A：我們已經(jīng)談到了事業(yè)合伙人與總部的關(guān)系，事業(yè)合伙人一旦獲得新的自主和激勵(lì)后，是否應(yīng)該把自己看作一個(gè)真正的利潤(rùn)中心來(lái)趕緊投入工作？

德：在我的職業(yè)生涯中，我自己犯過(guò)的最大的錯(cuò)誤之一，就是在1945年左右發(fā)明了“利潤(rùn)中心”這個(gè)名詞。其實(shí)，企業(yè)內(nèi)部只有“成本中心”，唯一的利潤(rùn)中心是顧客，還得“支票沒(méi)有被銀行退票的顧客”

A：支票還沒(méi)有被退票？就是說(shuō)“客戶的錢(qián)已經(jīng)真正裝到企業(yè)口袋里了”的意思了，呵呵，這一路真是需要小心呵護(hù)，否則看似可轉(zhuǎn)化的“正的利潤(rùn)”隨時(shí)中間會(huì)被“反轉(zhuǎn)”成“負(fù)的成本中心”了。

德：從現(xiàn)在起，企業(yè)將越來(lái)越清楚地認(rèn)識(shí)到，它們所謂的“利潤(rùn)”實(shí)際上只是成本。一個(gè)企業(yè)、一個(gè)分支機(jī)構(gòu)、一個(gè)市場(chǎng)、一個(gè)產(chǎn)品線都必須收回其資金成本，否則最終將被關(guān)掉或放棄。

任何新行業(yè)的新公司都必須承諾：你必須掙回你所花出去的每一分錢(qián)。

A：對(duì)于事業(yè)合伙人來(lái)說(shuō)，真的是很有緊迫感，成本已經(jīng)發(fā)生，從客戶那里獲得收入真成了頭等大事。在您這么多年的經(jīng)驗(yàn)中，對(duì)正在創(chuàng)業(yè)途中的事業(yè)合伙人，有哪些創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)要提示嗎？

德：有四點(diǎn)是新創(chuàng)企業(yè)常犯的錯(cuò)誤，我將這些錯(cuò)誤歸結(jié)為“創(chuàng)業(yè)的四大陷阱”，其實(shí)這四個(gè)錯(cuò)誤都是可以預(yù)見(jiàn)、可以避免的。

第一個(gè)問(wèn)題是，新企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)自己的新產(chǎn)品或服務(wù)并沒(méi)有在自己想象的地方獲得成功，而是在完全不同的市場(chǎng)中獲得成功時(shí)，就必須接受現(xiàn)實(shí)。很多企業(yè)之所以最后破產(chǎn)，是因?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)辦人固執(zhí)地認(rèn)為自己比市場(chǎng)還了解市場(chǎng)。

第二個(gè)陷阱是，創(chuàng)業(yè)者容易認(rèn)為，在新企業(yè)中，利潤(rùn)是最重要的，但其實(shí)，利潤(rùn)是第二重要的事情，現(xiàn)金流量才是最重要?，F(xiàn)在就應(yīng)該為下一次籌資做準(zhǔn)備。

第三個(gè)陷阱，迅速成長(zhǎng)會(huì)對(duì)企業(yè)造成巨大的壓力，他會(huì)超過(guò)你的生產(chǎn)能力和管理能力。一開(kāi)始，創(chuàng)辦人凡事都親力親為，雖然他有助手，但是沒(méi)有同事，沒(méi)有建立好一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。

第四個(gè)陷阱最難避免，它通常發(fā)生在企業(yè)已經(jīng)很成功，創(chuàng)業(yè)者開(kāi)始把自己看得比企業(yè)還重要的時(shí)候。當(dāng)他自問(wèn)“我想要做什么、我的角色是什么”，這些都是錯(cuò)誤的問(wèn)題，而是應(yīng)該問(wèn)“企業(yè)這個(gè)階段需要什么，我具備這些能力嗎”，創(chuàng)業(yè)者必須開(kāi)始尋找什么才是企業(yè)最需要的，這時(shí)企業(yè)外面的人可以提供很大的幫助。

A：目前中國(guó)正重視“互聯(lián)網(wǎng)+”，也有很多傳統(tǒng)行業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)模式所顛覆的成功故事（如出租車(chē)領(lǐng)域的“滴滴打車(chē)”、物業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的“彩生活”、美甲生活服務(wù)領(lǐng)域的“河貍家”等等）。以前人們談IT只是企業(yè)內(nèi)部的信息化建設(shè)、或者是很復(fù)雜深?yuàn)W的決策支持系統(tǒng)，現(xiàn)在IT和互聯(lián)網(wǎng)走入我們?nèi)粘Ｉ畹囊率匙⌒?。?duì)于用IT和互聯(lián)網(wǎng)來(lái)重塑與客戶的關(guān)系，甚至顛覆傳統(tǒng)企業(yè)，您怎么看？

德：信息革命的真正革命性影響才剛剛被人們感覺(jué)到，而激起或助長(zhǎng)這一影響的不是“信息”，不是“人工智能”，也不是計(jì)算機(jī)和數(shù)據(jù)處理對(duì)決策、政策決定或戰(zhàn)略所發(fā)生的作用，而是電子商務(wù)，即互聯(lián)網(wǎng)作為營(yíng)銷(xiāo)渠道的出現(xiàn)。其爆炸性的出現(xiàn)出人意料，這是10年前或15年前人們根本無(wú)法預(yù)測(cè)的。它正在深刻地改變著經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改變著消費(fèi)者細(xì)分化、消費(fèi)者價(jià)值和消費(fèi)者行為，改變著工作職位和勞動(dòng)力市場(chǎng)。

A：如果是非營(yíng)利機(jī)構(gòu)呢，一些非營(yíng)利機(jī)構(gòu)也在嘗試“事業(yè)合伙人”的實(shí)踐，他們是否也應(yīng)該借助互聯(lián)網(wǎng)來(lái)更好地與捐款人和救助對(duì)象互動(dòng)，并更好地實(shí)現(xiàn)他們各種公益的社會(huì)效益目標(biāo)？

德：互聯(lián)網(wǎng)對(duì)非盈利機(jī)構(gòu)的影響會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)對(duì)營(yíng)利機(jī)構(gòu)的影響，特別是對(duì)高等教育的影響尤為重大。我在“創(chuàng)業(yè)者與創(chuàng)新”（1996）一文中提示說(shuō)，“非營(yíng)利機(jī)構(gòu)需要更多而不是更少的管理，因?yàn)檫@些機(jī)構(gòu)并沒(méi)有盈虧平衡點(diǎn)來(lái)衡量其績(jī)效。非營(yíng)利機(jī)構(gòu)的使命和“產(chǎn)品”必須清晰地定義出來(lái)，并需要持續(xù)不斷地進(jìn)行績(jī)效評(píng)估?！?/p>

A：您在“電子商務(wù)是最重大的挑戰(zhàn)”一文預(yù)見(jiàn)到，“在電子商務(wù)中，送貨會(huì)成為和別人產(chǎn)生差異的地方，變成重要的‘核心競(jìng)爭(zhēng)力’。送貨的速度、質(zhì)量和反應(yīng)能力成為企業(yè)生存的決定性因素，即使對(duì)那些聞名遐邇的大品牌也是如此。可是現(xiàn)有的跨國(guó)公司還沒(méi)有一家是根據(jù)這種需要來(lái)構(gòu)建企業(yè)的，整體而言，根據(jù)這種需求來(lái)構(gòu)建企業(yè)的也是寥寥無(wú)幾，甚至很少有人想到這一點(diǎn)”。這讓我們聯(lián)想到中國(guó)的京東正是這樣做的，他把自建庫(kù)存和物流做成了自己作為電商企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

德：“電子商務(wù)”實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)分開(kāi)，一個(gè)是“把銷(xiāo)售和購(gòu)買(mǎi)分開(kāi)”，一個(gè)是“把制造和銷(xiāo)售”分開(kāi)。對(duì)于第一個(gè)“分開(kāi)”，以前，企業(yè)把貨賣(mài)給經(jīng)銷(xiāo)商，收到訂單和貨款后，銷(xiāo)售就算結(jié)束了，而現(xiàn)在，只要將產(chǎn)品送到（往往是最終）的買(mǎi)方手中，而且直到買(mǎi)方滿意之后，購(gòu)買(mǎi)才算結(jié)束。因此，從事電子商務(wù)必須實(shí)行中央集權(quán)制，但送貨這部分卻需要地方分權(quán)。送貨必須徹底地方化，而且要注意細(xì)節(jié)和精準(zhǔn)性。接下來(lái)，第二個(gè)“分開(kāi)”，在電子商務(wù)中，我們熟悉的“生產(chǎn)”會(huì)變成采購(gòu)，任何從事電子商務(wù)的機(jī)構(gòu)都絕對(duì)沒(méi)有理由畫(huà)地為牢，只銷(xiāo)售和傳播一家廠商的產(chǎn)品或品牌，未來(lái)電子商務(wù)公司會(huì)銷(xiāo)售“所有能夠送貨的東西”。

A：“互聯(lián)網(wǎng)思維”強(qiáng)調(diào)不斷的迭代，即不斷聽(tīng)取客戶的反饋，并迅速地改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，這和以前大企業(yè)中一個(gè)產(chǎn)品的生命周期從研發(fā)到上市再到退市要?dú)v經(jīng)數(shù)月甚至幾年，有了很大的變化。您的看法呢？

德：市場(chǎng)的需求和發(fā)明者的想象幾乎是完全不同的。當(dāng)初發(fā)明拉鏈，是為了在港口將裝重物的袋子，比如裝谷物的袋子，給封裝起來(lái)。沒(méi)有人想到要用在衣服上。 克里斯滕森《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)中所談到的創(chuàng)造性破壞，他強(qiáng)調(diào)這種過(guò)程必須是持續(xù)不斷的，且必須很有組織性。他列舉了一家和他合作過(guò)的某公司的例子，這家公司每隔3個(gè)月就有一群人，一群比較年輕的資歷淺的人，但絕對(duì)不是同一批人，他們會(huì)坐下來(lái)研究公司一部分的產(chǎn)品、服務(wù)、流程或政策，然后提出這樣一個(gè)問(wèn)題：如果我們先前沒(méi)有這樣做，我們現(xiàn)在還會(huì)這樣做嗎？如果答案是否定的，問(wèn)題就變成：我們現(xiàn)在應(yīng)該怎么做。每隔四五年，這家公司就有系統(tǒng)地放棄或修改其產(chǎn)品和流程，尤其是修改公司的服務(wù)。

不僅是“顧客”，還有“非顧客”。如果你看看過(guò)去40年內(nèi)重要的產(chǎn)業(yè)變化，就會(huì)發(fā)現(xiàn)所有變化都是在現(xiàn)有市場(chǎng)、產(chǎn)品或科技之外發(fā)生的。舉例而言，如果你占有30%的市場(chǎng)，你就算是產(chǎn)業(yè)巨人了，但這同時(shí)也證明，70%的顧問(wèn)并不購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品或服務(wù)，而我們對(duì)他們一無(wú)所知。

A：但是如果客戶非?！皶r(shí)尚”，不斷追求最新最炫的產(chǎn)品和體驗(yàn)，那么作為事業(yè)合伙人，就得要求自己的團(tuán)隊(duì)追求最前沿的技術(shù)，這樣是否是非常昂貴的做法？

德：“適合”的技術(shù)不在于是最重大的還是最微不足道的。所謂“適合的”技術(shù)，是可以讓現(xiàn)有的資源變得最富有成果并且也可以創(chuàng)造出最多就業(yè)機(jī)會(huì)的技術(shù)。導(dǎo)致人們抵制科技或結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的是恐懼：對(duì)未知事物的恐懼，對(duì)被人忽視、被人拋棄和孤獨(dú)寂寞的恐懼。

A：當(dāng)事業(yè)合伙人面對(duì)客戶開(kāi)展各種營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售時(shí)，你有哪些提示嗎？

德：我在“營(yíng)銷(xiāo)四課”一文中提煉了四個(gè)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：

收買(mǎi)顧客是沒(méi)有用的，反而會(huì)害了自己。一輪又一輪的特別優(yōu)惠攻勢(shì)（折扣、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、低息或無(wú)息汽車(chē)貸款），雖然每次促銷(xiāo)都能帶來(lái)銷(xiāo)量的增加，但促銷(xiāo)活動(dòng)一結(jié)束，銷(xiāo)量立刻下降，甚至降到比促銷(xiāo)前更低的水平。這些促銷(xiāo)沒(méi)有吸引到什么新的買(mǎi)主；那些已經(jīng)決定要購(gòu)買(mǎi)的顧客會(huì)選擇等待，等待下次促銷(xiāo)的帶來(lái)。由于沒(méi)有利潤(rùn)，公司沒(méi)有錢(qián)去做服務(wù)、代理體系或提升產(chǎn)品自身性能。

只能對(duì)市場(chǎng)上存在的產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。一個(gè)實(shí)例是關(guān)于傳真機(jī)，傳真機(jī)的發(fā)明、技術(shù)、設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)都是美國(guó)人完成的，卻不是由美國(guó)人投入市場(chǎng)。因?yàn)槊绹?guó)人在市場(chǎng)調(diào)研時(shí)提問(wèn)“你愿意花1500美元買(mǎi)一個(gè)電話附屬設(shè)備嗎？你可以用它來(lái)傳遞信件，1美元一頁(yè)，同樣的信件在郵局寄大概要花25美分”?？上攵鸢缚隙ㄊ恰安恍枰?。日本人則是去分析市場(chǎng)而不是做市場(chǎng)調(diào)研。他們知道，在信息產(chǎn)品和通信產(chǎn)品市場(chǎng)，經(jīng)濟(jì)學(xué)不能很好地發(fā)揮指導(dǎo)作用。日本人不問(wèn)“這個(gè)機(jī)器的市場(chǎng)是什么？”而是問(wèn)，“它的功能有什么市場(chǎng)”？當(dāng)他們看到快遞業(yè)務(wù)的高速成長(zhǎng)，他們立體意識(shí)到傳真機(jī)的市場(chǎng)已經(jīng)形成了。

市場(chǎng)由顧客而不是廠商確定，潛在顧客是一個(gè)值得關(guān)注的重要群體。

充分利用社會(huì)變化，視之為機(jī)遇，而人口結(jié)構(gòu)變化是最重要的――同時(shí)也是風(fēng)險(xiǎn)最小的――機(jī)遇。

A：作為事業(yè)合伙人，給總部、自身和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是很重要的，怎樣能做到不斷的增長(zhǎng)呢？

德：在動(dòng)蕩時(shí)期，有條理地拋棄過(guò)去，系統(tǒng)地把資源集中，這兩點(diǎn)是任何增長(zhǎng)戰(zhàn)略的基本要求。一家企業(yè)必須區(qū)分錯(cuò)誤的增長(zhǎng)和正確的增長(zhǎng)，區(qū)分肌肉、脂肪和腫瘤。區(qū)分的原則很簡(jiǎn)單：能在短期內(nèi)促使企業(yè)資源的總體生產(chǎn)力得到提高的任何增長(zhǎng)都是健康的。但是，只能導(dǎo)致規(guī)模擴(kuò)大卻不能在相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)促進(jìn)總體生產(chǎn)力提高的增長(zhǎng)，就是脂肪。最后，任何導(dǎo)致生產(chǎn)力下降的規(guī)模增長(zhǎng)，就算不是致癌的也是會(huì)引起病變的腫瘤。

一家公司應(yīng)該有能力清楚自己的垃圾。需要清除只耗資源不出成果的、已經(jīng)變成了“昨天”的產(chǎn)品、服務(wù)和創(chuàng)業(yè)。樂(lè)于拋棄昨天的企業(yè)實(shí)在是太少了，而這樣一來(lái)，為明天準(zhǔn)備好了充足資源的企業(yè)也就少之又少。

A：作為事業(yè)合伙人剛從總部帶出一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，可能強(qiáng)調(diào)“輕裝上陣”，當(dāng)發(fā)展一段以后，可能團(tuán)隊(duì)規(guī)模又會(huì)不斷擴(kuò)大，如果分蘗出很多層次可能又會(huì)重返“大企業(yè)病”。什么是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的最佳規(guī)模呢？

德：在有些行業(yè)里，最佳規(guī)?？赡軙?huì)上升；而在另一些行業(yè)里，最佳規(guī)?？赡軙?huì)下降?！靶袠I(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位“是質(zhì)量以及向優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域集中的問(wèn)題，而不僅僅是規(guī)模的問(wèn)題。在很多領(lǐng)域，會(huì)有非常大規(guī)模和非常小規(guī)模的經(jīng)濟(jì)，但是沒(méi)有中等規(guī)模的經(jīng)濟(jì)。沒(méi)有立足之地的是處在中間的戰(zhàn)略。試圖把兩者結(jié)合起來(lái)的戰(zhàn)略幾乎肯定不會(huì)達(dá)到目的。這兩個(gè)領(lǐng)域要求不同的行為，提供不同的回報(bào)，適合于不同的脾性。然而，把很多單獨(dú)的小生境結(jié)合在一家企業(yè)里，讓其中的每個(gè)人都針對(duì)特定的市場(chǎng)，面向特定的專業(yè)化，預(yù)先占據(jù)各自獨(dú)立的“收費(fèi)站”位置，這卻是可行的，而且往往是有利的。

A：事業(yè)合伙人在探索期往往資源也是有限的，客戶的需求和有吸引力的業(yè)務(wù)也許很多，是否應(yīng)該注意資源的集中？

德：在動(dòng)蕩時(shí)期，企業(yè)必須保持“瘦而有肉”。除非受到考驗(yàn)和挑戰(zhàn)，否則任何一個(gè)組織都傾向于變得松懈、懶散和不集中?！拔癸枡C(jī)會(huì)、餓死難題”，這就是準(zhǔn)則。資源只有集中才能富有成果；資源的分散和破碎抑制成果的產(chǎn)生。要想把這些資源集中投向?qū)嶋H的和潛在的成果，組織需要付出有條理、有秩序、不間斷的努力。一種方法是準(zhǔn)備兩套預(yù)算，一套是經(jīng)營(yíng)預(yù)算，是為已經(jīng)在落實(shí)的目標(biāo)準(zhǔn)備的；另一套是機(jī)會(huì)預(yù)算，是為新的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃準(zhǔn)備的。即使在一家龐大的企業(yè)里，機(jī)會(huì)預(yù)算也很少會(huì)超過(guò)幾頁(yè)紙。