A：什么是分包伙伴？您在“下一個(gè)社會(huì)”（2001）一文中預(yù)見(jiàn)，在未來(lái)的20或25年內(nèi)，為一個(gè)組織工作的人員當(dāng)中，很可能高達(dá)一半的人并不是由這個(gè)組織雇用訂的，更不是全職員工，年紀(jì)較大的人員更是如此。您能做更多的說(shuō)明嗎？

德：我在2002年的時(shí)候就寫文章解釋了“專業(yè)雇主組織”的興起。20世紀(jì)90年代，美國(guó)成長(zhǎng)最快的服務(wù)是“專業(yè)雇主組織”（professional employer organization，簡(jiǎn)稱PEO），這些公司管理其客戶的員工以及雇用關(guān)系。如瑞士的Adecco公司每個(gè)工作日會(huì)派遣70萬(wàn)名員工到世界各地的企業(yè)工作。這種專業(yè)雇主組織提供各式各樣、不同職位的人才，甚至包括臨時(shí)首席執(zhí)行官。他們負(fù)責(zé)提供全套雇傭關(guān)系和員工管理服務(wù)，包括檔案存放、依法雇用、培訓(xùn)、調(diào)用、晉升、解聘和裁員、退休計(jì)劃和退休金給付。

A：這種分包伙伴除了PEO這樣的公司意外，也可能是個(gè)人，他們不是企業(yè)的全職員工（full time），只是臨時(shí)或者部分工作時(shí)間（part time）的參加企業(yè)的工作，是嗎？

德：勞動(dòng)大軍在規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、教育結(jié)構(gòu)和構(gòu)成上的急劇轉(zhuǎn)變，將淘汰我們最近一百多年來(lái)非常珍惜的一項(xiàng)成就：在規(guī)定年齡退休。不再有“傳統(tǒng)”的勞動(dòng)力；不再是一支“勞動(dòng)力量”，而是各有不同需求、期望和績(jī)效特征的多來(lái)源的“勞動(dòng)大軍”，而且，其分化還在繼續(xù)，和年齡分布有關(guān)，和性別分布有關(guān)，等等等等。規(guī)定年齡上的傳統(tǒng)“強(qiáng)制”退休已經(jīng)死亡，越來(lái)越多的退休者需要繼續(xù)工作，尤其是在通貨膨脹時(shí)期，盡管他們通常是為一個(gè)不同的雇主效力、兼職或者做臨時(shí)工。而且，在這些并未真正退休的退休者中，有越來(lái)越多的人不向稅務(wù)員報(bào)告自己的收入。

大部分我們?cè)犬?dāng)做公理的假定，已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)今的現(xiàn)實(shí)了，使我們的工作和生活有了一種超現(xiàn)實(shí)主義的色彩。

長(zhǎng)壽是就業(yè)市場(chǎng)裂變的原因之一，50年的工作生涯在人類歷史上是前所未見(jiàn)的，若只做一種工作確實(shí)是太長(zhǎng)了。他需要一個(gè)第二職業(yè)生涯，需要一個(gè)新的環(huán)境、有新的同事和新的挑戰(zhàn)。勞動(dòng)力市場(chǎng)裂變的第二個(gè)原因是，所有企業(yè)和組織的平均壽命都在縮短。過(guò)去，組織的壽命通常比員工長(zhǎng)；但是未來(lái)，壽命超過(guò)30年的企業(yè)甚至政府機(jī)構(gòu)不會(huì)很多。人的“第二職業(yè)生涯”和“第二春”在美國(guó)已經(jīng)變成流行用語(yǔ)。這種“提前退休，繼續(xù)工作”的情形，在知識(shí)工作者中特別常見(jiàn)。

A：對(duì)于這種上了年紀(jì)的員工，還有那些年輕員工，真是屬于不同的勞動(dòng)力群體啊。

德：幾乎可以肯定，未來(lái)將會(huì)存在兩種截然不同的勞動(dòng)力群體，大致上可以分為50歲以下和50歲以上兩種年齡段的人群。這兩種勞動(dòng)力的需求和行為可能大不相同，從事的工作也不盡相同。較年輕的群體需要從事比較固定的工作，或至少是一連串的全職工作，以獲得穩(wěn)定的收入。而迅速成長(zhǎng)的年齡較長(zhǎng)的群體將有更多選擇機(jī)會(huì)，而且還能把傳統(tǒng)工作、非傳統(tǒng)工作和休閑活動(dòng)組合起來(lái)，創(chuàng)造出最適合于自己的組合。

這種變化趨勢(shì)要求企業(yè)調(diào)整薪酬制度。我們需要為員工的績(jī)效而不是等級(jí)支付薪酬。我們需要強(qiáng)調(diào)專項(xiàng)工作小組（task-force team）的作用。既然專家們不可能晉升為管理人員，在絕大多數(shù)情況下，這種小組是讓他們形成“大局觀”的唯一辦法。

A：查爾斯·漢迪在其《非理性時(shí)代》一書中也提出“三葉草組織”這種組織結(jié)構(gòu)，其定義是“以基本的管理者和員工為核心，以外部合同工人和兼職工人為補(bǔ)充的一種組織形式”， 三葉草是一種小小的、像苜蓿般的植物，是愛(ài)爾蘭國(guó)家的象征，漢迪使用這種植物來(lái)說(shuō)明今天與未來(lái)的組織模式，第一片葉子代表表核心專家系統(tǒng)，由資深專家、技術(shù)人員和管理人員組成的核心員工。這些員工大多受過(guò)良好的專業(yè)化培訓(xùn)，是企業(yè)高級(jí)管理層的組成力量。第二片葉子由與企業(yè)存在合同關(guān)系的個(gè)人或組織構(gòu)成，通常還包括一些曾經(jīng)為企業(yè)工作過(guò)、但現(xiàn)在為其提供服務(wù)的專家。這些個(gè)人是圍繞企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的行星，但為了更好地完成項(xiàng)目或履行合同，在決策制定方面享有很高的自主權(quán)。 第三片葉子代表的是具有很大彈性的勞動(dòng)力，如兼職工和臨時(shí)工等。在漢迪的模式里，這部分人不僅僅是雇用的幫手，企業(yè)應(yīng)該充分貼近他們，讓他們覺(jué)得自己是組織中的一員，從而高標(biāo)準(zhǔn)地完成工作。這部分工人的決策制定權(quán)通常局限在他們的工作范圍之內(nèi)。 看來(lái)，大量非核心的職能都分包給社會(huì)上的伙伴公司和個(gè)人，而不是全職員工在執(zhí)行了，這樣對(duì)人力資源管理會(huì)帶來(lái)重要的挑戰(zhàn)嗎？

德：人力資源政策第一個(gè)需要解決的問(wèn)題，是要管理起所有為企業(yè)工作的員工，無(wú)論這些員工是否由企業(yè)雇用。第二，企業(yè)必須吸引、維系并激發(fā)已屆正式退休年齡、成為企業(yè)的獨(dú)立外部承包人或者不能成為全職員工的人員，是他們能發(fā)揮生產(chǎn)力。

組織的責(zé)任就是全面審視組織依靠哪些員工的生產(chǎn)力和績(jī)效。無(wú)論這些員工是派遣人才、臨時(shí)人員、組織自身的員工，還是外包公司、供應(yīng)商或是經(jīng)銷商的員工。

我們的培訓(xùn)計(jì)劃、人事政策和監(jiān)督管理都是面向一個(gè)員工群體，尤其是很多政策都是面向昨天典型的職場(chǎng)新人。在人口變化的時(shí)期，我們迫切需要的就是一個(gè)承認(rèn)勞動(dòng)大軍多元化的福利政策。對(duì)一個(gè)員工來(lái)說(shuō)是“福利”的東西，對(duì)另一個(gè)來(lái)說(shuō)可能僅僅是“成本”。福利政策應(yīng)該采取一系列福利選擇的形式，適合于不同員工的福利選擇最好由員工自己做出。

A：為何這類PEO組織迅速出現(xiàn)？是因?yàn)槭俏衅髽I(yè)有更多的靈活度嗎？

德：其實(shí)，很多臨時(shí)人員是為同一個(gè)委托公司長(zhǎng)期工作，甚至年復(fù)一年的工作。因此，靈活度這種解釋并不能道出其根本。究其原因，公司在遵守政府勞動(dòng)法規(guī)上的成本越來(lái)越沉重。根據(jù)美國(guó)小企業(yè)管理局的統(tǒng)計(jì)，1995年（這是最后一個(gè)有這種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的年份），員工在500人以下的美國(guó)企業(yè)，每年光是花在為了尊重政府各項(xiàng)法律、法規(guī)文件以及稅務(wù)方面的規(guī)定上的成本就高達(dá)人均5000美金，這就是為什么有這么多公司跟PEO簽約，雖然臨時(shí)人員每小時(shí)的成本經(jīng)常遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全職雇員的薪資福利成本。

不僅小企業(yè)為降低勞動(dòng)力成本將員工關(guān)系外包，麥肯錫研究報(bào)告表明，財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)如果將員工關(guān)系外包，勞動(dòng)力成本也可以減少25-33%。除了成本外，滿足各種法規(guī)的要求對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層的時(shí)間和精力也造成了沉重的負(fù)擔(dān)。在此之外的一個(gè)重要的原因，是知識(shí)工作的本質(zhì)決定的，就是知識(shí)工作者的高度專業(yè)化所致。也許知識(shí)工作者有直接上級(jí)，但他們不是“下屬”，而是“伙伴”，在他們的專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域中。理當(dāng)由他們發(fā)號(hào)施令。美國(guó)醫(yī)院正用“分塊”外包的方式，例如，輸血由專業(yè)輸血公司管理，這種公司管理許多不同醫(yī)院的輸血部門。在這個(gè)機(jī)構(gòu)中，輸血專家也有晉升機(jī)會(huì)，比以往在一個(gè)綜合醫(yī)院中作為某種“輔助”崗位來(lái)說(shuō)大有改善。這樣，將醫(yī)院里一些零敲碎打的工作進(jìn)行通盤考慮，他們的每一個(gè)顧客，即使是最大的顧客，都缺乏能進(jìn)行有效管理、配置和滿足高度專業(yè)化的知識(shí)工作這的規(guī)模。而這就是PEO能提供的東西。

A：誰(shuí)是這樣派遣人才的真正“老板”呢？

德：英國(guó)石油公司旗下的阿莫克公司的一位高管是這樣回答的（他們的員工包括高級(jí)科學(xué)家在內(nèi)，都由專業(yè)雇主組織?？怂固毓矩?fù)責(zé)管理）：“?？怂固毓局溃绻肜^續(xù)維持我們的合同，就必須滿足我和我同事的需求。雖說(shuō)最終做出解聘或調(diào)動(dòng)某個(gè)員工決策是埃克斯特公司，但這是因?yàn)槲医ㄗh他們這樣做，或者與我深入討論過(guò)。當(dāng)然，我也知道，?？怂固毓緦?duì)我、公司和員工都有義務(wù)――如果埃克斯特公司不能讓員工滿意，員工會(huì)離開(kāi)公司。因此，有一兩次，埃克斯特公司主張調(diào)用某個(gè)我很想留住的員工，說(shuō)這樣對(duì)該員工最好，而且就長(zhǎng)期意義而言，可能對(duì)公司也最好，我就讓步了?！?/p>

顯然，在員工關(guān)系和員工管理方案，新的趨勢(shì)已經(jīng)出現(xiàn)。這種趨勢(shì)并不符合管理書籍中的理論，也不負(fù)責(zé)我們?cè)诠芾韺W(xué)院所教授的知識(shí)，甚至不符合大多數(shù)組織的人力資源部門原來(lái)的設(shè)計(jì)和所定義的功能。

A：如果越來(lái)越多的工作通過(guò)“分包伙伴”而不是“直接下屬部門”來(lái)完成，這需要怎樣的變化？您提出過(guò)“企業(yè)聯(lián)合組織”的理念，能進(jìn)一步解釋嗎？

德：很多大公司習(xí)慣發(fā)號(hào)施令，而在聯(lián)盟或合資方式中，你必須問(wèn)自己：“我們的伙伴想要什么？我們共同的價(jià)值觀和目標(biāo)是什么”。

“企業(yè)聯(lián)合組織”將負(fù)責(zé)把所有成員的產(chǎn)品和服務(wù)推廣到所有市場(chǎng)。每個(gè)成員都持有該“企業(yè)聯(lián)合組織”的一股，而企業(yè)聯(lián)合組織也持有每家成員公司的一小部分股權(quán)。當(dāng)公司走向聯(lián)盟或“企業(yè)聯(lián)合組織”之后，會(huì)更加需要獨(dú)立、有效、負(fù)責(zé)的高管層，由高管層來(lái)負(fù)責(zé)整個(gè)組織的方向、規(guī)劃、戰(zhàn)略、價(jià)值觀和原則，組織架構(gòu)和組織各成員之間的關(guān)系，組織聯(lián)盟、合伙伙伴和合資企業(yè)，以及組織的研發(fā)、設(shè)計(jì)和創(chuàng)新。高管層還必須負(fù)責(zé)管理所有組織都需要的兩大資源：關(guān)鍵員工和資金。高管層對(duì)外代表公司，要處理好和政府、公眾、媒體和工會(huì)的關(guān)系，平衡公司的三個(gè)層面：公司作為經(jīng)濟(jì)的組織，公司作為人的組織以及公司作為日益重要的社會(huì)的組織。在下一個(gè)社會(huì)，公司的高層管理越來(lái)越等同于公司，至于其他的一切都可以外包出去。