（注：對話中的提問者為AMT咨詢研究院，簡稱為“A”；回答者為德魯克先生，簡稱為“德”，回答內(nèi)容均來自德魯克先生在《管理未來》、《動蕩時代的管理》、《下一個時代的管理》等著作中的原話，用斜體的楷體字來表示，這些著作由機械工業(yè)出版社出版，我們對出版社和譯者一并致謝）

A：德魯克先生，您在《動蕩時代的管理》一書中談到“雙頭怪”，說傳統(tǒng)組織正被改造成為“雙頭怪”，在這樣的組織里，自主的管理機構(gòu)和自主的專業(yè)機構(gòu)并存于共生的緊張狀態(tài)之中，您能解釋地更多嗎？

德：有一句老話，“你不能靠醫(yī)生來經(jīng)營一家醫(yī)院，但是沒有醫(yī)生你也不能經(jīng)營一家醫(yī)院”。所有的企業(yè)都正在變成“雙頭怪”――企業(yè)的績效取決于專業(yè)人員；這些人獻身于各自的學科而不是企業(yè)，他們越專注就越約有成果，但是與此同時，他們又不得不為實現(xiàn)整個企業(yè)的目標而工作。

A：這個比喻很形象，“雙頭怪”的一頭是管理平臺，類似我們通俗說的“總部”，另一頭是一個個專業(yè)人員或?qū)I(yè)團隊，非常類似本文一直討論的“事業(yè)合伙人”這種擁有專業(yè)知識和更大自主權(quán)的人員。以前傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)往往是金字塔形的，即一層層的經(jīng)理上下級關(guān)系，企業(yè)中尤其有大量的中層經(jīng)理，那么傳統(tǒng)組織在被改造成“雙頭怪”時，中層會怎樣呢？

德：今天的組織結(jié)構(gòu)是以不同的管理層級組成的，這些管理層級大部分是信息中轉(zhuǎn)站。未來，管理層級會變得越來越少。我們將越來越多地把組織看成是同心的、重疊的、協(xié)調(diào)的圓圈，而不是金字塔。從第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束到20世紀80年代初的35年里，企業(yè)管理的變化趨勢是設立越來越多的管理層級，聘用越來越多的專業(yè)管理人員，而現(xiàn)在，則出現(xiàn)了相反的變化趨勢。

A：英國管理思想大師查爾斯·漢迪（Charles Handy） 在其代表作《工作與生活的未來》中也提出了“聯(lián)邦制組織”這一概念，意指不同的團體聯(lián)合起來，以某種共同的身份站在同一面旗幟下。他認為，“聯(lián)邦追求的是做大，但做大的途徑卻是保持小型化，至少是保持獨立，把自治與合作結(jié)合在一起”。英國《金融時報》稱他是歐洲屈指可數(shù)的“管理哲學家”，并把他評為僅次于您的管理大師。那么這種高度自治是否會不需要總部，成為一種“無政府”狀態(tài)？有人認為，規(guī)范的管理、有秩序的制度化的受控、大規(guī)模的運營將來就沒有用了，只留下很多個人工作室一樣的“小而美”的由少數(shù)專業(yè)化人員組織的微型團隊，他們掛靠在這個管理平臺或那個管理平臺上，不時從這個管理平臺游離切換到另一個管理平臺，這讓我們聯(lián)想到“一地雞毛”、“無政府組織”，是這樣么？

德：管理層是組織的“器官”，它可以把一個散亂的群體轉(zhuǎn)化為一個有序的組織，把人為的努力轉(zhuǎn)化為組織的績效。但是，明天的管理層很可能會表現(xiàn)為非常不同的形式。管理層的限制、控制、結(jié)構(gòu)、權(quán)力以及說辭很可能都會徹底改變。

將來肯定不會只有一種公司，而會出現(xiàn)多種不同類型的公司。

組織需要“最高管理層”，需要一個最終的“司令部”——就像動物的軀體需要骨架一樣。如果出現(xiàn)危險或緊急情況，組織就需要一個明確的決策核心，需要一個清楚的聲音和命令的統(tǒng)一。這位管理者必須確保專業(yè)人員會真正地負起責任、建立標準、設定目標并嚴格地參照這些標準和目標來評價他們的績效。

A：我們能寄希望于專業(yè)團隊會自然地組織起來，完全按照市場化供需關(guān)系那支“看不見”的手，進行臨時和隨機的組合嗎？

德：我們似乎應該變成一群快樂的船員，很自然地在公司這條船上同舟共濟嗎？這并沒有成為現(xiàn)實，而且短期內(nèi)也不會實現(xiàn)。原因很簡單：首先，當這條船要沉下去的時候，你不會召開民主會議，你必須下命令。需要有一個人站出來說：“別害怕，就這么辦”。若沒有決策者，你就永遠做不了決策。

A：漢迪也有和您所見略同的觀點，他說，“一位首席執(zhí)行官在解釋自己的角色時這樣說道：‘我大部分時間是傳教士。我們對外需要競爭，對內(nèi)卻需要合作?！@是對聯(lián)邦互相依賴原則最簡潔的描述，根據(jù)這個原則，每個部分都需要依靠中央和其他各個部分才能生存下去。過度的獨立可能帶來分裂，或者把全然不同的部分隨意捏合在一起，就成了大雜燴而不是聯(lián)邦了。不幸的是，誤解聯(lián)邦比沒有聯(lián)邦更糟糕。誤解的聯(lián)邦會成為效率低下的分權(quán)組織，或者叫做無頭組織或空心組織?！边@么說，“雙頭怪”組織的兩個“頭”都非常重要，缺一不可、有互補性，是嗎？不能認為有了專業(yè)人員在一線完成業(yè)務本質(zhì)性的工作（如教書的老師、研發(fā)產(chǎn)品的工程師、開處方的醫(yī)生、寫代碼的程序員），就幾乎有了一切，還是需要相應的“總部平臺”或“聯(lián)邦政府”發(fā)揮不可或缺的作用（比如學校、公司、醫(yī)院），對嗎？信息不對稱是否也是一個問題，比如患者直接找到一位專業(yè)醫(yī)師就診，如果就診療有異議，怎么辦呢？如果沒有醫(yī)院或者仲裁機構(gòu)，患者就處于明顯的劣勢了。不僅是就診的問題，各種行業(yè)都有客戶，當客戶直接面對擁有知識的專業(yè)人員發(fā)生“一對一的信息嚴重不對稱的關(guān)系”，應該都有這個問題。

德：專業(yè)人員總是抵制想讓他們負責的企圖。他們不對外行負責，他們的認同依據(jù)是資格而不是績效。然而在現(xiàn)代社會里，“專業(yè)人員”或者說那些自認為擁有獨特的系統(tǒng)性知識并且主要對這些知識負責的人，恰恰是社會及其績效能力的核心。社會必須要求這些人想清楚他們應該對什么負責，要求他們對自己的貢獻負起責任。專業(yè)人員是否應該負責這已經(jīng)不再是問題。唯一的問題是，他們將建立自己的標準還是將等待外來強加的標準。

A：傳統(tǒng)組織一定要發(fā)生這種變化嗎？如果繼續(xù)維持那種總體集權(quán)的管理，只是讓員工處理一個片段的工作，只要去被動的執(zhí)行，是否是難以為繼？

德：組織要超越其他競爭者，唯一的方法就是從同一批人身上，得到更多的東西，也就是說，要靠管理知識工作者，得到更高的生產(chǎn)力。在知識型的組織中，讓體制有生產(chǎn)力的是一個個員工的生產(chǎn)力。在傳動勞動力中，員工為體制服務，但在知識型組織中，體制必須為員工服務。

A：朝向“雙頭怪”組織或“聯(lián)邦制”組織的變革，會有很大的風險嗎？會不會嚴重地削弱總部的力量、導致失控？很多組織（包括企業(yè)和非營利組織）已經(jīng)意識到，總部應該思考作為“一個平臺”的價值，而不是直接執(zhí)行者的價值，很多企業(yè)也正在制定“平臺化發(fā)展”的戰(zhàn)略，您怎么看？總部如果不去事事插手業(yè)務，把重點進一步放在對未來發(fā)展趨勢的判斷、戰(zhàn)略、模式、平臺的價值，這樣是否會“太虛”？

德：在很多的市場中，你只有處在兩個極端才能成功：要么是作為少數(shù)的市場領導者之一，可以設定標準；要么是作為一個專家，雖然只能提供范圍很窄的產(chǎn)品和服務，但卻在知識、服務和適應特定需求方面具有突出的優(yōu)勢，因而能夠獨樹一幟。

變革無法避免，應對必出自創(chuàng)新。創(chuàng)新不是去冒險，成功的創(chuàng)新者是所謂的“保守的”創(chuàng)新者，他們發(fā)現(xiàn)未來，力圖把未來的風險降到最低。管理的任務就是發(fā)現(xiàn)未來的變化，并通過企業(yè)創(chuàng)新去適應這種變化。

大部分以改變社會、市場或顧客為目標的創(chuàng)新都是失敗的。成功的創(chuàng)新是利用變化，而不是試圖創(chuàng)造變化。要像利用那些由人口特性、知識和科技以及世界經(jīng)濟的變化所導致的變革、機會和環(huán)境的動蕩，我們必須補充哪些執(zhí)行能力。

真正的戰(zhàn)略管理是管理明天的不確定性；真正的戰(zhàn)略管理要“管理”的是各種“要素”，戰(zhàn)略管理與日常管理的最大區(qū)別就在于他的抽象性，它是一個抽象的、具有創(chuàng)造性的、充滿活力的工作。抽象是一種天賦、智商和經(jīng)驗。

盡管我們不能預言未來，我們卻可以找出那些已經(jīng)發(fā)生并且將會產(chǎn)生重大而又可預知的影響的重要發(fā)展。不確定的未來既是可預測的也是不可預測的，可預測的是未來發(fā)展的大趨勢，不可預測的是未來的精確圖景。

A：一些企業(yè)在實踐“事業(yè)合伙人”時，強調(diào)創(chuàng)業(yè)精神、大膽創(chuàng)新，您的看法是？創(chuàng)業(yè)精神是否就意味著顛覆行業(yè)、大膽試錯？

德：西方歷史上有一次規(guī)模很大的創(chuàng)業(yè)時期，在第一次世界大戰(zhàn)前60年，這個時期是從1851年的倫敦萬國工業(yè)產(chǎn)品大博覽會開始的，它同時也開啟了第二次工作革命。當時所有新產(chǎn)業(yè)都處于一種真空狀態(tài)，10年間英國人發(fā)明了第一種苯胺染料開啟了現(xiàn)代化學工業(yè)，德國人發(fā)明了第一個電動馬達開啟了現(xiàn)代電氣工業(yè)，收割機的發(fā)明開創(chuàng)了機械化農(nóng)業(yè)，橫貫大西洋的海底電纜和定期輪渡開始運營。熊彼特認為，經(jīng)濟唯一穩(wěn)定的狀態(tài)是“動態(tài)不均衡“，創(chuàng)新者從事的“創(chuàng)造性破壞”是經(jīng)濟驅(qū)動力。

創(chuàng)業(yè)精神是一種訓練，一種相當嚴格的訓練。德魯克第一定律是所有事情都轉(zhuǎn)化為行動，并且如果不轉(zhuǎn)化為行動的話，那就什么事也做不了。在動蕩時期，管理層的首要任務就是確保組織的生存能力，確保組織結(jié)構(gòu)的堅實和穩(wěn)固，確保組織有能力承受突然的打擊、適應突然的改變、充分利用新的機會。

A：在一個集團的內(nèi)部提倡創(chuàng)業(yè)精神，是可能的嗎？

德：深入觀察每一扇“變革之窗”，大企業(yè)必須學會創(chuàng)新，這也意味著必須重塑自我。首先，創(chuàng)新意味著對昨天的系統(tǒng)性拋棄。其次，創(chuàng)新意味著對創(chuàng)新機會的系統(tǒng)性搜索——在一項技術(shù)、一個流程、一個市場的弱點中搜索；在新知識的轉(zhuǎn)化時間中搜索；在市場的需求和要求中搜索。再次，創(chuàng)新意味著樂于面向創(chuàng)業(yè)精神來組織，樂于以創(chuàng)造新業(yè)務而不是創(chuàng)造新產(chǎn)品或改進老產(chǎn)品為目標。最后，創(chuàng)新意味著樂于在現(xiàn)有的管理體系之外單獨地建立創(chuàng)新企業(yè)，樂于構(gòu)造適合于經(jīng)濟學和創(chuàng)新控制的會計概念，以及適合于創(chuàng)新者的（非常不同的）薪酬政策。

A：大公司能怎樣培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)精神呢？

德：組織從傳統(tǒng)的金字塔向“雙頭怪”的轉(zhuǎn)變也是一個需要得到管理的轉(zhuǎn)變。在內(nèi)部設立一個小組，讓這個小組采用與其他部門不同的做法。你帶6歲大的孩子去遠足時，不會叫他背20公斤的背包。我們采取的方式必須要鼓勵而不是處罰企業(yè)的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變，必須要促使而不是禁止人員的流動。

A：您在“新經(jīng)濟還未出現(xiàn)”（2000）一文中，這樣做了預見，“我們今天所知道的公司形式，已有120年的歷史，再過25年，公司恐怕都不存在了。也許，它們在法律和財務上可以繼續(xù)生存，但是，在結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟上不會存在了”。那么，這種“雙頭怪”的新型組織為什么會出現(xiàn)呢？僅僅是經(jīng)理人要求更大自主權(quán)這種主觀的需求嗎，還是巨大的客觀因素在驅(qū)動？

德：“雙頭怪”的出現(xiàn)也是人口動態(tài)的結(jié)果。是的，人口結(jié)構(gòu)和人口動態(tài)方面的變化這樣重要、這種真實。發(fā)達世界將必須接受這樣一些事實：接近工作年齡的年輕人數(shù)量銳減；學校教育迅速升級，年輕人的期望因此驟然提升；勞動大軍日趨多元化――女性已經(jīng)在工作參與上（但未必是在工作理念上）與男性平起平坐；“工作”已經(jīng)不再一定意味著一份全職的、終身的職位；強制退休的時代已經(jīng)終結(jié)，尤其是認為一個人“退休”后就會自動“停止工作”的假定已經(jīng)不再成立。而在發(fā)展中國家，在經(jīng)濟上、社會上和政治上都最為重要的問題，將是如何為潮水般涌現(xiàn)地接近工作年齡的年輕人找到工作。

A：人口結(jié)構(gòu)和人口動態(tài)？經(jīng)濟學家、企業(yè)家和政治家通常沒有對人口這樣宏觀的驅(qū)動力給予更多的注意。

德：企業(yè)家和政治家必須要做出的決策的時間跨度只有5-10年，而傳統(tǒng)的人口轉(zhuǎn)變的時間跨度往往是四五十年。在我們需要投入的因素中，有越來越多不是來自我們所能控制的人員或組織，而是來自跟我們只是有某種關(guān)系的人員和組織，他們是伙伴，是我們不能命令的人。

A：漢迪也談到宏觀的、客觀的“不可抗力”對新型組織變革的驅(qū)動，他指出類似于聯(lián)邦制國家運作機制的“松緊型組織”正在成為大型組織演進的趨勢，這是出于平衡全球化和本地化、平衡規(guī)模效應和靈活性的需要。他認為，“聯(lián)邦這種方法緩慢而艱難地演進著，目的就是同時吸收兩方面的優(yōu)點：規(guī)模可以保證它們在市場上和金融領域的影響力，同時還能帶來一定的規(guī)模經(jīng)濟效益；而小單位則賦予了它們靈活性和社區(qū)感，后者是人們越來越看重的?！彼赋鲆屄?lián)邦制組織發(fā)揮效力，需要認識到它不僅是一種結(jié)構(gòu)，同時還是思維方式的變化。在你看來，“雙頭怪”組織中發(fā)生變化不僅是總部的角色，對于專業(yè)人員，也需要思維方式的深刻變化嗎？

德：在計劃經(jīng)濟體制下，決策總是最高層制定的。這也是計劃經(jīng)濟的本質(zhì)（當然，這也正是中央計劃不能起作用的主要原因）。做什么以及做多少、產(chǎn)品外觀、產(chǎn)品成本全部由中央計劃確定，另外還包括雇傭人數(shù)、工作的工資和獎金、工作職位和晉升等。所有這些都是由那些制定計劃的最高層決定的，執(zhí)行計劃者只提供很少的意見或者根本不參與。因此，沒有人習慣決策，他們沒有接受過這方面的培訓，也沒有經(jīng)受過實踐經(jīng)驗。然而市場經(jīng)濟的本質(zhì)和優(yōu)點是：貼近市場和由顧客做決策。在市場經(jīng)濟里，沒有單純的“利潤”，只有“利潤和虧損”；沒有單純的“回報”，只有“風險和回報”；并且，自由也不是完全沒有約束，它意味著自律和責任。