元和互補(combined)雙元兩個維度[28]。平衡性表明開發(fā)和探索兩種活動存在資源競爭；互補性表明開發(fā)和探索活動在資源基礎(chǔ)上存在互補關(guān)系，且通過組織流程可以使兩者相互促進、相互補充[19]。Cao等發(fā)現(xiàn)，互補型雙元更能使資源有限的企業(yè)受益，而平衡性雙元更能使內(nèi)外部資源較充足的企業(yè)受益[28]。所以，可以說，組織內(nèi)外部資源稟賦是組織雙元性能力形成的基礎(chǔ)。

通過以上分析，可較為清晰地從根源上把握一個組織雙元性能力的來龍去脈，從而為企業(yè)雙元性能力的構(gòu)建活動提供指引。根據(jù)上文所述，組織雙元性以客戶需求導向和股權(quán)激勵為驅(qū)動力，以自身內(nèi)、外部資源稟賦為基礎(chǔ)，通過組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、情境建立和領(lǐng)導者的相互作用，共同促成了組織的雙元性。至此，組織雙元性形成機制的分析模型得以呈現(xiàn)(見圖1)。

圖1 組織雙元性形成機制及其分析模型

3 實例研究與方法說明

本文主要對組織內(nèi)部雙元性的形成機理與實現(xiàn)路徑進行了理論性探索，旨在挖掘成功企業(yè)或領(lǐng)先企業(yè)在形成雙元性能力方面到底是“怎么做的”。本文以華為技術(shù)有限公司(以下簡稱為“華為”)為例，驗證并進一步闡明組織雙元性形成機制的研究結(jié)論。之所以選擇華為，首先是因為該企業(yè)是一家高新技術(shù)企業(yè)，經(jīng)濟全球化、知識經(jīng)濟帶來的非線性的、暫時性的動態(tài)背景給此類企業(yè)帶來壓力巨大，雙元性能力對于這些企業(yè)尤為重要；其次，華為作為一個中國民營企業(yè)，從一個只有幾人的公司發(fā)展成為世界500強企業(yè)、通信行業(yè)的執(zhí)牛耳者，其成功之道值得學習和借鑒；最后，雙元性能力在華為表現(xiàn)得淋漓盡致，華為是一個非常典型的研究對象。

4 實例分析

4.1 公司簡介及其雙元性表現(xiàn)

華為于1987年成立于中國深圳，在20多年的時間里逐步發(fā)展為一家業(yè)務(wù)遍及全球170多個國家和地區(qū)的全球化公司。據(jù)其2013年的財務(wù)報告，2013年華為實現(xiàn)銷售收入394億美元，一舉超過愛立信(353億美元)而成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。華為在“巨大中華”中脫穎而出，一步步成長，直至取得如此偉大的成功，其秘訣究竟是什么？固然華為有極具魅力和能力的領(lǐng)導人、適應(yīng)市場的戰(zhàn)略、多如牛毛的技術(shù)專利，歸根結(jié)底，筆者認為華為成功背后的關(guān)鍵是其雙元性能力——在華為的發(fā)展歷程中總能看到雙元性的脈絡(luò)與身影。

(1) 組織內(nèi)部的雙元性表現(xiàn)

1994年，華為推出C&C08交換機。該設(shè)備是可用于國家高層網(wǎng)絡(luò)的萬門機，華為憑之甩開國內(nèi)競爭對手并開拓海外市場。截至2003年年底，C&C08交換機在全球50多個國家的應(yīng)用超過1.3億端口*來源于華為官網(wǎng)文章《華為C&C08交換機發(fā)展歷程》(http://pr.huawei.com/cn/news/media-coverage/hw-092069-news.htm)。。在最近十幾年，華為相繼推出了U-SYS NGN解決方案、SMARTAX下一代綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)解決方案以及一系列基于網(wǎng)絡(luò)融合的創(chuàng)新業(yè)務(wù)功能，而C&C08交換機在這些解決方案中繼續(xù)扮演著重要角色。2010年前后，智能機時代的到來使得智能終端市場的發(fā)展無可限量。華為毅然對智能終端進行大量投入，雖然“千元機”市場是一個接近零利潤的市場，但是華為看重的是其未來價值以及對華為未來市場地位的影響。

2001年前后，華為在2G市場與中興通訊的競爭中表現(xiàn)不佳，錯過了2G的市場時機，華為發(fā)展進入了一個任正非預言的慘淡“冬天”。痛定思痛，在終端設(shè)備上，華為跳過GSM，直撲3G。在3G專利方面，目前華為擁有的基本專利量排名全球前5位；在LET(4G長期演進)專利方面，華為已躋身全球前3位的基本專利擁有者。在全球?qū)＠偁幹校A為已從2G時代的追隨者躍進為目前全球3G時代的同行者，并正在布局成為4G時代的領(lǐng)跑者。

2012年華為的研發(fā)預算為45億美元，比2011年提高了20%，已推出包括免觸摸在內(nèi)的“破壞性技術(shù)”。此外，華為還計劃提高云存儲的易用性，并降低云存儲服務(wù)的價格。從2011年開始，華為與歐洲核子研究中心(European Organization for Nuclear Research，CERN)合作，使用其云存儲系統(tǒng)處理15 360TB數(shù)據(jù)。

當然，華為所做的研發(fā)創(chuàng)新也不盡是全新的、面向未來的探索性創(chuàng)新，華為同樣看重對現(xiàn)有技術(shù)的改進等應(yīng)用性創(chuàng)新。20世紀90年代中期，華為進入快速增長軌道之時，啟動了規(guī)模研發(fā)投入。那時華為的很多研發(fā)人員片面追求技術(shù)創(chuàng)新、功能的全面，不愿意去做提高可生產(chǎn)性、穩(wěn)定性、可靠性等默默無聞的工作。對此，任正非提醒公司各級領(lǐng)導人，“要嚴格把關(guān)，正確引導下屬的行為，鼓勵下屬改進”。2004年，華為推出一款WCDMA的分布式基站，相比傳統(tǒng)基站，運營商每年的運行、維護費用可節(jié)約30%。但是這款產(chǎn)品并沒有革命性技術(shù)，也不具有過多的技術(shù)含量，僅僅是工程、工藝上的改進而已。

(2) 組織間與社會網(wǎng)絡(luò)層面的雙元性表現(xiàn)

2003年年末，華為與美國3COM公司合作成立合資企業(yè)，華為以低端數(shù)通技術(shù)占股51%，3COM出資1.65億美元(占股49%)。3COM將研發(fā)中心轉(zhuǎn)移到中國以實現(xiàn)成本降低，而華為利用3COM世界級的網(wǎng)絡(luò)營銷渠道銷售華為的數(shù)通產(chǎn)品，從而大幅增加了產(chǎn)品銷量，2004年華為的銷售額增長了100%。

2004年華為與西門子信息與移動通信集團簽約共同組建一家合資公司，專注于TD-SCDMA技術(shù)及其產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)。西門子移動早在1998年就開始了相關(guān)技術(shù)的研發(fā)，與華為合作初期就將其TD-SCDMA的相關(guān)技術(shù)、產(chǎn)品以及約200名員工投入合資公司，而華為給其帶來的是中國市場，華為本身則大大降低了研發(fā)成本。

2008年年初，華為與微軟合作，當年華為開發(fā)出基于Windows7的移動寬帶產(chǎn)品，使華為成為首家宣布支持Windows7移動寬帶的中國廠家。雙方的合作意圖很明顯: 華為通過將Windows嵌入華為產(chǎn)品來迅速提升品牌知名度，微軟急于借助Windows7挽救Windows vista相對失敗導致的Windows版本升級的頹勢。

華為先后還與英飛凌、德州儀器、摩托羅拉、SUV、IBM等多家公司開展過多方面的研發(fā)和市場合作，優(yōu)勢互補、互惠雙贏。

4.2 華為的客戶需求導向與其雙元性能力

在華為的核心價值觀(見圖2)中，成就客戶一直被擺在第一位。對“成就客戶”的理解是“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力”。任正非曾言: “從事新產(chǎn)品研發(fā)未必就是創(chuàng)新，從事老產(chǎn)品優(yōu)化未必不能創(chuàng)新，關(guān)鍵在于我們一定要從對科研成果負責轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ξa(chǎn)品負責，通過全心全意對產(chǎn)品負責，實現(xiàn)我們?nèi)娜鉃轭櫩头?wù)的企業(yè)宗旨?！盵29]客戶真正需要什么，華為就盡量提供什么——無論是探索性的還是應(yīng)用性的產(chǎn)品和服務(wù)。華為的這種客戶需求導向無疑推動了其靈活地、恰當?shù)赝瑫r追求探索性和應(yīng)用性活動的能力的形成。華為強調(diào)團隊合作，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅僅是跨文化的群體協(xié)作精神，還是打破部門墻、提升流程效率的有力保障”。此外，“為了更好地滿足客戶需求，我們積極進取、勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。任何先進的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理，只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價值。我們堅持客戶需求導向，并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新”*摘自華為官網(wǎng)(http://www.huawei.com/cn/about-huawei/corporate-info/core-values/index.htm)?！@是華為對“開放進取”的理解，說明了其始終秉持客戶需求這一導向。對應(yīng)前文的分析框架，華為的客戶需求導向?qū)ζ潆p元性能力的影響可從圖3得到清晰解讀。

圖3 華為的客戶需求導向與其雙元性能力

4.3 華為的員工持股與其雙元性能力

在所有權(quán)激勵方面，任正非是華為個人第一大股東，其股權(quán)占比為1.42%，其余98.58%的股份由華為員工持有。截至2011年年底，在華為14.6萬多名員工中，有65 596 名員工持有公司股份。其股權(quán)之分散、員工持股人數(shù)之多、員工持股份額之重在人類商業(yè)史上引人注目。正是在員工持有公司大部分股份的情況下，華為全體員工自上而下才會不僅僅局限于短期的目標和活動，才能把握市場和客戶的未來需求并付諸行動。

4.4 華為的領(lǐng)導者、組織結(jié)構(gòu)和組織情境與其雙元性能力

華為創(chuàng)始人任正非是一位極具魅力的企業(yè)家，喜歡將一種觀點強調(diào)到極致，同時有與這種極致觀點相反甚至對立的觀念與之相輔相成，如太極八卦一樣陰陽互補平衡。比如，任正非總是在講危機，但他又是一個理想主義者: 在華為，他不但高調(diào)散布危機論，而且更高調(diào)地憧憬華為輝煌的未來。在哲學觀方面，任正非推崇灰度哲學，信奉“合二為一”，而非黑白不兩立的“一分為二”。正是在灰度理論的支配下，任正非強調(diào)開放與妥協(xié)，反對“斗爭哲學”，崇尚合作精神與建設(shè)性。

正是在這些雙元性領(lǐng)導特質(zhì)的影響下，華為在人才流動方面強調(diào)高中級干部強制輪換，以培養(yǎng)和提高他們能擔當重任的綜合素質(zhì)，對低級職員實行自然流動制度，在崗位上做實，使之成為某方面的管理或技術(shù)專家。這種人員流動制度使員工的工作經(jīng)驗得到多樣性積累，有利于其雙元性能力的形成。同時，華為也非常注重內(nèi)部知識交流，主張各部門充分開放、充分利用各種資源，任何部門和個人都不能將本部門或自己的技術(shù)創(chuàng)新、成功經(jīng)驗甚至失敗教訓“藏”起來。

另外，任正非的雙元性特質(zhì)也影響著華為的績效考核標準。華為對整個研發(fā)流程既考核潛力的增長，又考核對公司的貢獻。潛力增長是對未來的貢獻，現(xiàn)在的貢獻就是收益，對整個大團隊的考核必須兼顧這兩個方面。任正非在一次公司例會中講道: “對每條產(chǎn)品線的考核由你們來考慮，不要太偏重利潤率，要明確公司給你的目標是什么、給你什么樣的資源，要圍繞目標來考核。……我們要做均衡發(fā)展，今天不賺錢的項目也要加大投入，今天賺錢的項目要加大奉獻。我們希望長遠地生存下去，短期生存下去對我們來說是沒有問題。因此，評價要從長遠角度考慮?！?來源于任正非于2002年7月7在市場部三季度例會上的講話(http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c70437a0100b4ke.html)。華為正是在領(lǐng)導者、組織結(jié)構(gòu)和組織情境三個方面相輔相成的作用下不斷培育著自己的雙元能力(圖4)。

圖4 華為的領(lǐng)導者、組織結(jié)構(gòu)和組織情境對其雙元能力的影響

4.5 華為的內(nèi)外部資源配置與其雙元性能力

華為之所以能夠不斷成長、發(fā)現(xiàn)并滿足客戶的不同需求，一個重要基礎(chǔ)是其發(fā)展至今所積累的雄厚的內(nèi)外部資源。華為雖已成為全球最大的電信設(shè)備商，但是其10多年帶來一直堅持將10%的銷售額投入研發(fā)，其45%的員工為研發(fā)人員，憑借累計的3.6萬多項專利在全球同行企業(yè)中名列前茅，而華為與外部企業(yè)和地方政府的緊密合作對其產(chǎn)品的研發(fā)、銷售都起到重要作用。正是在雄厚的內(nèi)外部資源的基礎(chǔ)下，華為才能不斷發(fā)展自己的雙元性能力，既從事探索性活動，又從事應(yīng)用性活動，盡可能地滿足市場的真正需求。

筆者用前文提出的組織雙元性形成機制觀察華為的組織雙元性，見表1。

表1 華為的組織雙元性

資料來源: 司輝.華為的研發(fā)與創(chuàng)新[M].深圳: 海天出版社，2012.田濤,吳春波.下一個倒下的會不會是華為？[M].北京: 中信出版社，2012.

5 結(jié)語

華為以客戶需求為驅(qū)動，堅持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值，進而成就客戶；以組織內(nèi)、外部資源稟賦為基礎(chǔ)；在領(lǐng)導者、組織結(jié)構(gòu)和組織情境三個方面致力于構(gòu)建企業(yè)的雙元性能力，終成業(yè)界翹楚。企業(yè)的長期發(fā)展正是在其雙元性能力下實現(xiàn)的一個個平衡與失衡的循環(huán)(見圖5)。正如華為創(chuàng)始人任正非所言: “在新的機會點上要勇于站在世界大公司的前面來……抓住機會，牽引公司前進，在前進過程中，公司舊的平衡破壞掉了，又重新進行新的平衡，那么公司又上了一個新的臺階?！?/p>

圖5 領(lǐng)先企業(yè)的“雙元性”發(fā)展

本文探析了領(lǐng)導者、組織結(jié)構(gòu)和組織情境三個維度的影響因素互相作用、共同促成組織雙元性能力形成的過程，強調(diào)了客戶需求導向的驅(qū)動作用和組織內(nèi)外部資源稟賦的基礎(chǔ)性作用，將影響組織雙元性能力的六方面因素組合到同一理論分析框架內(nèi)，提供了一種較清晰的組織雙元性分析思路，并以華為為案例對象，印證了所提出的分析框架，揭示了華為成功的原因。本研究對于知識密集型企業(yè)具有一定的管理實踐借鑒意義。本文的局限性在于: 僅從理論推理上對組織雙元性的形成機制進行了定性分析，缺乏具體數(shù)據(jù)分析，各要素間的關(guān)系有待于后續(xù)的實證檢驗。

[1] 王耀德，李俊華，周書俊.雙元性組織: 理論演化與研究展望[J].學界，2011(12): 135-144.

[2] 王耀德，李俊華.雙元性組織創(chuàng)新平衡機制“四力五維”模型的構(gòu)建[J].科學學與科學技術(shù)管理，2012(4): 173-180.

[3] Luo Y，Rui H.An ambidexterity perspective toward multinational enterprises from emerging economies[J].The Academy of Management Perspectives，2009，23(4): 49-70.

[4] March J G.Exploration and exploitation in organizational learning[J].Organization Science，1991，2(1): 71-87.

[5] Tushman，M L，O Reilly，C A.Ambidextrous organizations: managing evolutionary and revolutionary change[J].California Management Review，1996，38(4): 8-30.

[6] 李憶，司有和，苑賢德.組織雙元性研究綜述[J].現(xiàn)代管理科學，2010(7): 115-117.

[7] Duncan R.The ambidextrous organization: designing dual structures for innovation[J].Management of Organization, 1976(1): 167-188.

[8] Gilbert C G.Change in the presence of residual fit: Can competing frames coexist?[J]Organization Science，2006，17(1): 150-167.

[9] Gibson C B，Birkinshaw J．The antecedents，consequences and mediating role of organizational ambidexterity[J]．Academy of Management Journal，2004，47(4): 209-226.

[10] Brown S L，Eisenhardt K．The art of continuous change: linking complexity theory and time—paced evolution in relentlessly shifting organizations[J]．Administrative Science Quarterly，1997，42(1): 1-34.

[11] Adler P S，Goldoftas B，Levine D I.Flexibility versus efficiency?A case study of model changeovers in the Toyota production system[J].Organization Science，1999，10(1): 43-68.

[12] McFadyen M A，Cannella A A.Social capital and knowledge creation: diminishing returns of the number and strength of exchange relationships[J].Academy of Management Journal，2004，47(5): 735-746.

[13] Subramaniam M，Youndt M A.The influence of intellectual capital on the types of innovative capabilities[J].Academy of Management Journal，2005，48(3): 450-463.

[14] Jansen J J P，Van Den Bosch F A J，Volberda H W.Exploratory innovation，exploitative innovation，and performance: effects of organizational antecedents and environmental moderators[J].Management Science，2006，52(11): 1661-1674.

[15] Ghoshal S，Bartlett C A.Linking organizational context and managerial action: the dimensions of quality of management[J].Strategic Management Journal，1994，15(S2): 91-112.

[16] Gibson C B，Birkinshaw J.The antecedents，consequences，and mediating role of organizational ambidexterity[J].Academy of management Journal，2004，47(2): 209-226.

[17] Wang C L，Rafiq M.Ambidextrous organizational culture，contextual ambidexterity and new product innovation: a comparative study of UK and Chinese high-tech firms[J].British Journal of Management，2014(25): 58-76.

[18] Carmeli A，Halevi M Y，How top management team behavioral integration and behavioral complexity enable organizational ambidexterity: the moderating role of contextual ambidexterity[J].The Leadership Quarterly，2009，20(2): 207-218.

[19] 趙潔，魏澤龍，李垣.高管激勵機制、組合能力對創(chuàng)新雙元性的影響研究[J].中國科技論壇，2012(2): 108-115.

[20] Lubatkin M H，Simsek Z，Ling Y，et al.Ambidexterity and performance in small-to medium-sized firms: the pivotal role of top management team behavioral integration[J].Journal of Management，2006(32): 646-672.

[21] Li C-R.How top management team diversity fosters organizational ambidexterity: the role of social capital among top executives[J].Journal of Organizational Change Management，2013，26(5): 874-896.

[22] Smith W K，Tushman M L.Managing strategic contradictions: a top management model for managing innovation streams[J].Organization Science，2005，16(5)： 522-536.

[23] Jansen J J P，George G.，Van den Bosch F A J，et al.Senior team attributes and organizational ambidexterity: the moderating role of transformational leadership[J].Journal of Management Studies，2008(45): 982-1007.

[24] 凌鴻，趙付春，鄧少軍.雙元性理論和概念的批判性回顧與未來研究展望[J].外國經(jīng)濟與管理，2010(1): 25-33.

[25] O’Reilly C A，Tushman M L.Ambidexterity as a dynamic capability: resolving the innovator’s dilemma[J].Research in Organizational Behavior，2008(28): 185-206.

[26] Eisenhardt K M，F(xiàn)urr N R，Bingham C B.CROSSROADS—microfoundations of performance: balancing efficiency and flexibility in dynamic environments[J].Organization Science，2010，21(6): 1263-1273.

[27] 楊瑞祥.員工持股制度芻議[J].管理觀察，2008(22): 52-53.

[28] Cao Q，Gedajlovic E，Zhang Hongping.Unpacking organizational ambidexterity: dimensions，contingencies，and synergistic effects[J].Organization Science，2009，20(4): 781-796.

[29] 任正非.全心全意對產(chǎn)品負責，全心全意為客戶服務(wù)[N].華為人報，1998-08-15(1).

Formation Mechanism and Achieving Path of Organizational Ambidexterity Capability: Case of Huawei

Mi Lizhong，Wang Jiangwei

(School of Economics and Management，Tongji University，Shanghai 200092，China)

On the basis of reviewing the existing literatures，this paper discusses the formation mechanism of organizational ambidexterity and tries to propose an analytical framework.And it introduces six elements into one analytical framework，which provides a thought analyzing the formation of organizational ambidexterity.And this analytical framework highlights the important effects of customer demand orientation, resource endowment and ownership incentive on the formation of organizational ambidexterity，and emphasizes the interaction among leadership，organizational structure and organizational context.Then taking Huawei Technologies Co. Ltd. as the case，it exhibits some substantial practices about ambidexterity，and finds out the reason why Huawei can be of excellent ambidexterity and long-term advantages，which has some practical significance to Chinese enterprises.

ambidexterity capability；enterprise’s innovation；case analysis

米黎鐘(1962— )，男，山西太原人，同濟大學經(jīng)濟與管理學院副教授，博士，研究方向: 公司戰(zhàn)略、組織變革與經(jīng)營模式。王江偉(1990— )，男，江西吉安人，同濟大學經(jīng)濟與管理學院碩士研究生。

F279.23

A