A：我們上文已經(jīng)談到，以往的總部大包大攬?zhí)幚砹伺c政府、監(jiān)管機構(gòu)、行業(yè)協(xié)會、居民、社團等一系列關(guān)系，并用許多專業(yè)部門來處理這些關(guān)系（如公共關(guān)系部、政府事務(wù)部、安全環(huán)保健康HSE部、合規(guī)部、公益事務(wù)等，并往往導(dǎo)致一個大而昂貴的總部）的話，那么現(xiàn)在事業(yè)合伙人結(jié)合自己所在的產(chǎn)品、地區(qū)（比如一個當(dāng)?shù)氐姆康禺a(chǎn)項目、投資所在國的一個大型工程），將如何更因地制宜、更自主地面對所有一攬子這些我們概括為的“社區(qū)關(guān)系”？

德：在一個多元化的社會里，每一個組織都變成了一個政治組織，并且收到其“選民”的限定?！斑x民”是一個群體，它能夠妨礙某個組織，能夠否決其決定。通常，這個群體不能促使一個組織采取行動，但卻能夠妨礙和阻撓它。如今的組織必須滿足很多“選民”的最低期望。在一個政治程序中，你不會努力地追求最優(yōu)化。你會努力地做到“令人滿意”。你要努力找到一個不會招致反對的方案，而不是一個將會帶來支持的方案。當(dāng)政治家們說到“可接受的妥協(xié)”時，他們指的就是令人滿意。政治被稱為“可能性的藝術(shù)“而不是”稱心如意的藝術(shù)“，這不是沒有道理的。

A：如今的后工業(yè)化社會是一個多元化的社會，各方面的訴求非常多元。如果這些訴求是無法滿足的，怎么辦？

德：如今的社會要求其中的組織承擔(dān)超越自身特定使命的責(zé)任，組織必須想清楚其能力。當(dāng)一個管理者知道自己不能勝任時，他必須有勇氣說“不”。最不負(fù)責(zé)任的做法就是明知能力不足還處于好意去承擔(dān)。

這一切都意味著什么？意味著首席執(zhí)行官必須明確界定公司的“結(jié)果”，必須明確知道，何時要推進(jìn)，何時要抽身，何時應(yīng)該放棄一些東西。首席執(zhí)行官的工作會逐漸變得很復(fù)雜，非常像世界上最復(fù)雜的工作――管理歌劇演出。你有一些明星，但你不能命令他們，你有一些配角演員和交響樂團，你還有幕后工作人和觀眾，每一組人都完全不一樣。但歌劇指揮擁有樂譜，每個人都有同樣的樂譜，你必須把各種不同的人整合在一起，創(chuàng)造出你希望得到的結(jié)果。這就是了解未來的關(guān)鍵。首席執(zhí)行的官的工作不是變得比較不重要，也不是變得比較重要，而是不同的情況。首席執(zhí)行官不是要避免發(fā)號施令，而是要知道應(yīng)該什么時候下命令，應(yīng)該什么時候以伙伴的態(tài)度對接別人。財務(wù)目標(biāo)的重要性不會降低，但首席執(zhí)行官必須知道，如何把財務(wù)目標(biāo)同建立與維持企業(yè)的需求整合為一。

A：如果這樣要求是來自于新加入的投資者即“股東”呢，事業(yè)合伙人應(yīng)該怎么做？如果是來自政府呢？

未來首席執(zhí)行官最重要的工作之一，是思考自己的企業(yè)與新股東之間的關(guān)系，并在兩者之間謀求一個合理的平衡點。有很多人在設(shè)法逃避這個問題，躲在“我們是為了股東的短期利益在經(jīng)營這個公司”的說法之后，當(dāng)機構(gòu)投資者成為決定性的股東已經(jīng)成為一個不爭的事實，如何對新股東進(jìn)行教育？股票所表現(xiàn)的股東利益是否就是經(jīng)營公司的宗旨？

我在“創(chuàng)業(yè)者與創(chuàng)新”一文中還預(yù)見到“未來25年里，最需要創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新的領(lǐng)域是政府，而不是企業(yè)或非營利機構(gòu)”，那么首席執(zhí)行官如何帶領(lǐng)這個組織與不斷創(chuàng)新的政府發(fā)展一種動態(tài)的與時俱進(jìn)的關(guān)系？

A：對于有多國業(yè)務(wù)的跨國企業(yè)，這種“社區(qū)關(guān)系”涉及多國、多類伙伴、多種族群的員工和居民，是否更加復(fù)雜？

德：世界經(jīng)濟的基本趨勢推動一體化，而世界政治的基本趨勢推動分裂。2025年的跨國公司靠的將是戰(zhàn)略，當(dāng)然還會依靠所有權(quán)，但是聯(lián)盟、合資、擁有少量股權(quán)、專利技術(shù)協(xié)定和合約將會逐漸成為主導(dǎo)，而這種組織需要一個全新的高管層。擺在未來的大公司，尤其是跨國公司高管層免簽最重要的工作之一，就是尋求公司長短期績效之間的平衡；以及在企業(yè)不同的利益相關(guān)者，即顧客、股東（尤其是機構(gòu)投資者和養(yǎng)老基金）、知識員工和社區(qū)彼此對立的需求之間，尋求平衡。

市場在哪里，經(jīng)營就到哪里。明天的多國公司很可能是一家小型或中興企業(yè)，而不是一家企業(yè)巨頭。企業(yè)巨頭在政治上太惹人注意了。它不是要成為一家“跨國的公司”，而是必須要成為一個“跨國聯(lián)盟”。常見的聯(lián)盟方式有：合資企業(yè)；參股（特別是交叉持股，每個合作企業(yè)擁有其他合作企業(yè)相同的股權(quán)比例）；研發(fā)和營銷合作協(xié)議；交叉授權(quán)和知識交流協(xié)議等等。

常常在一個聯(lián)盟表現(xiàn)很好的時候，聯(lián)盟各方的目標(biāo)沖突也會體現(xiàn)出來。既然這個“孩子”已經(jīng)“長大”了，不同的合作者可能對它有不同的期望。

A：這是否要求“事業(yè)合伙人”有很強的公關(guān)和協(xié)調(diào)能力，他在做各種公關(guān)和協(xié)調(diào)時，應(yīng)該把自己定位成什么身份、站在什么立場呢？

德：作為政治活動家的管理者。一個新的管理者，不論他管理的是企業(yè)、醫(yī)院還是大學(xué)，只有不再把自身視為某個“特殊利益群體”的代言人，并且也不再被別人看成是這樣的代言人，他才會成為有效的管理者。組織的管理者必須把自己確定為公共利益的代表，“普遍意志”的代言人。他不能再指望政治程序還會是整合力量；他本身必須成為整合者；他必須把自身確立為社會利益在生產(chǎn)、執(zhí)行和實現(xiàn)方面的代言人。而這就意味著，任何組織（尤其是企業(yè)）的管理者都必須想清楚為了公共利益政策應(yīng)該如何制定，都必須提供社會凝聚力。他必須在出現(xiàn)“問題”之前、在他對別人的建議做出反應(yīng)之前、在出現(xiàn)糾紛之前做到這一點。然后，他必須要成為倡導(dǎo)者、教導(dǎo)者、支持者。換句話說，管理者將必須學(xué)會制造“爭議”、學(xué)會找出社會問題及其解決方案，學(xué)會代表全社會生產(chǎn)者的利益而不是“企業(yè)”的特殊利益講話。