A：讓我們回顧一下“事業(yè)合伙人五力模型”，“事業(yè)合伙人”真的是處在各種力量的中央。這讓我們想到邁克爾·波特的另一個(gè)重要模型“價(jià)值鏈模型”（Value chain，如下圖所示，由 邁克爾·波特在1985年于《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中提出），波特認(rèn)為企業(yè)要發(fā)展獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、要為其商品及服務(wù)創(chuàng)造更高附加價(jià)值，商業(yè)策略是解構(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式（流程），成為一系列的增值過(guò)程，而此一連串的增值流程，就是“價(jià)值鏈”。一般企業(yè)的價(jià)值鏈主要分為：主要活動(dòng)（Primary Activities），即企業(yè)的核心生產(chǎn)與銷售程序，包括：進(jìn)貨物流（Inbound Logistics），、制造營(yíng)運(yùn)（Operations）、出貨物流（Outbound Logistics）、市場(chǎng)行銷（Marketing and Sales）、售后服務(wù)（After sales service），以上為產(chǎn)生價(jià)值的環(huán)節(jié)。以及支援活動(dòng)（Support Activities），即支援核心營(yíng)運(yùn)活動(dòng)的其他活動(dòng)， 包括：企業(yè)基建（The infrastructure of the firm）、人力資源管理（Human resources management）、技術(shù)發(fā)展（Technology development）、采購(gòu)（Procurement），以上活動(dòng)為輔助性增值環(huán)節(jié)。

事業(yè)合伙人之所以發(fā)展分包伙伴，是否是因?yàn)榘凑諆r(jià)值鏈分析下來(lái)，某一個(gè)或多個(gè)活動(dòng)由自己來(lái)做已經(jīng)不經(jīng)濟(jì)了，所以應(yīng)該分包出去？他是否應(yīng)該經(jīng)常反思自己的價(jià)值鏈，看哪些工作自主完成、哪些分包，從而不斷提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力？更拓展一步，在事業(yè)合伙人與“客戶”、“事業(yè)合伙人”與“分包伙伴”這一組相對(duì)“橫向價(jià)值創(chuàng)造流”的關(guān)系中，是否是“客戶”影響和改變著“事業(yè)合伙人”領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈、事業(yè)合伙人再把這種影響傳遞出去給“分包伙伴”？再拓展一步，“事業(yè)合伙人”與總部的關(guān)系，是否“事業(yè)合伙人”把一些支援活動(dòng)即輔助性增值的活動(dòng)“分包”給了總部，讓總部作為后臺(tái)支持共享服務(wù)中心，從而自己更專注在創(chuàng)造價(jià)值的“主要活動(dòng)”上？而且這種“事業(yè)合伙人”的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈在五種關(guān)系的變化下會(huì)不斷調(diào)整迭代？

德：為了繼續(xù)生存和成功，每個(gè)組織都必須成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者。要成功地引領(lǐng)變化，最有效的方法是創(chuàng)造變化。必須有組織地拋棄那些已被證明不成功的東西；也必須在企業(yè)內(nèi)有組織地不斷改進(jìn)每一種產(chǎn)品、服務(wù)和流程；必須善用成功，尤其是意外的成功；還必須有系統(tǒng)的創(chuàng)新。

要想預(yù)測(cè)流通渠道和顧客購(gòu)買場(chǎng)所的變化（購(gòu)買方式也同等重要），你就必須置身于市場(chǎng)之中，觀察購(gòu)物者和未購(gòu)物者，提出“愚蠢的問(wèn)題”?，F(xiàn)在，我要給主管人員的正確建議就是：走出公司！

產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷和服務(wù)會(huì)變成不同的企業(yè)，這些企業(yè)很可能受控于一個(gè)財(cái)務(wù)體系之中，但基本上，會(huì)被當(dāng)做不同的企業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)。與伙伴工作基本上是營(yíng)銷工作，這意味著我們要問(wèn)這樣的問(wèn)題：對(duì)方的價(jià)值觀、目標(biāo)和期望是什么？

美國(guó)與歐洲的一些跨國(guó)性后勤服務(wù)公司對(duì)工作進(jìn)行界定，專注于工作，界定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，讓雇員參與生產(chǎn)率提升活動(dòng)并把他們當(dāng)做最重要的創(chuàng)新源泉，每個(gè)雇員以及每個(gè)工作團(tuán)隊(duì)都要進(jìn)行持續(xù)性的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。它們明顯地提高了生產(chǎn)率，在有些企業(yè)中提高了一倍，這使得它們可以給工人提高工資，也極大地提高了工人的自尊心和自豪感。

與此相關(guān)但絕非巧合的是，這類生產(chǎn)率提升都是由外包商創(chuàng)造的，而不是在服務(wù)工作實(shí)際發(fā)生的組織內(nèi)，比如總說(shuō)醫(yī)院（整理病床）、大學(xué)（學(xué)生膳食）。

熊彼特定義了“企業(yè)家精神”，把它描述過(guò)“創(chuàng)造性破壞”的過(guò)程。為了獲得更新、更好的事物，你必須摒棄過(guò)時(shí)的、無(wú)用的、不再具有生產(chǎn)力的事物，還要擯棄過(guò)去錯(cuò)誤的和失敗的努力方向。

A：應(yīng)該怎么界定事業(yè)合伙人的績(jī)效和成果呢？他是否就是在充分平衡總部、客戶、分包伙伴、核心經(jīng)理和社區(qū)等各種利益相關(guān)者的利益的基礎(chǔ)上管理好公司，作為“受托管理人”，還是應(yīng)該追求股東利益最大化？

德：我在“公司治理”一文中，以企業(yè)的高管層的績(jī)效和成果如何界定為分析主體，指出以上這兩種解釋都曾經(jīng)有過(guò)，形成于1950年左右，第一種的問(wèn)題在于沒(méi)有明確界定什么是成果、以及什么才算充分平衡，第二種的問(wèn)題在于，“股東價(jià)值最大化”往往意味著在六個(gè)月或一年內(nèi)股價(jià)會(huì)上升，而對(duì)于企業(yè)和控股股東，短期資本收益是一個(gè)錯(cuò)誤的目標(biāo)。

盈虧數(shù)字衡量的是經(jīng)營(yíng)績(jī)效而不是管理績(jī)效。一家企業(yè)在今天的績(jī)效，在很大程度上是因?yàn)橐郧暗墓芾碚咴谶^(guò)去那些年里的績(jī)效。因此，管理層的績(jī)效在很大程度上意味著盡職盡責(zé)地使今天的企業(yè)為明天做好準(zhǔn)備。一家企業(yè)的未來(lái)主要是由四個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的當(dāng)前管理績(jī)效塑造成的：在劃撥資本方面的績(jī)效；在人員決定方面的績(jī)效；在創(chuàng)新方面的績(jī)效；戰(zhàn)略與績(jī)效。

研究了德國(guó)和日本企業(yè)的治理實(shí)踐后，我的建議是，對(duì)企業(yè)的高管層來(lái)說(shuō)，應(yīng)追求“企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造能力最大化”（A補(bǔ)充說(shuō)，我們把這個(gè)界定的方法移植到和企業(yè)高管一樣肩負(fù)責(zé)任的事業(yè)合伙人，即要界定事業(yè)合伙人的績(jī)效和成果時(shí)，應(yīng)追求“事業(yè)合伙人負(fù)責(zé)領(lǐng)域的財(cái)富創(chuàng)造能力最大化”），正是這個(gè)目標(biāo)能夠整合短期利益和長(zhǎng)期利益，并且把負(fù)責(zé)領(lǐng)域的運(yùn)營(yíng)績(jī)效――市場(chǎng)地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、人力資源及其開(kāi)發(fā)――與財(cái)務(wù)要求和財(cái)務(wù)成果聯(lián)系起來(lái)。所有參與各方，都是依靠這個(gè)目標(biāo)來(lái)達(dá)到他們的期望和要求。

A：那么對(duì)于事業(yè)合伙人的“目標(biāo)制定-評(píng)估”的閉環(huán)工作應(yīng)該多久開(kāi)展一次、如何開(kāi)展呢？

德：預(yù)期會(huì)形成一種正式的商業(yè)審計(jì)制度，往往3年進(jìn)行一次就夠了，需要基于預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，并要經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)績(jī)效的系統(tǒng)性評(píng)估――首先是企業(yè)使命和戰(zhàn)略，然后是市場(chǎng)營(yíng)銷、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、人力資源開(kāi)發(fā)、社區(qū)關(guān)系，一直到企業(yè)盈利能力。這件工作應(yīng)該由類似外部會(huì)計(jì)師審計(jì)師那樣的獨(dú)立審計(jì)機(jī)構(gòu)來(lái)開(kāi)展。

A：那么類比過(guò)來(lái)，對(duì)于事業(yè)合伙人而言，事業(yè)合伙人如何提交按財(cái)務(wù)創(chuàng)造能力最大化設(shè)定的的商業(yè)計(jì)劃、這種商業(yè)計(jì)劃是否三年跨度以區(qū)別于年度計(jì)劃（正如AMT咨詢客戶華潤(rùn)集團(tuán)開(kāi)展的那樣）、商業(yè)計(jì)劃如何得到事業(yè)合伙人和總部的一致認(rèn)同、最終是否由總部安排的內(nèi)部評(píng)估或外部審計(jì)機(jī)構(gòu)來(lái)完成對(duì)事業(yè)合伙人的績(jī)效的分析和審查，仍是有待進(jìn)一步開(kāi)展的實(shí)踐。您認(rèn)為，在每一輪的“目標(biāo)制定-評(píng)估”的閉環(huán)周期里，事業(yè)合伙人應(yīng)該著重管理好哪些基本要素？

德：在動(dòng)蕩時(shí)代，要管理好“基本要素”：流動(dòng)資金、生產(chǎn)力和未來(lái)成本。關(guān)于第一個(gè)要素，德魯克指出：“流程資金本身不是目的，但在動(dòng)蕩時(shí)期，它變成了一種限制，一種生存必需品“。關(guān)于第二個(gè)要素，“生產(chǎn)力是一切經(jīng)濟(jì)價(jià)值的來(lái)源”。生產(chǎn)力可以被創(chuàng)造、被提高或被破壞?！盀榱颂岣呱a(chǎn)力，有四種關(guān)鍵資源必須得到一貫的、系統(tǒng)的、盡責(zé)的管理”。這四種資源是資本、決定性的有形資產(chǎn)、時(shí)間和知識(shí)，其中的每一種必須得到單獨(dú)的、不同的管理?！薄Ｈ魏我环N資源的生產(chǎn)力降低，都可能導(dǎo)致無(wú)法輕易抵消的總體生產(chǎn)力的降低。關(guān)于第三個(gè)要素，“在今天掙出明天的生存成本”，“資本成本永遠(yuǎn)是企業(yè)生存的最小成本”。除非基本要素始終都得到精心的、一貫的、盡責(zé)的管理，否則它們就會(huì)日趨惡化。